El documento presenta los objetivos de comprender cómo las empresas usan la administración de recursos humanos para ganar ventaja competitiva e identificar métodos de selección de empleados. También define el liderazgo, estilos de liderazgo y componentes de la motivación, y explica cómo la dirección, comunicación y establecimiento de metas influyen en el desempeño.

2. OBJETIVOS
 Conocer cómo las compañías usan la administración del recurso humano para ganar
ventaja competitiva.
 Identificar los diferentes métodos disponibles para seleccionar nuevos empleados.
 Establecer por qué las empresas invierten tanto tiempo en capacitación y desarrollo.
 Definir el liderazgo e identificar sus componentes.
 Explicar los diferentes estilos de liderazgo basados en el uso de la autoridad.
 Conocer los tipos de comportamiento que los gerentes necesitan motivar en las
personas.
 Explicar cómo se debe recompensar el buen desempeño.

3. DEFINICION DE DIRECCION
La función administrativa de la DIRECCION es el proceso consistente en influir en las
personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y
grupales.
Por medio de la función Dirección, los administradores ayudan a las personas a
darse cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial y
contribuir al mismo tiempo al cumplimiento de los propósitos de la empresa.

4. La Dirección es la tercera función administrativa, sigue a la planeación y a la
organización. Definida la planeación y establecida la organización, falta poner en
marcha las actividades y ejecutarlas. Este es el papel de la Dirección: poner en
acción y dinamizar la empresa. La Dirección tiene mucho que ver con las
personas. Está directamente relacionada con la disposición de los recursos
humanos en la empresa.
Dirigir es: Dirigir los esfuerzos hacia un propósito común, comunicar, liderar y motivar.

5. EJEMPLO DE DIRIGIR

6. La Dirección necesita comunicar, liderar y motivar.

7. COBERTURA DE LA DIRECCIÓN
La dirección puede darse en tres niveles diferentes:
1. Dirección global: abarca la empresa como una totalidad; es la dirección
propiamente dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en
su respectiva área. Corresponde al nivel estratégico de la empresa.
2. Dirección departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es
la llamada gerencia. Cobija al personal de mandos medios, es decir, el plano
intermedio en el organigrama. Corresponde al nivel táctico de la empresa.
3. Dirección operacional: orienta a cada grupo de personas o tareas. Es la llamada
supervisión. Agrupa al personal representado en la base del organigrama y
corresponde al nivel operacional de la empresa.

8. No existen empresas sin personas, la dirección constituye una de las más complejas
funciones administrativas porque implica orientación, asistencia en la ejecución,
comunicación, motivación, en fin, todos los procesos por medio de los cuales los
administradores procuran influir en sus subordinados para que se comporten
según las expectativas y consigan los objetivos de la organización.

9. AUTORIDAD Y PODER
La autoridad se refiere al poder inherente a una posición dentro de la organización, la
cual se delega a través de la descripción de los cargos, títulos organizacionales,
políticas y procedimientos de la empresa. La autoridad es la clave del proceso
administrativo y representa el poder legal o derecho de mandar o de actuar. El poder
significa el potencial para influir. El concepto de autoridad está implícito en el de
poder, lo que no ocurre inversamente, pues la autoridad proporciona poder de
mandar, mientras que el poder no siempre proporciona autoridad.

10. FUENTES POTENCIALES DE PODER EN
LAS ORGANIZACIONES
 Poder Legítimo El líder con poder legítimo tiene el derecho o la autoridad para
decir a los demás qué hacer; los empleados están obligados a cumplir las
órdenes. Tiene el nombramiento en el cargo.
 Poder de recompensa El líder que tiene el poder de recompensa influye sobre
otros porque controla recompensas valiosas; la gente cumple los deseos del líder
para percibir esos beneficios.
 Poder de coerción. El líder con poder de coerción controla los castigos; la gente
cumple para evitar esos castigos. En general, los gerentes de nivel bajo cuentan
con menor poder de coerción y de recompensa que los gerentes medios y de alto
nivel.

