Kepimpinan strategik (strategic Leadership)

Fasilitator: Muhamad Bustaman Abdul Manaf
Pensyarah Cemerlang- MP Pengurusan (DG 54)
Institut Aminuddin Baki, KPM
HP: 60199890524/ email: mbustaman@iab.edu.my 2
Kepimpinan
Strategik
10/28/18 mbustaman@iab.edu.my

Fahami bagaimana kepemimpinan strategik
memungkinkan pembentukan dan pelaksanaan
strategi
Dapat berfikir, bertindak, dan mempengaruhi secara
strategik dalam membuat keputusan dan menyelesai
masalah
sediakan pelan tindakan perubahan kendiri bagi
memantapkan amalan kepemimpinan strategik
Pemimpin
Strategik
10/28/18 mbustaman@iab.edu.my 3

Kerangka Kandungan Sesi Latihan:
1. Memahami konsep kepimpinan strategik dan peranannya
dalam peningkatan prestasi organisasi
2. Membuat penilaian kendiri dalam amalan pengurusan
seharian berkaitan amalan berfikir strategik (BS), bertindak
strategik (BS) dan mempengaruhi strategik (MS) untuk membuat
keputusan dan menyelesaikan masalah.
3. Mengenal pasti aspek amalan BS, BS dan MS yang perlu
diperkasakan.
4. Menyediakan pelan tindakan perubahan untuk meningkatkan
lagi keberkesanan amalan di tempat kerja
Aktiviti: Bengkel, pembincangan dan pembentangan kumpulan,
inventori dan mini kuliah.

Tentatif Jadual
8.30-10.15 10.15-
10.45
10.45 – 12.30 12.30 –
2.15
2.15 – 4.15
Pengenalan kpd Kepimpinan
Strategik
rehat Kemahiran Berfikir Secara
Strategik
rehat Kemahiran Berfikir Secara
Strategik
Kemahiran bertindak secara
strategic
rehat Kemahiran bertindak
secara strategik
rehat Kemahiran Mempengaruhi
Secara strategik

•Honesty
•Open-mindedness
•Willingness to act
•(I cannot teach anybody anything, I can
only make them THINK – Socrates)
H.O.W to get the most from this
course?

Apa yang telah saya pelajari Tindakan saya
Diri
Tempat kerja
mbustaman@iab.edu.my 7
Rekod Pembelajaran
10/28/18

Pelan Tindakan
•Aktiviti/Tindakan yang akan dilakukan
•Bila bermula dan tamat
•Sumber
•Pengukuran prestasi aktiviti dan sasaran prestasi
•Risiko & Peluang

Induksi
• Untuk meningkatkan tahap pemikiran strategik semasa anda atau pasukan anda menghadapi
cabaran, ajukan soalan berikut:
• 1. Apa data luaran atau industri yang penting untuk analisis dan respons saya terhadap cabaran
tersebut?
• 2. Mengapa penting kita berjaya dengan cabaran ini?
• 3. Bagaimanakah cabaran ini (dan penyelesaian dan pendekatan saya) berkaitan dengan isu dan
cabaran di tempat lain dalam organisasi?
• 4. Siapa pemegang kepentingan utama? Data apa yang mereka miliki (pendapat, keperluan,
pengalaman, perspektif, dll.) Yang relevan dengan cabaran dan tanggapan saya?
• 5. Dengan cara apa pengalaman dan bias saya sendiri membataskan pandangan saya mengenai
keadaan ini?
• 6. Bagaimana saya dapat menyusun semula cabaran dan melihatnya dari sudut yang berbeza?
• 7. Apa faktor tunggal, jika ada tindakan susulan, yang akan menghasilkan pengaruh terbesar
pada hasil akhirnya?

Apakah yang anda nampak?

Apa yang anda nampak?

INSERT LOGO HERE
Pengenalan Konsep Kepimpinan Strategik (KS)
Definisi KS
Model Pemimpin Strategik dan Ciri-Cirinya
Peranan Anda Sebagai Pemimpin
Strategik

A study of 6,000 senior
executives revealed that only
8 percent turned out to be
strategic leaders.
(2015, Rooke)

18 mbustaman@iab.edu.my10/28/18

Apakah perkataan untuk menerangkan maksud
kepimpinan strategik?
Activiti 1:
Apakah perkataan yang terkeluar dari minda anda apabila menjelaskan
kepimpinan strategik?
Activiti 2:
Adakah ilmu kepimpinan itu sains atau seni?

Elemen Utama Dalam
Kepimpinan
20
Asas Kepimpinan
Ability to
Communicate
Clearly and
Convincingly
Mission & Vision
Keupayaan
memberi
semangat
Keupayaan
mempengaruhi
kebolehpercayaan
+ Keupayaan
mendapat
sokongan

ELEMENTS OF BEING STRATEGIC
21
BEING STRATEGIC
Knowing the
current position
and its distance
from the M&V
Having a clear
image of
organisation’s
M&V
Ability to see
the ‘big
picture’
Having multiple
strategies to
achieve M&V
mbustaman@iab.edu.my10/28/18

ELEMENTS OF STRATEGIC LEADERSHIP
22
STRATEGIC LEADERSHIP/Kepimpinan Berprestasi tinggi
Ability to
generate
‘buy-in’
Being Strategic in
thinking, acting,
influence in
strategic way
Basic Leadership
Elements

STRATEGIC LEADERSHIP DEFINITION
23
Strategic Leadership is a basically the combination of a leader
having all the basic leadership elements + being able to be
strategic in thinking and action

MODEL
KEPIMPINAN
STRATEGIK
”Becoming A Strategic
Leader: Your Role in Your
Organisation’s Enduring
Success
mbustamanIABKPM1910/28/18 mbustaman@iab.edu.my 24

