1. dr Adrianna Lewandowska!
Manager & Advisory; Business Discovery!
Wykładowca WSB Poznań, Programów MBA !
Członek Zarządu; Internationaler Controller Verein e.V,!

2. dr
Adrianna
Lewandowska,
MBA
Business Discovery Manager & Advisory www.bd7.pl
Internationaler Controller Verein, Członek Zarządu www.icv.pl
Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, Wykładowca www.wsb.pl
Doradca
w
zakresie:
 Opracowań
strategii
biznesowych
przedsiębiorstw
rodzinnych
 Projektów
realizacji
strategii
z
wykorzystaniem
koncepcji
Balanced
Scorecard
 Programów
sukcesyjnych
 Ekspert
należący
do
Międzynarodowej
Sieci
Doradców
Strategicznych
Dodatkowo:
 Członek
Zarządu
InternaKonaler
Controller
Verein,
 Koordynator
Polskich
Kół
Praktyków
Controllingu
 Wykładowca
Programów
MBA
przy
AE
Poznaniu

3. II wydanie książki:
„My Balanced Scorecard.
Moja Strategiczna Karta Wyników”
Bestseller w serii Vademecum
Menadżera!
W książce przedstawiono wdrażanie
BSC na konkretnych przykładach.
„Pod presją czasu.
Strategiczna Karta Wyników”
– to oferta dla tych, którzy mają wolną
chwilę czasu w pociągu, samolocie czy
podczas lunchu i chcą przeznaczyć ją na
to, aby zapoznać się z najnowszą
koncepcją zarządzania strategicznego,
jaką jest Balanced Scorecard.

4. Nasz
rozkład
jazdy
 Czy
strategia
wogóle
jest
potrzebna...?
Chaos
i
era
turbulencji
 Istota
zarządzania
strategicznego
w
firmach
rodzinnych
 Harmonizacja
wartości
jako
tworzywo
skutecznych
strategii
 Kluczowe
wybory
strategiczne
 Proces
implementacji
strategii
–
zakorzenienie
 Podróż
w
przyszłość
–
warsztat
 Dyskusja,
wnioski

5. Ile
kapeluszy
może
mieć
1
osoba
..?
Właściciel Zarządzający Członek rodziny
Kolega z pracy Stróż prawa i porządku 
Por.Q.Fleming, Tajniki przetrwania firmy rodzinnej

6. Ile
kapeluszy
może
mieć
1
osoba
..?
Zarządzający
Członek rodziny
Właściciel
Kolega z pracy
Stróż prawa
i porządku
Por.Q.Fleming, Tajniki przetrwania firmy rodzinnej

7. Czy
strategia
wciąż
potrzebna?
Czynniki
wywołujące
chaos
 Postęp
techniczny
i
rewolucja
informatyczna
 Przełomowe
technologie
i
innowacje
 Wschodzące
gospodarki
 Hiperkonkurencja
 Środowisko
 Wzrost
siły
klienta

8. Zarządzanie
w
chaosie
Dzisiejsze
przedsiębiorstwa
muszą
wyrabiać
w
sobie
umiejętności
i
opracowywać
procesy
szybkiego
wykrywania
i
przewidywania
turbulencji
w
swoim
otoczeniu
oraz
rozpoznawania
niebezpieczeństw
i
szans
niesionych
przez
chaos.
Później
firma
musi
zareagować
mądrze,
trafnie
i
stanowczo
Musi
więc
potrafić
budować
i
realizować
elastyczne
i
skuteczne
strategie.
Por. P.Kotler, Chaos

9. System
przedsiębiorczego
działania
Logos,
droga
rozumu..
Mythos,
droga
mitu,
rytuału,
wspólnej
opowieści
FUNDAMENTY
STRATEGII
por. K.Obłój; Pasja i dyscyplina strategii

10. Istota
strategii
Istota
skutecznej
strategii
polega
na
tym,
że
tworzy
ona
unikalność
firmy
i
pozwala
zarówno
pracownikom
firmy,
jak
i
aktorom
otoczenia
w
sposób
wyraźny
odróżnić
daną
firmę
od
wszystkich
konkurentów.
Można
powiedzieć,
że
istotą
skutecznej
strategii
jest
wyraźne
określenie
tożsamości
firmy
bez
względu
na
to,
w
jakim
sektorze,
branży,
czy
na
jakim
rynku
działa
przedsiębiorstwo
por. A.Kaleta

11. Funkcje
zarządzania
strategicznego
Zarządzanie
strategiczne
dotyczy
takich
działań,
które
stanowią
odpowiedź
na
zmiany
w
otoczeniu
oraz
na
to
co
się
będzie
działo
w
przyszłości.
Chodzi
o
budowanie
przewagi
konkurencyjnej
przedsiębiorstwa,
ale
nie
dzisiejszej,
ale
dla
dnia
jutrzejszego.
Chodzi
o
zrozumienie,
że
to
co
jest
dzisiaj
konkurencyjne,
wcale
nie
musi
być
konkurencyjne
jutro.