11. FUENTES POTENCIALES DE PODER EN
LAS ORGANIZACIONES
 Poder referente El líder con poder referente tiene características personales que
atraen a los demás; la gente cumple por admiración, un deseo de aprobación,
simpatía personal o un deseo de ser como el líder. Un ejecutivo incompetente,
antipático, que inspira poco respeto tiene poco poder referente.
 Poder de pericia. La persona que tiene poder de pericia cuenta con cierta
experiencia o conocimiento; la gente cumple porque cree que puede aprender de
ella o ganar de esa pericia.

12. LOS PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN
RELACIONADOS CON LA DIRECCIÓN SON:
 PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO:
Este principio hace énfasis en que cada subordinado debe rendir cuentas a un solo
superior. La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la
delegación simultánea de las funciones de varios superiores en un solo subordinado,
sin que ninguno de ellos efectúe un control amplio sobre las actividades de éste. Este
principio también se denomina principio de autoridad única, y es bastante valioso
para el esclarecimiento de las relaciones de autoridad y responsabilidad.
El principio de unidad de mando se aplica a los procesos de organización y dirección.
Se funda en el supuesto de que el subordinado tiene más facilidad de rendir cuentas
a un solo superior, y trabaja mejor de este modo, pues evita dividir la lealtad,
enfrentar problemas de prioridad y recibir órdenes contradictorias.

13. PRINCIPIO DE DELEGACIÓN
La delegación es una técnica específica de dirección. El proceso de delegación
abarca asignación de tareas, delegación de autoridad y exigencia de responsabilidad
para ejecutarlas. Dado que la responsabilidad no puede delegarse, quien la delega
no tiene otra alternativa que exigir responsabilidad a sus subordinados en el
cumplimiento de sus obligaciones.
Si asignación es vaga, el subordinado quizá no comprenda cuáles son sus deberes y
falle en su cumplimiento, no por incapacidad o incompetencia suya, sino por ignorar
cuál es la mejor manera de realizarlos.

14. ACTITUDES PERSONALES DEL
ADMINISTRADOR QUE CONDICIONAN
FUERTEMENTE LA DELEGACIÓN
 Receptividad
 Disposicion para delegar
 Disposicion para tolerar los errores ajenos
 Disposicion para confiar en sus subordinados
 Disposicion para establecer y utilizar controles amplios

15. PRINCIPIO DE AMPLITUD DE CONTROL
La amplitud de control se refiere a la cantidad de subordinados que cada órgano o
cargo puede tener, de modo que pueda influir en ellos de manera adecuada.
Se estima que el número óptimo, va de seis a diez subordinados (Dale Yoder) para
cada jefe, se han establecido varias reglas al respecto.

16. 4. PRINCIPIO DE COORDINACIÓN O DE
RELACIONES FUNCIONALES
La coordinación se fundamenta en la comunicación, es decir, en la
información y orientación que deben trasmitirse, en todas las
direcciones y en todos los niveles y sectores. Mediante la
comunicación se conocen los objetivos y los trabajaos que deben
ejecutarse, se aclara como marchan las cosas y las providencias
que han de tomarse, y se aglutinan y armonizan las diversas
actividades que tienen que desarrollarse por separado.

17. EL LIDERAZGO
El LIDERAZGO es la influencia interpersonal ejercida en una situación, orientada a la
consecución de uno o diversos objetivos específicos mediante el proceso de
comunicación humana.

18. TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO
Las teorías sobre liderazgo pueden clasificarse en tres grandes grupos: a) teorías de
rasgos de personalidad; b) teorías sobre los estilos de liderazgo y c) teorías
situacionales de liderazgo.
Las teorías de rasgos de personalidad, son las más antiguas, y según las mismas, el
líder posee algunos rasgos específicos de personalidad que lo distinguen de las
demás personas, es decir, características marcadas de personalidad mediante
las cuales puede influir en el comportamiento de sus semejantes.