Model Kepimpinan Strategik
Apakah yang sedang berlaku
sekarang?
Bagaimanakah cara untuk
membuat ianya berlaku?
Apakah yang perlu berlaku?
Bagaimanakah cara untuk
mempastikan ianya kekal
berlaku?
Kepimpinan
strategik

Pemimpin
Strategik
Berfikir
(thinking)
Bertindak
(acting)
Berpengaruh
(influence)
Backbone kepada pengurusan organisasi cemerlang

1. Berfikir secara strategik - Mulakan dengan memahami hubungan
kompleks antara organisasi anda dan persekitarannya. Dengan
menggunakan pengetahuan itu, anda kemudian dapat membuat
keputusan yang memudahkan kejayaan organisasi anda.
2. Bertindak secara strategik - Ambil tindakan tegas yang sesuai dengan
arah strategik organisasi anda - walaupun terdapat kekaburan, kerumitan,
dan kekacauan.
3.Pengaruh secara strategik - Membangun komitmen terhadap arah
strategi organisasi dengan mengundang orang lain ke dalam proses
strategik, menjalin hubungan di dalam dan di luar organisasi, dan
memanfaatkan budaya organisasi dan sistem pengaruh.

Berfikir Strategik
Berfikiran
sistem
‘Reframing' ‘Relecting'

Bertindak
Strategik
Bina Hala
Tuju
Penjajaran Komitmen

Pengaruh
Strategik
Kepercayaan Fasilitator Coaching

Fasa 2 :
Memperkasakankemahirankepimpinan
strategik:BerfikirStrategik
mbustaman@iab.edu.my 3210/28/18

Bengkel: Semak Tahap Amalan
Kepimpinan Strategik

Kemahiran Berfikir Strategik (KBS)

Strategic Thinking
Generating Options
What might happen?
Strategic Decision Making
Making choices
What will we do?
Strategic Planning
Taking Action
How will we do it?
Options
Decisions
Actions

Apakah yang dimaksudkan
tabiat berfikir secara strategik
(strategic thinking habits)

Mengintegrasikan masa depan ke dalam proses
membuat keputusan hari ini (berdasarkan
masalah hari ini) dengan berfikir secara
besar/luas, mendalam dan jauh/masa panjang.
Definisi Pemikiran Strategik (w)

•Pemikiran strategik adalah keupayaan untuk
melepaskan isu-isu hari ini dan meletakkan diri sendiri
didalam masa depan.
•Keupayaan melukis rupa bentuk sasaran masa depan
yang inginkan melangkaui pengalaman hari ini
•Tempoh masa 5 tahun adalah minima (Nolan et.el,
2008)
Definisi Pemikiran Strategik

The strategic thinkers mindset we need!
• 1. Learn – be curious, up to date, ask Q, seek others opinion
• 2. Change - be flexible, analyze situations
• 3. Sense – be wise, fact- linear or non linear
• 4. Future focus and present – opp& risk, conditions
• 5. Positive outlook- challenges as opportunities and believe that success is
possible
• 6. Openness- welcome new ideas & criticism
• 7. Breadth - continually work to broaden knowledge & network (cause & effect
linkages- system)
• 8. Soft side/heart and head - aspirasi

The Strategic Thinking Skills
Analytical
Creative
Divergent
Synthesis
Intuitive
Critical
Evaluative
Integrative
Pragmatic
Tactical
Reasoning
Practical
Strategic
Solutions
Future
Forward
Convergent
Deductive
Inductive
Holistic
Linear Non Linearmbustaman@iab.edu.my 4110/28/18

Bengkel: Sila taksir
tahap amalan berfikir
strategi dalam kerja
seharian anda.

SYSTEMS THINKING
(PEMIKIRAN SISTEM)

Sila rujuk kepada
Inventori satu: Penilaian
kendiri Berfikir Sistemik
Masa: 5
minit
KENALPASTI TABIAT ANDA BERFIKIR
SISTEMTIK ( Systems Thinking)
10/28/18

The Strategic Thinking Skills 1: Systems Thinking
• merujuk kepada kemampuan pemimpin
untuk melihat sistem secara holistik
dengan memahami sifat, kekuatan,
corak, dan hubungan yang membentuk
tingkah laku sistem yang memberikan
pilihan untuk tindakan.

Pemikiran sistem

• i) Pemikiran sistem ialah satu bentuk pemikiran yang mengajak
seseorang tersebut melihat sesuatu permasalahan dalam konteks
yang lebih menyeluruh/holistik. (paradigma yang lebih luas)
• ii) Setiap permasalahan yang timbul dalam sesuatu entiti
mempunyai hubung-kait dengan entiti-entiti yang lain dalam
sesebuah sistem.
• iii) Setiap permasalahan memerlukan penglibatan semua entiti
dalam mengenalpasti punca serta tindakan penyelesaian yang
diperlukan.
Kelebihan Berfikir Secara Sistemik

• iv) Seseorang individu mampu mengenalpasti
penyebab utama kepada sesuatu permasalahan dan
kesan-kesan masalah tersebut kepada entiti yang
berkaitan dengannya.
• v) Pemikiran sistem bukan hanya melihat kepada
kesan dan punca permasalahan keseluruhan sistem
tetapi juga kepada tindakan penyelesaian dan kesan
daripada tindakan tersebut dalam sistem.