12. Zaskocz
swoich
konkurentów!
Łam stereotypy i bądź odważny w swoich celach!

13. Zbilansowany
rozwój
przedsiębiorstwa
Nakłady finansowe
Obszar Obszar
strategiczny operacyjny
rozwijać wykorzystywać
Potencjały
Marketing = Zlecenia / Sprzedaż
Możliwości Wykorzystanie
Rozwój zasobów +
Umiejętności zasobów
Potencjał jakości
Gwarancja jakości
Kompetencje
pracowników Zatrudnienie
Powiązania z Gwarancja płynności
inwestorami finansowej
Partnerskie relacje Dyspozycyjność
partnerów
Przypływ Przypływ
potencjału pieniądza

14. System
przedsiębiorczego
działania
Wiarygodność
Wypłacalność
Stabilność
Oczekiwania Spełnienie Przychody Wydatki
Zarządzanie Zarządzanie
wartościami wartością
(zarządzanie oczekiwaniami) (zarządzanie finansami)
Kreowanie
długookresowej
przyszłości
-­‐
najważniejesze
zadanie
zarządcze

15. Wdrożenie
zasad
systemu
Zarządzanie Zarządzanie
wartościami wartością
(zarządzanie oczekiwaniami) (zarządzanie finansami)
Odpowiedzieć
na
oczekiwania
Znaleźć
na
to
interesariuszy
rentowny
sposób
Model biznesowy
USP(na
obszarze
ważnym
dla
klienta
być
lepszym
od
konkurencji)
MISJA
WIZJA
PRZEWAGA KONKURENCYJNA

16. Działania
operacyjne
vs.
strategiczne

17. Strategia
vs.
działania
bieżące

18. Napięcia
strategiczne
 Priorytet
RODZINA
–
równość
traktowania
członków
rodziny
nawet
kosztem
systemu
firmy
i
jej
przyszłości
 Priorytet
FIRMA
–
kierowanie
się
zasadami,
które
najlepiej
służą
interesowi
firmy,
jej
pracownikom,
udziałowcom
 KOMPROMIS
–
ciągłe
poszukiwanie
balansu,
satysfakcja
rodziny
jako
źródło
ekonomicznego
sukcesu
przedsiębiorstwa

19. Priorytety
strategiczne
 Priorytet
FIRMA
Gdy
istnieje
przewaga
systemu
firmy,
zaniedbywany
jest
obszar
rodzinny.
Niszczy
to
rodzinne
więzi,
relacje,
związki
FIRMA
RODZINA

20. Priorytety
strategiczne
 Priorytet
RODZINA
Gdy
istnieje
przewaga
systemu
rodzinnego
ważniejsze
stają
się
rodzinne
relacje,
panuje
brak
obiektywnej
oceny
pracowników,
niewłaściwy
jest
proces
podejmowania
decyzji.
utrata
możliwości
strategicznych
RODZINA
FIRMA

21. Priorytety
strategiczne
 Zrównoważenie
priorytetów
Zrównoważone
podejście
do
rozwoju
obu
systemów.
Panuje
zaufanie,
zaangażowanie,
efektywność
przedsiębiorstwa
i
harmonia
w
rodzinie.
FIRMA
RODZINA

22. Strategie
firm
rodzinnych

23. Cel
działania
przedsiębiorstwa
…?
Celem
strategii
jest
zapewnienie
długotrwałej
egzystencji
przedsiębiorstwa
/
zabezpieczenie
organizacji
poprzez
zaakceptowanie
i
wyważenie
korzyści
wszystkich
grup
interesów
zaangażowanych
w
przedsiębiorstwie

24. Harmonizacja
wartości
Źródłem
trwania
i
rozwoju
organizacji
są
główne
wartości,
a
ściślej
to
ujmując
silne
poczucie
świadomości
własnych
głównych
wartości,
ich
niezmienność
wobec
zmian
w
otoczeniu
oraz
świadome
zarządzanie
nimi,
tj.
wdrażanie
w
każdym
aspekcie
działania
firmy
Badania: J.Porras i J.Collins

