ベンチャーマネージャーのマニュアル④ピープルマネジメントの技術
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ベンチャーマネージャーのマニュアルを作りました。 note(https://note.com/nagam)もご覧ください。
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ベンチャーマネージャーのマニュアル④ピープルマネジメントの技術
- 7. 感情でつながるために ■全身全霊・全人格をもって相手の話を聞く ■惜しみなく与える ■敬意を持つ 人は自分の話を聞いてほしい・理解してほしい あなたの話をするよりも、相手の話を聞く方がよほど相手 に喜んでもらえる メンバーを目的達成のための道具として利用しない メンバーから何か得ようとする前に、自分がメンバーに 何ができるのか、徹底的に考え実行する どんな人からも学ぶことができるし、人に優劣はない その人の個性を尊重し、その人に最大限の敬意を払う 表面的なコミットはすぐにバレる。やるなら、“本気で”“心から”やる 7
- 10. マネジメントにおける“見る”とは 興味をもつ 把握する 伝える “見る” 全メンバーの働きに興味をもつ 全メンバーの働きを把握する 本人に直接聞く 本人の仕事の現場に出向く 周囲に聞く 把握した働きの感想を伝える よかった点 もっと頑張ってほしい点 興味をもつ、把握する、伝えるということを常に行い、 メンバーを“見る”ことで支援する メンバー業務の変化は激しいので、一度やれ ば終わりなのではなく、常に行う 10
- 15. 言葉だけで伝えようとしない 言葉だけで伝えようとしない 視覚、聴覚も駆使して伝えようと努力する 7% 38% 55% 言語 聴覚 言葉そのもの 専門用語や抽象的な言葉などはできる限り避け 平易な言葉で伝えるよう努める 声の速さ・大きさ・口調 はきはきとゆっくりわかりやすく伝える 視覚 見た目・表情・しぐさ・ビジュアル 視覚的に工夫してわかりやすく指示をする 人から受け取る情報の影響度 (メラビアンの法則) 15
- 19. 直接関与の方針 業務に対する スキル十分 業務重要度高 業務重要度低 定点確認 定期的な業務報告を聞 く 必要により議論をして アイデアを与える お任せ 定期的な業務報告を チャットや資料で得る のみ 共同ワーク マネージャーが業務要 件までインプットする、 もしくはPJTの一員とし てともに動く 修行 人を育成できる機会。 育成目的に合わせてマ ネージャーは関与する。 直接関与においては、 業務重要度とメンバースキルに合わせた関与を行う 業務に対する スキル不十分 19
- 25. ティーチング コーチング フィードバック 知らないことや、足りないスキルを教えてあげる 相手に質問をし、相手に気づきを与え、相手を導く 客観的な事実を伝えてあげる 3つのスキルの概要 25
- 26. それぞれが有効なシーン ティーチング コーチング フィードバック 相手にその知識や能力が無い、かつ相手が自分で学ぶ にはハードルが高いこと 事実に向き合わない限り変化を期待できない時 相手の中に答えがあるとき 26
- 29. ティーチングの方法 やって見せる 事例を使う たとえ話を使う ナレッジを伝える 経験を話す コンテンツを読ませる 実際にやってほしいことを、マネージャーがやって見せる ある事例を元に、教えたい事を教える 身近なわかりやすい事例を元に話す 自分が持っている学びを人が使える形にし、それを伝える その状況に似た、自らの経験を話す 教えたいことを記載している書籍やネット記事を読んでもらう 29
- 31. ティーチングが得意になるには • 「引き出し」を増やすことに尽きる • そのためにやることは2つ。 「知識のインプット」「日々の業務の学びの言語化」 • 前者は勉強あるのみ。勉強量に比例してうまくなる。 • 後者は毎日5分、自分の一日を振り返りGood/Moreを記録 する。毎日やればそのうち膨大な量の引き出しになる。 31
- 36. ベンチャーマネージャーのコーチングスキル全体像 コーチングの土台 × 目標達成 要因分析 経験学習 キャリア構築 チャンク アップ/ダウン オープン /クローズ 4つフレーム 2つの技術 4つのフレームと2つの技術でメンバーを成功に導く 36
- 37. ベンチャーマネージャーのコーチングスキル全体像 コーチングの土台 × 目標達成 要因分析 経験学習 キャリア構築 チャンク アップ/ダウン オープン /クローズ 4つフレーム 2つの技術 37