19. RASGOS PRINCIPALES DE LOS LÍDERES
(SEGÚN TEORÍAS DE PERSONALIDAD)
 Rasgos fisicos: energía, apariencia, estatura y peso.
 Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima.
 Rasgos sociales: cooperación, habilidades interpersonales y habilidad
administrativa.
Rasgos relacionados con el trabajo: interés en la realización, persistencia e iniciativa.

20. TEORIAS SOBRE ESTILOS DE
LIDERAZGO
Son teorías que estudian el liderazgo en términos de los estilos de
comportamiento del líder en relación con sus subordinados. La
teoría explica el liderazgo en términos de los estilos de
comportamiento, es decir: Autoritario, liberal y democrático.

21. LIDERAZGO AUTORITARIO
 El líder fija las directrices sin participación del grupo.
 El líder determina cuál es la tarea que cada uno debe ejecutar y
quién es su compañero de trabajo.
 El líder es dominante. Elogia

22. LIDERAZGO DEMOCRATICO
 Las directrices son debatidas por el grupo y decididas por éste con
el estímulo y apoyo del líder.
 La división de las tareas queda a criterio del grupo y cada miembro
tiene la libertad de escoger a sus compañeros de trabajo.

23. LIDERAZGO LIBERAL
 Libertad completa en las decisiones grupales o individuales;
participación mínima del líder.
 La participación del líder en el debate es limitada; presenta algunos
materiales al grupo y aclara que suministrará información, sí la
solicitan.
 La división de las tareas y la elección de compañeros queda a
cargo del grupo. Absoluta falta de participación del líder.

24. LA MOTIVACION PARA EL DESEMPEÑO
Fuerzas que llenan de energía, dirigen y sostienen los esfuerzos de una
persona. Entender por qué las personas hacen lo que hacen en su
trabajo no es tarea fácil para el gerente. La motivación se refiere a
las fuerzas que dan energía, dirigen y sostienen los esfuerzos de
una persona. Una persona muy motivada trabajará mucho para
alcanzar sus metas. Con la capacidad y el entendimiento
adecuados del trabajo, dicha persona será sumamente productiva.
El comportamiento humano no depende sólo del pasado, o del futuro,
sino del campo dinámico actual, que es “el espacio de vida de la
persona y su ambiente psicológico”, es decir el comportamiento ©
es una función de la personalidad y el ambiente que la rodea.

25. TIPOS DE MOTIVACION
a). Motivación de logro:- Es el impulso que tienen algunas personas de
superar retos y obstáculos para alcanzar metas. Un individuo
impulsado por el logro desea desarrollarse, crecer y avanzar en la
escala del éxito. El logro es importante por sí mismo, no por las
recompensas que le acompañan
B.Las personas motivadas por afiliación: trabajan mejor cuando se les
reconocen sus actitudes positivas de colaboración. Tambien, los
individuos motivados por afiliación suelen seleccionar amigos para
que trabajen con ellos.

26. TIPOS DE MOTIVACION
c). Motivación por la competencia.- Se basa en realizar un trabajo de
alta calidad. Los empleados motivados por la competencia buscan
la excelencia en su trabajo, desarrollan habilidades para solucionar
problemas y luchan por ser creativos. Lo más importante es que
estos individuos se benefician de sus experiencias. En general,
tienden a desempeñar un buen trabajo por su satisfacción interna y
el reconocimiento de los demás.
d). Motivación por el poder.- Es un impulso por influir en los demás y
modificar situaciones. Las personas motivadas por el poder desean
causar un impacto en su organización y están dispuestas a correr
riesgos para lograrlo.

27. Las necesidades humanas básicas, son fuerzas que conscientes o
inconscientes determinan el comportamiento del individuo. La
motivación se refiere al comportamiento causado por necesidades
internas del individuo, el cual se orienta a lograr los objetivos que
pueden satisfacer tales necesidades.
Esta teoría de las necesidades humanas expresa que los tres niveles o
estados de motivación corresponden a las necesidades fisiológicas,
psicológicas y de autorrealización.