• Tabiat Baik
• Cuba untuk memahami peraturan atau corak aliran dari maklumat yang ada
• Mendapati bahawa dalam kebanyakan kes, perubahan luaran memerlukan perubahan dalaman terlebih
dahulu
• Melihat kepada punca masalah sebelum mengambil/merangka tindakan.
• Mengenalpasti perkara yang memberi kesan secara tidak langsung kepada yang lain
• Cuba untuk memahami bagaimana fakta-fakta yang dibentangkan dalam masalah berkaitan antara satu
sama lain
• Cuba untuk mengenal pasti faktor luaran yang boleh menjejaskan kerja
• Cuba untuk memahami bagaimana orang-orang dalam sistem/organisasi berkaitan antara satu sama
lain
• Menyiasat tindakan yang perlu diambil untuk membetulkan percanggahan antara apa yang dikehendaki
dan apa yang wujud
• Mencari langkah-langkah penambaikan berterusan dalam jangka panjang
• Melihat perubahan dalam struktur organisasi yang boleh membawa kepada peningkatan yang ketara
dan berkekalan
Tabiat Individu Berfikiran Sistemik

• Melihat ' Gambar Besar' dalam maklumat yang disediakan sebelum
memeriksa butir-butir dan membuat keputusan
• Mendapatkan maklum balas yang khusus kepada prestasi organisasi anda
• Fikirkan tentang bagaimana bahagian yang berlainan dalam organisasi
mempengaruhi satu sama lain dalam tindakan mereka.
• Tabiat Buruk
• Lihat hubungan secara individu/silo berbanding dengan menjadi
sebahagian daripada jalinan rangkaian.
• Memecahkan masalah ke dalam bahagian-bahagian kecil sebelum
menentukan masalah keseluruhan, ini melambatkan untuk membuat
keputusan.
• Kemungkinan mengabai kuasa kepakaran, pengalaman dan kos

Kemahiran “scanning”

Aware of own worldview…
10/28/18
It’s irrelevant/ priorities

Collect right information? How?
10/28/18

Curious…
Explore, learn, reflect
10/28/18

History of SWOT Analysis
• SWOT analysis technique was found by Albert Humphrey who led a research project at
Stanford University in the 1960s and 1970s.
• He used the data from Fortune 500 companies to identify why corporate planning failed.
• His research identified a number of key areas that were critical to corporate planning and
the tool used to explore each of the critical areas was called SOFT analysis.
• Albert Humphrey and the original research team used the following categories:
“What is good in the present is Satisfactory, good in the future is an Opportunity; bad in the present
is a Fault and bad in the future is a Threat.”
• In 1964, at a conference the F in ‘SOFT’ was changed to a W, and thus, the emergence of
‘SWOT’ Analysis as we know it today came into existence.
Copyright ©2016 MBustamanAM IAB MOE 57

What is SWOT Analysis?
SWOT Analysis enables a
group/individual to handle everyday
problems and look at traditional
strategies from a new perspective.
It is used as framework for
organizing and using data
and information gained
from situation analysis of
internal and external
environment.
SWOT Analysis is a planning tool
used to understand Strengths,
Weaknesses, Opportunities and
Threats involved in a
project/business.
SWOT

Hakcipta terpelihara Muhamad Bustaman/IAB/KPM/2006 60
Bagaimana maklumat dikumpul?
• Semakan dokumen dan rekod
• Kajian:
• Soalselidik
• Temubual
• Pemerhatian
• Hasil-hasil penyelidikan
• Sorotan literatur

I-SWOT

Analisis SWOT
Kekuatan (Strength – S)
S1 : Guru Besar berpengalaman (10 tahun)
S2 : GB sebagai Pengerusi MGB Daerah Selatan
S3 : GPK yang komited dan berpengalaman
S4 : 100% guru terlatih dan bertauliah
S5 : 100% staf mengambil bahagian dalam semua
aktiviti sekolah yang dirancang
S6 : Guru-guru inovatif , kreatif dan berwibawa
S7 : Guru Cemerlang dalam Pengurusan SPBT (SISBUT)
memenangi Anugerah SPBT Cemerlang
S8 : Terdapat 35% guru lelaki dan melibatkan diri
dalam KK secara aktif
A strength is something an organization does well or a characteristic
that enhances its abilities. (Bryson,2004)

Analisis SWOT
Kekuatan (Strength – S) Sambungan
S9 : Guru prihatin terhadap kebajikan murid
S10 : Pengurusan kewangan tanpa teguran
S11 : Pekerja rendah am berkemahiran
S12 : Bilik dan kemudahan asas mencukupi
S13 : Disiplin murid mudah dikawal
– kawasan kampong
S14 : Murid tinggal berhampiran dengan sekolah
S15 : Tiada kes disiplin atau salah laku yang berat.
S16 : Memenangi banyak anugerah
S17 : Sekolah satu sesi

Analisis SWOT
Kelemahan (Weakness –W)
W1. Peratus pencapaian UPSR masih
berada di tahap yang rendah – 74%
W2. Guru kurang kursus dan motivasi diri.
W3. Murid bergantung 100% kepada
sekolah dan guru.
W4. 5% kes ponteng sekolah.
A weakness is something an organization lacks, does poorly, or a
condition placing it at a disadvantage (Bryson,2004)

Analisis SWOT
Peluang/Kekangan (OPPORTUNITIES – O)
O1 : Sokongan komuniti setempat yang baik
O2 : Belia tempatan sebagai jurulatih dalam
bidang kokurikulum.
O3 : Hubungan erat dengan PIBG
O4 : Hubungan baik dengan NGO dan swasta
05 : Hubungan dengan ahli politik baik.
O6 : Ibu bapa mempunyai kemahiran perkebunan
dan landskap
O7 : Kawasan sekolah yang luas dan subur
Think about external events that affect your school. These can be political,
economic, social, technological, demographic and legal,.