- 38. コーチングの土台①コーチングモードに入る 上司－メンバーの関係だと コーチングはやりにくい。 “今日はコーチだ”と宣言し立ち位置を変える 立ち位置の変更 3つのコーチングマインド 上司という立場からコーチという立場への変更を宣言し、 コーチングマインドに入る Goal 緊張するな・・ 話しやすい！ 上司モード コーチモード メンバーが安心して 自分の考えを話せるよう、 コーチとしてのマインドセットを行う メンバーへの 愛情 相手の 気づきを重視 評価・判断 しない 38
- 42. ベンチャーマネージャーのコーチングスキル全体像 コーチングの土台 × 目標達成 要因分析 経験学習 キャリア構築 チャンク アップ/ダウン オープン /クローズ 4つフレーム 2つの技術 42
- 43. 目標達成フレーム 相手の目標と現実のGAPを認識してもらい、 そのGAPを相手のアイデアで埋めるフレーム 目標 現状 リソース 方針 アクション 実行促進 目標達成方法が曖昧な時 活用シーン 質問のフレーム メンバーが目標達成 に向けた方法を見い だせていない時 業務が複数たまって おり何から手をつけ てよいのか混乱して いる時 業務過多気味で混乱して いるとき ・あなたが得たい結果はどのようなものですか？ ・達成基準はどのようなものですか？(何を・いつ) ・その目標を達成することにどんな意味がありますか？ ・現在はどのような状況ですか？ ・目標達成に向けてはどのような壁がありますか？ ・目標達成をするために、あなたはどのようなリ ソースを活用できますか？ (知識・スキル・予算・協力者など) ・目標達成に向けてどのような方針を立てますか？ ・大方針を3つ掲げるとすればどのようなものですか？ ・方針を実現するためにはどのようなアクションが 考えられますか？ ・その中でも特に重要なものはどれですか？ ・では、この面談が終わった後は何を行いますか？ 43
- 47. ベンチャーマネージャーのコーチングスキル全体像 コーチングの土台 × 目標達成 要因分析 経験学習 キャリア構築 チャンク アップ/ダウン オープン /クローズ 4つフレーム 2つの技術 47
- 48. 要因分析フレーム 起こったことの要因を探ってもらい次の一手につなげてもらう 結果の認識 要因のアタリ 活用シーン 質問のフレーム 要因を深掘ることが 次の一手につながり そうな時 要因分析に時間をか けず、クイックに行 いメンバーと共通認 識にしたい時 ・今回はどのような結果が出ましたか？ ・当初の目標に比べ、どのようなGAPがありましたか？ ・何が要因として考えられますか？ ・そのうち大きな要因と考えられるものはどのような ものがありますか？ ・そのように考えるのはなぜでしょうか？ ・その要因が起きたのはどのような理由でしょうか？ ・もう1度やるとすれば、どのようなことを 改善できたのでしょうか？ ・今回の分析を踏まえ、今後はどのような方針で 臨むのが良いでしょうか？ ・では、この面談が終わった後は何を行いますか？ 戦略の精度を高めたい時 要因分析をスピーディに 行いたい時 行動改善 次の一手 実行促進 要因深掘り 48
- 51. ベンチャーマネージャーのコーチングスキル全体像 コーチングの土台 × 目標達成 要因分析 経験学習 キャリア構築 チャンク アップ/ダウン オープン /クローズ 4つフレーム 2つの技術 51
- 52. 要因分析フレーム 経験から学びを得てもらい、メンバーの成長を加速させる 経験の 振り返り 結果の認識 学びの 言語化 今後の活用 実行促進 活用シーン 質問のフレーム メンバーが学びを得る ための良い経験ができ たとき 成功体験を自分の力が 実現した成功だと認識 してもらい、自信をつ けてほしいとき ・今回はどのような経験をしましたか？ ・具体的にはいつ誰とどのようなことをしたのですか？ ・今回の結果はどのように捉えていますか？ ・当初想定していなかったことは、どのような出来事 でしたか？ ・今回の出来事から学べたことはどのようはことが ありましたか？ ・具体的にどのような出来事からそれを学びましたか？ ・今回の学びを、これからの仕事にどう活かして いきますか？ ・では、この面談が終わった後は何を行いますか？ メンバーの学びを促進し たい時 メンバーに自信をつけて ほしい時 想定との 違い 52
- 55. ベンチャーマネージャーのコーチングスキル全体像 コーチングの土台 × 目標達成 要因分析 経験学習 キャリア構築 チャンク アップ/ダウン オープン /クローズ 4つフレーム 2つの技術 55