28. TIPOS DE NECESIDADES
Las necesidades fisiológicas, son las llamadas necesidades primarias,
vitales o vegetativas, se relacionan con la supervivencia del
individuo, son innatas e instintivas y exigen satisfacciones
periódicas y cíclicas. Las principales necesidades fisiológicas son
alimentación, sueño, actividad física, satisfacción sexual, abrigo y
protección contra los elementos y seguridad física contra los
peligros.
Las necesidades psicológicas, son necesidades secundarias, -
exclusivas del hombre- adquiridas y desarrolladas en el transcurso
de la vida. Representan un patrón más elevado y complejo de
necesidades que casi nunca quedan satisfechas a plenitud. Las
principales necesidades psicológicas son: Necesidad de seguridad
íntima, necesidad de participación, necesidad de autoconfianza y
necesidad de afecto.
Por último, las necesidades de autorrealización son las más elevadas,
producto de la educación y la cultura. Son la síntesis de las demás
necesidades.

29. ESTABLECIMIENTO DE METAS
La teoría de establecimiento de las metas afirma que las personas
tienen metas consistentes que las llenan de energía y dirigen sus
pensamientos y comportamientos hacia un fin. Por tanto, una
persona que desee ser contador público titulado, tiene una meta
que guía la elección que hace de escuelas, cursos, preparación
para exámenes profesionales y estrategias para entrevistas de
trabajo. Una persona cuya meta es convertirse en un empresario
autoempleado estará motivado hacia acciones diferentes y más
adecuadas para su personal.

30. EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
La comunicación es el intercambio de información entre los individuos;
por tanto, constituye uno de los pilares fundamentales de la
experiencia humana y la organización social.
La comunicación se aplica a todas las fases de la administración, es
particularmente importante en la función de dirección. La
comunicación es la transferencia de información de un emisor a un
receptor, el cual debe estar en condiciones de comprenderla.

31. LA COMUNICACIÓN EN LAS
ORGANIZACIONES
La comunicación hoy día debe fluir más velozmente que antes. Para ser
eficaz un administrador precisa de la información necesaria para la
ejecución de las funciones y actividades administrativas.
El flujo de la comunicación en la organización En una organización
efectiva, la comunicación fluye en varias direcciones: hacia abajo,
hacia arriba y a los lados.

32. TRES TIPOS DE COMUNICACIONES
CLASICAS
La comunicación escrita tiene la ventaja de proporcionar registros,
referencias y protecciones legales. La comunicación escrita
también promueve la uniformidad de políticas y procedimientos y
en algunos casos puede reducir costos.
La comunicación Oral puede ocurrir en un encuentro frente a frente
entre dos personas o en la exposición de un administrador ante un
público numeroso; puede ser formal o informal y puede ser
planeada o accidental.
Su ventaja es que hace posible un rápido intercambio de
retroalimentación inmediata. Sin embargo también tiene la
desventaja de que no siempre permite ahorrar tiempo, como lo
sabe todo administrador que haya asistido a reuniones sin
acuerdos ni resultados. Estas reuniones pueden ser costosas en
términos de tiempo y dinero.

33. TRES TIPOS DE COMUNICACIONES
CLASICAS
La comunicación NO VERBAL, se hace a través de expresiones faciales
y los movimientos corporales y puede apoyar o contradecir a la
comunicación verbal, lo que explica el dicho de que las acciones
son más elocuentes que las palabras.

34. LOS MEDIOS ELECTRÓNICOS EN LA
COMUNICACIÓN
Los administradores deben reconocer diversos medios electrónicos que
favorecen la comunicación, tales como las computadoras, los
teléfonos celulares, radiolocalizadores, etc. Las teleconferencias
producto de las telecomunicaciones son un ejemplo del dinamismo
que han alcanzado las comunicaciones.