Analisis SWOT/SWOC
Ancaman/Cabaran (Threats – T)
T1 : Tahap kesedaran ibubapa terhadap
pelajaran anak-anak masih rendah.
T2 : Sumbangan bantuan kewangan
daripada ibubapa terhad.
T3 : Kerosakan padang sekolah. (Belia
gunakan padang di waktu petang)
What changes outside the school do we need to guard
against or prepare for? (threats)

Bengkel
Analisis SWOC
Pemegang Taruh (Stakeholders)
Pernyataan Misi dan Visi

Analisis Pemegang Taruh
Nama
Pemegang
Taruh
(stakeholders)
Tahap Kesan
kepada
organisasi :
1. Sgt tinggi
2. Tinggi
3. Rendah
Apakah yang
mereka
perlukan dari
kita?
Peranan mereka
dalam
perancangan
strategik
Tahap
kepentingan
1. Sgt tinggi
2. Tinggi
3. Rendah
1
2
3
4
5

Kekuatan Dalaman Organisasi:
sumber atau kapabiliti yang membantu organisasi untuk
mencapai kehendak mandat atau misi
No Kekuatan dan
penerangannya
Isu strategik yang
berkaitan
Keperluannya dalam
perancangan strategik
K1 Staf bermotivasi tinggi Kekalkan tahap Penglibatan dalam program
K2 Penilaian prestasi
K3 Latihan berterusan
K4
K5
K6

Kelemahan Dalaman Organisasi:
Ketidakupayaan sumber atau kapabiliti yang menghalang
organisasi untuk mencapai kehendak mandat atau misi
No Kelemahan dan
penerangannya
Isu strategik yang
berkaitan
Keperluan tindakan
untuk meminimakannya
dalam perancangan
strategik
L1 Tidak jelas indikator prestasi
dalam misi
Organisasi tidak mempunyai misi yang
jelas
Semak mandat dan pernyataan misi
yang sedia ada
L2 Merangka pernyataan misi yang lebih
jelas
L3
L4

Analisis Peluang Luaran Organisasi:
No Peluang dan
penerangannya
Isu strategik yang
berkaitan
Tindakan untuk
mengambil peluang
dalam perancangan
strategik
P1
P2
P3
P4
P5

Cabaran (ancaman) Luaran Organisasi:
No Cabaran dan
penerangannya
Isu strategik yang
berkaitan
Tindakan untuk
mengatasinya/memini
makannya
C1
C2
C3
C4
C5
C6

Tips for Effective SWOT Analysis
Always be realistic about
the strengths and
weaknesses of your
organization when
conducting SWOT
analysis.
SWOT analysis
should distinguish
between where your
organization is today,
and where it could
be in the future.
SWOT should
always be specific.
Avoid gray areas.
Keep your SWOT short
and simple.

Tips for Effective SWOT Analysis
Always apply SWOT in
relation to your
competition, that is, better
than or worse than your
competition.
Always keep in
mind that SWOT
is subjective.
Avoid
complexity and
over analysis
Once you have identified
the key issues with your
SWOT analysis, they feed
into marketing objectives.

Refleksi Kritikal
(Pemikiran Kritikal)

82
The Strategic Thinking Skills
2. Critical Reflecting (critical Thinking)
mbustaman@iab.edu.my
The ability to use perceptions, experience and information
to make judgments as to what has happened in the past
and is happening in the present in order to guide your
future actions.
1. Recognizing why certain choices worked and others did not.
2. Questioning your assumptions and mentally testing
consequences of actions.
3. Using your own and other people’s perceptions, experience and
knowledge to understand how to think about situations and
inform action.
10/28/18

Kemahiran Utama
•1. Inferen (membuat kesimpulan)
•2. Kenalpasti andaian
•3. Deduksi
•4. Intepretasi
•5. Penilaian hujah

•Masa: 5 minit
•Apakah tabiat yang perlu
ditambahbaik/diperkasakan?
2 : Kenal diri anda–
Penilaian Kendiri: Inventori 1- Bahagian Refleksi
Kritikal
10/28/18

How to developing your critical thinking skills?
• You can take charge of their own critical thinking development by taking these
actions:
• 1. Get some feedback about your critical thinking skills from a trusted boss,
colleague or coach
Are you jumping to conclusions or using a reasoned, analytic process as you work
toward a goal? Are you able to put aside biases and assumptions during analysis and
decision-making? What kind of "thinker" are you perceived to be and why?
• 2. Challenge yourself to develop a deeper understanding of your company's
business, especially its financial and strategic drivers of success
Are you clear about what drives the organisation's decisions, how financial success is
achieved and how you impact both strategy and the bottom line? Are you making
decisions that are aligned with this understanding?Is your knowledge of the
business strong enough to drive behaviour and to engage teams and employees?

Cont:
• 3. Use multiple sources of data to form an "information web" before making a
decision or forming a conclusion
Are you asking a lot of questions? Identifying stakeholders and their issues and
opinions? Separating facts from assumptions?Are you using the Internet as "one"
source of information rather than "the" source? Can you analyse information
from different perspectives and viewpoints?
• 4. Take time to think
Are you rising above the fray when it's important to make a decision, take action
or form an opinion? Are you aware of the distractions getting in the way of your
thinking time and taking action to minimize these distractions? Are you finding
time and space to let your mind focus and reflect on important issues?
• 5. Ask for input, critique and opinions from others as you analyse alternatives
Are you checking tentative conclusions with others? Using peers, coaches or
mentors to critique your thinking process? Are you willing to open your mind to
other ideas or alternatives?

Assessment– Reflecting Habits
Habits
• Review the outcomes of past decisions
• Reconstruct an experience in your mind
• Consider how you could have handled the situation after it was
resolved
• Accept that your assumptions could be wrong
• Acknowledge the limitations of your own perspective
• Ask “WHY” questions when trying to solve a problem
• Set aside specific periods of time to think about why you
succeeded or failed
87mbustaman@iab.edu.my10/28/18

sambungan
• Frame problems from different perspectives
• Connect current problems to your own personal experience and previous
successes
• Stop and think about why you succeeded or failed
• Reconstruct an experience in your mind to understand your feelings
about it
• Take into account the effects of decisions others have made in similar
situations
• Use past decisions when considering current similar situations
• USE your past experiences when trying to understand present situations