- 56. 要因分析フレーム メンバーのキャリアにおける現在地を明らかにし、 マネージャーとして力になる 活用シーン 質問のフレーム メンバーが自分の キャリアへの答えを 見いだせていない時 メンバーが次のチャ レンジを見いだせて おらず成長が鈍化し そうな時 ・キャリアにおける理想の最終ゴールはどのようなもの ですか？ ・ベンチマークとなるようは人はいますか？(社外含め) ・現在はどのような位置づけなのでしょうか？ ・目標達成に向けてあなたの能力や知見など足りないと ころはありますか？ ・1年後だと目標はどのようなものになりますか？ ・キャリア目標達成に向けてあなたが活用できるリソー スはどのようなものがあるでしょうか？ (機会、チームメンバー、事業) ・今後どのような方針でキャリア目標達成に向かってい きますか？ ・では、この面談が終わった後は何を行いますか？ メンバーがキャリアに悩 んでいる時 メンバーに次の高みを目 指してほしいとき 現在の仕事 キャリア 目標 リソース の確認 方針 アクション 実行促進 ・方針を実現するためにはどのようなアクションが 考えられますか？ ・その中でも特に重要なものはどれですか？ 56
- 60. ベンチャーマネージャーのコーチングスキル全体像 コーチングの土台 × 目標達成 要因分析 経験学習 キャリア構築 チャンク アップ/ダウン オープン /クローズ 4つフレーム 2つの技術 60
- 61. チャンクアップ/ダウンとは 回答の粒度を質問により調整することで、 より有益な行動を導く チャンク アップ チャンク ダウン ■回答を一般化・抽象化・概念化する そのことにはどのような意味があるか？ そこから見えてくる戦略・方針はどのようなものか？ そのことはどのような学びや示唆を与えてくれるか？ ■回答を一般化・抽象化・概念化する 具体的にはどのようなことなのか？ アクションとしてはどのようなことを行うのか？ 実際の役割はどのようなものだったのか？ 例) モチベーションアップ、戦略策定、 学びの促進などに有効 評価、目標の精緻化、行動計画の精緻化 などに有効 例) 61
- 62. チャンクアップ/ダウンの活用例 新規のリードを 増やしていこうと 思います チャンク アップ チャンク ダウン • そのことはこの事業の 将来にどうつながりま すか？ • そのことは社会にとっ てどのような意味があ りますか？ • 具体的には何件増やそ うと考えていますか？ • どのように増やそうと 考えていますか？ • 戦略の立案 • モチベーションアップ • 目標の精緻化 • 行動計画の精緻化 効果質問 62
- 63. ベンチャーマネージャーのコーチングスキル全体像 コーチングの土台 × 目標達成 要因分析 経験学習 キャリア構築 チャンク アップ/ダウン オープン /クローズ 4つフレーム 2つの技術 63
- 64. オープン/クローズとは オープンクエスチョン・クローズドクエスチョンを使い分け より有益な回答を導き出す オープン クエスチョン クローズド クエスチョン ■回答自由度の高い質問をし、多くの情報を引き出す ■シンプルな答えで回答できる質問を行い、決断や行動を迫る この目標を設定しますか？ このアクションを行いますか？ そのことを彼には伝えますか？ 例) 相手が良い答えを見つけることをサポート するときに有効 決断、行動など相手を動かすときに有効 例) 実現したいことはどのようなことですか？ どのように達成しようと考えているのですか？ そこからどのようなことが学べますか？ 64
- 66. 【まとめ】ベンチャーマネージャーのコーチングスキル全体像 コーチングの土台 × 目標達成 要因分析 経験学習 キャリア構築 チャンク アップ/ダウン オープン /クローズ 4つフレーム 2つの技術 4つのフレームと2つの技術でメンバーを成功に導く 66
- 67. コーチングがうまくなるために • まずは土台だけでも徹底し、話をしっかり聞く • とにかく回数をこなすことが重要、実践にチャレンジして みる • マネージャー同士でコーチングの練習をし合う 67
- 76. フィードバックがうまくなるために • 普段観察した事実をメモでストックしておく • その事実を伝えることでどのような変化を期待するのか、 言語化して臨む • 相手の混乱に無理にその場で対処しない、ただ受け止める 76
- 77. フィードバックの注意点 • 相手がパニックゾーンで仕事をしていないか十分確認する。 パニックゾーンに入っている際にフィードバックをすれば、 相手にかなりのダメージを与えてしまう • 実施判断は独断で行うのではなく、上司やパートナーメン バーに事前に相談し、客観的な意見を得て慎重に判断する • フィードバック後は気持ちは落ちるので、事前にサポート メンバーを用意しておく • サポートメンバーはフィードバックされたメンバーの話を 聞いてあげる 77