35. SUGERENCIAS PARA MEJORAR LA
COMUNICACIÓN
Los emisores de mensajes deben concebir claramente lo que desean
comunicar.
2. Que la codificación y decodificación se realicen con símbolos
familiares tanto para el emisor como para el receptor del mensaje.
3. La planeación de la comunicación no debe hacer en el vacío, su
contenido debe ser acorde con el nivel de conocimientos del
receptor.
4. Es importante considerar las necesidades de los receptores de la
información.
5. Elegir adecuadamente el tono de voz, las palabras, la congruencia
entre lo que se dice y el modo en que se dice.
6. Debe esperarse o asegurarse que el receptor entendió el mensaje.

36. DINAMICA DE GRUPO
La dinámica de grupo es la suma de intereses de sus integrantes, la
cual puede ser “activada” mediante estímulos y motivaciones para
lograr mayor armonía y acercamiento.
El estudio del grupo es importante para el administrador porque las
personas son el elemento común en las organizaciones y,
generalmente, a éstas se les distribuye en grupos para que
ejecuten su trabajo. Es necesario pues conocer la dinámica de
grupo y los cambios.

37. Los grupos pueden participar en el proceso de cambio desde tres
perspectivas diferentes: como instrumento de cambio, como meta
de cambio y como agente de cambio.
El grupo como meta de cambio implica un cambio en los patrones de
grupo, su estilo de liderazgo, su ambiente emocional, todo para
cambiar finalmente el comportamiento de los individuos; la meta
de cambio es el grupo.
El grupo como agente de cambio, implica que ciertos cambios solo
pueden ser provocados por medio de actividades organizacionales
de grupos que actúen como agentes de cambio.

38. INTEGRACIÓN DE PERSONAL
La Integración de personal consiste en ocupar y mantener así los
puestos de la estructura organizacional. Esto se realiza mediante la
identificación de los requerimientos de fuerza de trabajo, el
inventario de las personas disponibles y reclutamiento,
contratación, ascenso, evaluación, planeación de carreras,
compensación y capacitación o desarrollo tanto de candidatos
como de empleados en funciones a fin de que puedan cumplir
eficaz y eficientemente sus tareas.

39. El proceso de planeación de RH ocurre cuando se realizan las
siguientes actividades:
A. Pronósticos de demanda Quizá la parte más difícil de la planeación
de los recursos humanos es hacer los pronósticos de demanda;
esto es, determinar cuánta gente se necesita y de qué tipo. Los
pronósticos de demanda de necesidades de gente se derivan de
los planes de organización.
B. B. Pronósticos de oferta de mano de obra: En concierto con la
proyección de demanda, también se debe pronosticar la oferta de
mano de obra; esto es, estimaciones de cuántos y qué tipos de
empleados tendrá realmente la organización. Al realizar un análisis
de oferta, la organización estima número y calidad de sus
empleados actuales así como la oferta externa de trabajadores.
Para calcular la oferta interna, la compañía, se apoya usualmente
sobre experiencias pasadas con rotación, terminaciones, retiros o
promociones y transferencias. Ayuda mucho en el pronóstico de la
oferta un sistema computarizado de información sobre recursos
humanos.

40. C. Reconciliación de la Oferta y la Demanda:
En algunos casos, las organizaciones encuentran que necesitan más
gente de la que tienen actualmente (es decir, déficit de mano de
obra). En tales casos, las compañías pueden contratar nuevos
empleados, promover a los actuales a nuevas posiciones o
capacitar otros para que se cambien en otras áreas dentro de la
organización. Las organizaciones pueden hallar que tienen más
gente de la que necesitan. Si esto se detecta en ascenso, pueden
emplear el desgaste – rotación normal de empleados – para
reducir el excedente. En otras condiciones, la empresa puede
despedir empleados o transferirlos a otras áreas.

41. D. Análisis de Puestos: En tanto que la oferta y demanda de la mano de
obra son actividades bastante “macro” conducidas a nivel
organizacional, la planeación de RH también contiene un lado
“micro” llamado análisis del puesto. El análisis del puesto hace dos
cosas. Primero dice al gerente de RH lo relacionado con el puesto
mismo: las tareas esenciales, deberes y responsabilidades
involucradas en el desarrollo del trabajo. A esta información se le
llama descripción del puesto. Segundo, el análisis del puesto
describe las habilidades, conocimientos, capacidades y otras
características necesarias para el desempeño del puesto. A esto se
le llama especificación del puesto.