The Strategic Thinking Skills 3 : Reframing
Keupayaan untuk melihat realiti anda menggunakan pelbagai
perspektif, kerangka kerja, model mental, dan paradigma untuk
menghasilkan wawasan baru dan pilihan untuk bertindak.
Menangguhkan penghakiman sementara maklumat yang sesuai
dikumpulkan.
Mengenal dan memahami model mental yang digunakan untuk
membingkai masalah, situasi atau masalah.
Mengkaji dan menyusun semula situasi anda sendiri dan orang
lain mengenai situasi
92 92mbustaman@iab.edu.my10/28/18

•Refer to Worksheet: Reframing
Thinking Self-Assessment
•Time: 10 minutes
•Discussion: Example of your actual
behavior in real workplace situations
•For each question, list 2 actions that
would improve your reframing
thinking capabilities.
3. : Know Yourself –
Strategic Thinking Self-Assessment
10/28/18

Examples – Reframing Habits
Good Habits
• Cari persepsi yang berbeza
• Jejak tren dengan bertanya kepada semua orang jika mereka melihat
perubahan dalam konteks organisasi.
• Tanyakan kepada orang di sekitar anda apa yang mereka fikirkan
berubah
• Terlibat dalam perbincangan dengan mereka yang nilainya berbeza
dengan nilai anda
• Gunakan sudut pandangan yang berbeza untuk memetakan strategi
• Kenali ketika maklumat disampaikan hanya dari satu perspektif

SAMBUNG…..
• Dengarkan versi pandangan semua orang tentang apa yang berlaku
sebelum membuat keputusan
• Terlibat dalam perbincangan dengan mereka yang mempunyai
kepercayaan atau andaian yang berbeza mengenai sesuatu keadaan
• Cari penjelasan PELBAGAI untuk cara kerja sesuatu
• Tentukan pandangan berbeza sebelum mencari jalan keluar untuk
masalah
• Jangan membuat rancangan untuk menyelesaikan masalah, sebelum
mempertimbangkan sudut pandang lain
• Bincangkan situasi tersebut dengan orang yang mempunyai
kepercayaan atau tidak.

Apakah yang anda telah pelajari
mengenai diri anda yang tidak anda
ketahui sebelum anda mengambil
bahagian dalam pemikiran reflektif
ini?

Semak Keputusan:
•Semak amalan yang perlu di tambahbaik
•Bina pelan tindakan untuk perubahan tabiat
tersebut

Kemahiran Melihat Jauh
Kehadapan. (futuristic)

Thinking Long/future and present :
Environmental Scanning

The Concept of Futures Thinking
“Futures Thinking or Futurism (as it is called by
certain circle), doesn't try to predict the future,
but rather to illuminate unexpected implications
of present-day issues; the emphasis isn't on what
will happen, but on what could happen, given
various observed drivers
It's a way of getting new perspectives and context
for present-day decisions, as well as for dealing
with the dilemma at the heart of all strategic
thinking: the future can't be predicted, yet we
have to make choices based on what is to come”
Explaining ‘What is
Futures Thinking?’ by
Jamais Cascio, one
of the more prominent
writers regarding
Futures Thinking10/28/18 mbustaman@iab.edu.my 100

Why Scenario
Planning?
“Scenarios are internally
coherent pictures of possible futures.
They are among the most useful tools and
have a
wide range of uses.
They can dramatize trends and alternatives,
explore the impacts and implications of
decisions, choices, strategies, and provide
insights into
cause-and-effect sequences”
Slaughter, R. (2000) Futures: Tools and Techniques,
Futures Study Centre, Indooroopilly, Qld

The Concept of Scenario Planning
“A discipline for developing multiple imagined futures in which decisions
about the future can be played out.”
[Dr. Thomas Chermack (2011), Scenario Planning Institute, Colorado State University]
“Scenario Planning is sometime called Scenario Thinking or Scenario Analysis”
“A systemic method of thinking creatively about possible complex and
uncertain futures.”
[Gary Peterson et al (2003), University of Wisconsin]
“A tool for improving decision making against a background of possible future
environments”
[Dana Mietzner and Guido Reger (2005), University Potsdam, Germany]

Probable, Plausible, Possible and
Preferred Futures
Possible
'might'
happen
[basic range
of
alternatives]
Futures

Preferred – University where all its
graduates ends up being extremely
useful and beneficial for the whole
world
Disowned – Profit Oriented University
(too the extend of sacrificing their actual
purpose of
being a U)
Integrated – University where values
and profitability are given due attention
Outlier – Exceptional Individual as the
University (Undergraduates learn from
certain Sifu in the field they want to
master)
Integrated
Example of
Timeline: 5 years in the future
POSSIBLE
STRATEGIES
FOR MOE
Issue: University
of the Future
Remind U of its real purpose of
existence
Empower U so that everyone who enters
the U become the best human being ever
Advice U to try to combine the preferred and
the disowned for the best result possible
Even though it is relatively
improbable, it could be a viable
wildcard
No. 1 Tertiary
Education
Profit

Aplikasi pemikiran sistem:
sistem pengurusan kualiti
organisasi
Mengapa pendekatan sistem ini penting dalam peningkatan prestasi organisasi
anda?

Tetapkan matlamat peribadi
& bayangkan kejayaan

Primary Questions That Are Central to Your Personal Mission and Vision
Personal Mission Personal Vision
• Who am I?
• What is my philosophy of life?
• Why am I on this earth?
• What are my overall life objectives?
• What do I live for?
• What are my deepest aspirations?
• Why do I do what I do?
• What are my unique talents?
• Where do I stand now?
• What are my core beliefs?
• Where am I going?
• Which values and principles guide my way?
• What do I want to help realize?
• What do I want to achieve?
• What are my long-term intentions?
• What is my ideal?
• What do I stand for?
• What do I believe in?
• Which contribution to society do I strive to
make?
• How do I see myself? (What is my self-image and
my sense of self-worth?)
10810/28/18

The Personal Ambition of Muhd. Bustaman
*Personal Mission :To live with ‘TAQWA’ and mean something to others.
*Personal Vision: To be a leader in strategic management studies especially in
educational management.
I want to fulfill my mission in the following way.
• Be honest with others.
• Work with others harmoniously, help each other, inspire others, and share knowledge.
• Do things that make a difference in the lives of others.
• Take initiative, learn from mistakes, continuously improve and develop myself.
• Strive for physical, mental,soul and financial health.
• Have respect and appreciation for others, as well as be appreciated by my family, friends, employer,
and associates.
• Deliver high-quality work so that my organisatitor is continuously satisfied.

Fasa 3 :
strategik:BertindakSecaraStrategik
(StrategicActing)
putideasintoaction

Put ideas into action

Set Minda Bertindak Strategik
• 1. Fokus: Hanya beberapa tindakan sahaja yang
strategik
• 2. Melibatkan tindakan jangka pendek dan jangka
panjang
• 3. Melihat sebagai peluang untuk belajar/membangun
• 4. Keputusan yang strategik sentiasa melibatkan
sesuatu perkara yang tidak pasti

Tetapkan Hala Tuju Organisasi
NILAI
MISI
Mandat
VISI HALATUJU
10/28/18

115
Bengkel 2: Penilaian Amalan Pemimpin Strategik
Critical Thinking
Communication Collaboration & Creativity
Strategic plan Tactical Plan Operational Plan
10/28/18

116
Mission
&
Vision

IUM 2015 Strategic Direction: Towards becoming a Research-Intensified University
S1.
Produce well-
rounded
personalities and
employable
graduates
Customer
Stakeholder
Financial
Learning
&Growth
InternalProcess
Research & Academic Excellence
C1.
Achieve status as a
leading international
academic & research
institution imbued with
Islamic values
L1.
Strengthen staff
development and
competency
F1.
Achieve
budgetary
sufficiency and
efficiency
P1.
Strengthen
quality
integrated
curriculum
P8.
Increase income
contribution from
SBUs/RMC/IHSB
S2.
Become centre of
reference in niche areas
of research
P6.
Secure bigger
research grant
P5.
Have a significant pool
of distinguished scholars
P2.
Intensify quality research
output and publication
P4.
Increase academic staff who are
engaged in high impact research
L2.
Ensure quality of research
facilities through key
compliance
P3.
Strengthen
postgraduate
studies
P7.
Enhance quality service
L3.
Improve library facilities to
support research
L4.
Enhance morality within
the university community
IIUM Strategy Map 2007-2015

Perkembangan Dasar/Hala tuju kepada operasi
Mandat
& Misi
Visi
Perspektif
Strategik
KRA/Tema Strategik
Objektif
Peta Strategi (Alignment)
Petunjuk Prestasi (KPI) & Sasaran
Prestasi
Inisiatif Strategik
Program/Projek/Pelan Tindakan/taktikal
Pelan Operasi & Bajet
Apakah Arahan/Tujuan Utama?
Apakah gambaran pencapaian
masa depan?
Apakah perspektif strategik?
Apakah Bidang Kritikal
(keberhasilan utama)?
Hasil terakhir
(Outcomes) yang
ingin dicapai?
Adakah sejajar?
Apakah cara nak
ukur prestasi?
Bagaimanakah
caranya?

Basic Scorecard Terminology
(sample: Institute Aminuddin Baki)
High competency
staf
Objectives
Objectives:
What is the
outcomes
trying to
achieve
%
Targets
?
Targets:
The level of
performance
or rate of
improvement
needed
1. Prog
Initiatives:
Key action
programs
required to
achieve
targets
Initiatives
% of…
Measures/KPI
Measures/KPI:
How success or
failure
(performance)
against
objectives is
monitored
Financial
Excellent Financial Management
Stakeholders &
Customer satisfied
with IAB services
Stakeholders & Customer
satisfaction
Innovation & Growth
Strategy Map
Quality
Core Business
Quality &
World Class
Educational
Leaders
High Competency
Staff & motivated
Internal Business Processes
Mission & Vision

The individual
needs of each
student are met
Our students enjoy
a positive and
enjoyable learning
experience
Our students
demonstrate
exemplary behaviour
Providing quality &
varied extra curricula
activities
Effective teaching
methods that instil
the joy of learning
Knowledgeable, efficient,
competent, nurturing & highly
motivated staff who display our
core values
Transparency &
Accountability
Financial viability
FIDUCIARYLEARNINGINTERNALCUSTOMER
SCHOOL MISSION & VISION
Our students strive
towards academic
excellence
Safe welcoming, efficient,
comfortable facilities and
working environment
Ongoing maintenance &
upgrading of facilities
Ample supply of resources –
teaching aids, technology,
equipment
Consistent discipline
Providing opportunity
for Learning religion
Principles
Responsive curriculum that
encompasses the motto
“work, play and learn
together”
Our students are well
rounded & excel in all
fields
Our students enjoy a safe,
welcoming, efficient,
comfortable and family
oriented environment

121
Mission:…. Vision:…….
KRA: …
Objective Strategic Measures (3-5 YEARS) Strategic Initiatives
2020
Strategic
Initiatives
Accountability
KPI Target KPI Owner
O1. K1 Tov:(2019)
2020:
2021:
2022:
K2 Tov:(2019)
2020:
2021:
2022:

Contoh Pelan Tindakan
Strategi/Inisiatif: Memupuk semangat kekeluargaan staf
Tindakan
Tanggung
jawab
Tarikh
Perlaksanaan
(Masa)
Sumber KPI Sasaran
Prestasi
Output
1. Program
Hari
Keluarga
GPK 1 2 hari
(Nov)
3000.00 % penglibatan
staf
•100% staf
terlibat
Semangat
Kerja
sepasukan
2. Program
Sukan
Pemuafakata
n
GPK Ko Minggu 3 Jun 500.00 % penglibatan
staf
•100% staf
terlibat
Semangat
kekeluarga
an di-
perkukuhk
an