42. INTEGRACIÓN DE PERSONAL EN LAS
ORGANIZACIONES
Una vez completada la planeación de RH, los gerentes pueden
enfocarse a la integración de personal de la organización. Esta
función consiste de tres actividades relacionadas; reclutamiento,
selección y recolocación.
RECLUTAMIENTO. Las actividades de reclutamiento ayudan a aumentar
el grupo de candidatos que se podrían seleccionar para un puesto.
El reclutamiento puede ser interno en la organización
(considerando empleados actuales para promociones y
transferencias) o externo.

43. INTEGRACIÓN DE PERSONAL EN LAS
ORGANIZACIONES
SELECCIÓN La selección se basa en el reclutamiento e implica
decisiones acerca de a quién contratar.
Algunos de los instrumentos de selección de personal pueden ser:
Solicitud e Historial
b. Entrevistas
Verificación de referencias.
d. Pruebas de personalidad.
e. Pruebas de drogas
f. Pruebas de capacidad cognoscitiva.
g. Pruebas de desempeño.
h. Pruebas de integridad
Confiabilidad y validez

44. Los administradores deben no solamente tomar decisiones acerca de
la selección y contratación de nuevos empleados, es también tarea
de los directores tomar decisiones sobre las reducciones de la
fuerza de trabajo, realizar despidos y ajustes de terminación de
contratos.
Los despidos. Es difícil despedir a cualquier empleado, más cuando la
compañía así lo hace con un número sustancial de su fuerza de
trabajo, los resultados pueden estremecer los cimientos de la
organización. Las víctimas de la reestructuración encaran todas las
dificultades de ser despedidos; pérdida de autoestima, búsquedas
de empleo desmoralizantes y el estigma de hallarse sin trabajo.

45. EL DESARROLLO DE LA FUERZA DE
TRABAJO
Las habilidades y el rendimiento de empleados y gerentes tiene que ser
elevado continuamente. Cubrir los requisitos involucra capacitación
y actividades de desarrollo y evaluación del rendimiento para
propósitos de retroalimentar y motivar a la gente a desempeñarse
al máximo.

46. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
La capacitación usualmente se refiere a enseñar a trabajadores de
bajo nivel cómo realizar sus trabajos actuales, mientras que
desarrollo implica enseñar a los gerentes y a los empleados
profesionales habilidades más amplias para sus trabajos actuales y
futuros.

47. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Es la medición del desempeño del trabajo de un empleado. Esta
evaluación tiene dos fines básicos: Primero, sirve a un propósito
administrativo. Aporta información para adoptar decisiones de
salario, promoción y despido, y provee documentación que
justifique estas decisiones ante los tribunales. Segundo, sirve como
un propósito de desempeño. La información se usa para
diagnosticar necesidades de capacitación, planeación de carreras y
similares.

48. LAS RELACIONES LABORALES
Son el sistema de relaciones entre los trabajadores y la administración.
Los sindicatos reclutan miembros, recogen cuotas y se aseguran
que los empleados sean tratados con justicia con respecto a
salarios, condiciones de trabajo, y otros aspectos. Cuando los
trabajadores se organizan con el propósito de negociar con la
administración para mejorar sus salarios, horario o condiciones de
trabajo, se involucran dos procesos: La sindicalización y la
negociación colectiva.

49. IGUALDAD DE OPORTUNIDADES DE
EMPLEO.
En diferentes países incluyendo a HONDURAS, rigen actualmente varias
leyes en apoyo a la igualdad de oportunidades en el empleo. Ellas
prohíben prácticas de empleo discriminatorias por causa de raza,
color, región, origen nacional, sexo o edad (dentro de escalas de
edades específicas).