Managing Risk
10/28/18

What is Risk?
The cites the earliest use of the word in English (in the
spelling of risque from its from French original, 'risque' ) as
of 1621, and the spelling as risk from 1655. Oxford English
Dictionary
It defines risk as: (Exposure to) the possibility of loss,
injury, or other adverse or unwelcome circumstance; a
chance or situation involving such a possibility.
hak milik mbustaman IAB KPM

Takrif Risiko (Risk)-ISO 31000:2018
Risiko: Kesan yang tidak jelas/tidak menentu
(uncertainty) kepada pencapaian objektif.
Risiko ialah kemungkinan sesuatu peristiwa atau
aktiviti yang memberi kesan kepada organisasi, kesan
(sama ada negatif atau positif) pencapaian objektif
organisasi/hasil terakhir (outcomes) organisasi

Takrif Pengurusan Risiko
Pengurusan risiko adalah mengenal pasti,
menilai, dan mengatur kepentingan risiko
(ditakrifkan dalam ISO 31000:2018) sebagai kesan ketidaktentuan pada
matlamat, sama ada positif atau negatif) diikuti oleh
penggunaan sumber secara teratur dan
ekonomi bagi mengurangkan, memantau dan
mengawal kemungkinan dan/kesan peristiwa
tidak diingini. (Ketidaktentuan, tidak boleh pasti, tidak boleh dijangka)

WHY USE ISO 31000?
When properly implemented and applied,
ISO 31000 will help your organization to:
Increase the likelihood that objectives will be achieved.
Improve its ability to identify threats and opportunities.
Improve the overall resilience of your organization.
Improve operational efficiency and effectiveness.
Encourage personnel to identify and treat risk.
Improve your risk management controls.
Comply with legal and regulatory requirements.
Improve the effectiveness of your governance activities.
Establish a sound basis for planning and decision making.
Improve loss prevention and incident management activities.
Encourage and support continuous organizational learning.
Improve the trust and confidence of your stakeholders.
Enhance both mandatory and voluntary reporting.
Comply with international norms and standards.

OBJEKTIF:………………………………………………….
Bil.
1
Nama Risiko
(Risk Name/
Area)
1
Insiden
Risiko
1
Punca
Risiko
(Source of
Risk)
1
Hubungan
dengan
Klausa 4.1,
4.2
2&3
Tahap Risiko
(Risk Severity)
Nilai rRsiko
Kategori
Impak
4
Tindak Balas
(A/A/T/M/E/
S/E/I
4
Strategi Kawalan Risiko
(Mitigation
Strategy)/Treatmnent
Plan
(Negative Risk)
4
Strategi Rebut
Peluang
(Positive Risk)
5
Tanggungjawab/
Pemilik Risiko
(Risk Owner)
5
Kajian Semula
(Review)
RISK AREA
1. Risk Name
2. Risk Name
PELAN PENGURUSAN RISIKO
IAB CAWANGAN GENTING HIGHLANDS, KEMENTERIAN PENDIDIKAN MALAYSIA
DAFTAR RISIKO (RISK REGISTER)

BKU: PENYELIDIKAN
OBJEKTIF: PEMERKASAAN IAB SEBAGAI PUSAT RUJUKAN PENYELIDIKAN DALAM ELM
Nama/
Punca Risiko
Tahap Risiko,
Nilai Risiko,
Kategori
Impak
Strategi
Mitigasi
Tindakan
Kawalan
Tanggungjawab
Kajian
SemulaInsiden Risiko
Kajian tidak
dapat
disempurnakan
dalam tempoh
yang dipersetujui
Penyelidik
mempunyai
komitmen lain
Ekstrem
(16)
Manusia (3)
Pemantauan
dan
bimbingan
berkala
Jadual
pemantauan
dan bimbingan
Borang status
pelaksanaan
kajian
Jawatankuasa
Teknikal
Penyelidikan
Pendidikan
Mentor
Penyelidik
3 bulan
sekali
Plagiarism dalam
kalangan
penyelidik
Penyelidik
kurang
memberi
penekanan
kepada etika
dalam
membuat
Rendah (4) Pemantauan
prosedur
penyelidikan
Borang
penilaian
Mentor
Penyelidik
Pembaca/Penilai
2 kali
(Kertas
cadangan
kajian;
laporan
kajian)

Fasa 4 :
strategik:
PengaruhSecaraStrategik(Strategic
Influence)

Bengkel: Inventori PS
1. Analisis kendiri Strategy Execution
2. Bina pelan tindakan penambahbaikan

133Source: Palladium Groupmbustaman@iab.edu.my10/28/18

Set minda Pengaruh strategik
• 1. Pengaruh secara strategik memerlukan lebih dari
memujuk- (beli hati)
• 2. Pengaruh secara strategik luas jangkauannya
• 3. It’s as important to be open to influence as it to
influence others
• 4. Strategic influence starts with a hard look at
yourself

Bengkel
Bagaimana untuk membina pengaruh secara strategik?
1. Encourage the heart
2. Enable others to act
3. Membina kepercayaan

Bagaimana untuk membangun keupayaan
kemahiran pengaruh strategik
• Bina kepercayaan
• Mengurus persekitaran politik organisasi
• Spanning boundaries
• Libatkan pihak lain
• Berhubung sampai pada tahap emosi
• Building and sustaining momentum

Encourage the Heart
•Kenali sumbangan dengan
menunjukkan penghargaan atas
kecemerlangan individu.
•Raikan nilai dan kemenangan dengan
mewujudkan semangat
kemasyarakatan.

Encourage the Heart
• Periksa tabiat ini:
• 1. Memuji orang untuk pekerjaan yang dilakukan dengan baik
• 2. Menjadikannya titik untuk memberitahu orang tentang keyakinannya
terhadap kemampuan mereka
• 3. Memastikan bahawa orang diiktiraf secara kreatif atas sumbangan mereka
dalam menjayakan projek kami
• 4. Mengakui secara terbuka orang yang menunjukkan komitmen terhadap nilai
bersama
• 5. Bercerita tentang dorongan tentang kerja baik orang lain
• 6. Terlibat secara peribadi dalam mengenali orang dan meraikan pencapaian

Enable Other to Act
• Memupuk kolaborasi dengan membina kepercayaan,
mempermudah dan melatih hubungan.
• Kuatkan orang lain dengan meningkatkan tekad dan
mengembangkan kecekapan.
• Kenal pasti enam item LPI yang merujuk kepada amalan ini.
• Kaji kemungkinan persoalan dan aktiviti yang boleh digunakan
oleh jurulatih.
• Tambahan:
• 1. Membina Kepercayaan
• 2. Menguruskan landskap politik

Enable Others to Act
• Check your habit:
• 1. Mengembangkan hubungan kerjasama antara orang-orang yang bekerja
dengannya.
• 2. Mendengarkan secara aktif pelbagai sudut pandangan
• 3. Melayan orang dengan maruah dan rasa hormat
• 4. Melibatkan orang dalam keputusan yang secara langsung mempengaruhi
prestasi kerja mereka 5. Memberi kebebasan dan pilihan kepada orang ramai
dalam menentukan cara melakukan pekerjaan mereka
• 6. Memastikan orang berkembang dalam pekerjaan mereka dengan
mempelajari kemahiran baru dan mengembangkan diri

SI skills: Building Trust
• Mempercayai bukan hanya cara bagi pemimpin untuk
memupuk kerjasama; ia juga sihat untuk pemimpin.
• Orang yang dipercayai lebih cenderung senang dan dapat
menyesuaikan diri dengan baik.
• Pemimpin yang dipercayai memupuk keterbukaan,
keterlibatan, kepuasan diri, dan tahap komitmen yang
tinggi untuk cemerlang.
• Apakah cara terbaik untuk memupuk iklim yang boleh
dipercayai?

Rumusan
Sejauhmanakah anda memiliki ciri-ciri tersebut?

BENGKEL
Bincangkan cara untuk mengamalkan
pendekatan kepimpinan strategik dalam di
tempat anda?

Rumusan 2:
Peranan anda sebagai seorang
pemimpin yang strategik?

Main References

2.

Selected Books and Articles
• Strategic Leadership
Pisapia, J. (2009). The strategic leader. Charlotte: Information Age Publishers.
Pisapia, J. (2006). A new direction for leadership. (Education Policy Studies Series No. 61). Hong Kong: The Faculty of Education and the Hong Kong
Institute of Educational Research. (Monograph) – cited in Scopus
Pisapia, J. (2006). Mastering change in a globalized world. In P. Singh, J. Bhatnagar, & A. Bhandarker (Eds). Future of work: Mastering change. Chapter 19,
pp. 303-327. New Delhi: Excel Books. IBSN: 81-7446-302-2.
Strategic Thinking
Pisapia, J., Pang, N.S.K., Hee, T. H. Lin, Ying, & Morris, J.D. (2009). A comparison of the use of strategic thinking skills of aspiring school leaders in Hong
Kong, Malaysia, Shanghai, and the United States: An exploratory study. International Journal of Educational Studies. 2(2), 48-
58. http://ccsenet.org/journal/index.php/ies/article/viewFile/1682/1627
Zsiga, P. (2008). Leader effectiveness from self-directed learning and strategic thinking International Journal of Human Resources Development and
Management 2008 - Vol. 8, No.4 pp. 306 - 317
Pang, S. K. & Pisapia, J. (2007). The Strategic thinking capabilities of school leaders in Hong Kong. Presented at the Annual Conference of the American
Education Research Association, Chicago, Il.
Pisapia, J., Reyes-Guerra, D. & Yasin, M. (2006) Strategic Thinking and Leader Success Presented at the Annual Meeting of the International Conference
on Advances in Management, Lisbon Portugal, July 19-22, 2006.
Pisapia, J., Reyes-Guerra, D., & Coukos-Semmel, E. (2005). Developing a Strategic Mindset: Constructing the Measures. Leadership Review, Spring 2005,
Vol. 5, pp. 41-68 - cited in Scopus http://www.leadershipreview.org/2005spring/article2_spring_2005.asp
Pisapia, J., Coukos-Semmel, E., and Reyes-Guerra, D. (2004). Assessing the cognitive processes of leaders: Do effective leaders think differently than less
effective leaders? In A. Lazaridou (Ed.), Contemporary issues on educational administration and policy (Chapter 9, pp 147-170). Athens, Greece: Athens
Institute for Education and Research. ISBN: 960-88331-2-4.
Strategic Execution
Ugurluglu, U., (2009). The use of strategic leader actions by hospital managers in Turkey. Unpublished dissertation. Hacettepe University,
• Ugurluglu, U., Celik, Y. , & Pisapia, J. (under review). Assessment of strategic leader actions of hospital managers in Turkey. Journal of Health
Management.
Reyes-Guerra, D. (2009). The relationship of strategic leader actions and normative structures. Unpublished dissertation. Florida Atlantic University.
Yasin, M. (2006). The use of strategic leadership actions by Deans in Malaysian and American public universities. Unpublished dissertation. Florida Atlantic
University.

THANK YOU
From
Muhd Bustaman Abdul Manaf
Institute Aminuddin Baki
Ministry of Education
bustaman@ iab.edu.my
0199890524
10/28/18

Kepimpinan strategik (strategic Leadership)

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Ähnlich wie Kepimpinan strategik (strategic Leadership)

Ähnlich wie Kepimpinan strategik (strategic Leadership) (20)

Mehr von Muhamad Bustaman Abdul Manaf

Mehr von Muhamad Bustaman Abdul Manaf (17)

Kepimpinan strategik (strategic Leadership)