25. Zintegrowana
strategia
rozwoju
FR
i
 i ndywidualna
strategia
właściciela,
 strategia
firmy,
 strategia
rodziny,
Model

26. Zintegrowana
strategia
rozwoju
FR
1. Zbuduj
system
celów
2. Określ
tożsamość
firmy,
wiodącą
myśl,
ideę.
3. Wyróżnij
się!
4. Bieżąco
analizuj
trendy
w
twojej
branży
5. Stwórz
indywidualny
system
SWOT
6. Skoncentruj
się
na
głównych
kompetencjach
7. Oceniaj
rentowność
rynków
docelowych
8. Analizuj
rentowność
własnych
procesów
9. Zoperacjonalizuj
strategię
10. Stwórz
managerski
cocpit,
kontroluj
wyniki

27. Bariery
wdrożeniowe

28. Motywacja
do
realizacji
strategii

29. Partycypacja
w
zarządzaniu
Motywacja
rośnie
najszybciej
wtedy,
gdy
jednostka
ma
poczucie,
że
ma
wpływ
na
to,
co
najlepiej
rozumie,
że
ma
wpływ
na
wyniki
przedsiębiorstwa!
Tom
Lambert

30. Grupy
interesariuszy
Z kim trzeba pracować?

31. Grupy
interesariuszy
 Kto
dotychczas
należy
do
naszej
grupy
interesariuszy
(kogo
musimy
zainteresować)
i
dlaczego
ich
zainteresowanie
jest
dla
nas
ważne?
 Jak
możemy
zmotywować
poszczególne
grupy
interesariusz,
aby
chcieli
zaangażować
się
w
realizację
naszych
tematów
strategicznych?
 Dla
każdego
obszaru
rozwoju
definiujemy
cel
wraz
z
miernikiem,
który
kontroluje
jego
realizację
Z kim chcemy / powinniśmy pracować?

32. Rozwój
ram
strategicznych
Strategia indywidualna Właściciela Strategia Rodziny
DOM Misja
tegi czny
jemy stra WIzja
Budu
Miernik
Co chcemy osiągnąć?
Cel Cel Cel
Cel
Strategiczny Strategiczny Strategiczny
Strategiczny temat
temat temat temat
Miernik
Miernik Miernik Miernik
Z kim / dla kogo chcemy pracować?
Pracownicy
Interesariusze
Klienci
Stakeholder
Partnerzy biznesowi
Właściciele / Rodzina
Dostawcy

33. Projekty
strategiczne
DOM Misja
tegi czny
jemy stra WIzja
Budu
Miernik
Co chcemy osiągnąć?
Cel Cel Cel
Cel
Strategiczny Strategiczny Strategiczny
Strategiczny temat
temat temat temat
Miernik
Miernik Miernik Miernik
Z kim / dla kogo chcemy pracować?
Pracownicy
1.
n
Projekt
Interesariusze
Klienci
Projekt
Stakeholder
2.
Projekt
Partnerzy biznesowi
5.
Właściciele / Rodzina Projekt
3.
4.
Projekt
Dostawcy Projekt

34. Kaskadowanie
W centrum stawiane są DZIAŁANIA
konsekwencja = współpraca, projekty
przekrojowe

35. Zarządzanie
zmianą
KOREKTA
Proces
zmian
przeszłość teraźniejszość przyszłość
Proces zmian: T – treść zmiany K – kontekst zmiany A – działania aktorów zmian
(L. Nelson)

36. Siła
dobrze
wypracowanych
wizji
 Tworzenie
wizji
przyszłości
oraz
obrazu
rzeczywistości
powoduje
wytworzenie
się
„twórczego
napięcia
wewnętrznego”
Twórcze
napięcie
wewnętrzne
 Nawet,
jeśli
okoliczności
są
niesprzyjające
należy
budować
twórcze,
dalekosiężne
wizje,
rozwijać
myślenie
strategiczne

37. Siła
dobrze
wypracowanych
wizji
Twórcze
napięcie
wewnętrzne
Liczy
się
nie
to,
czym
wizja
jest
lecz
to,
co
może
sprawić!

38. Budowa
wspólnej
wizji
 Mówienie
–
musimy
to
zrobić,
to
nasza
wizja,
przystąpcie
z
zapałem
do
jej
realizacji!
 Sprzedawanie
–
mamy
już
najlepszą
odpowiedź,
spróbujemy
was
teraz
do
niej
przekonać!
 Testowanie
–
co
w
tej
wizji
was
pobudza,
a
co
nie?
 Konsultowanie
–jaką
wizję
–
zdaniem
członków
organizacji
powinniśmy
przyjąć
 Współtworzenie
–
stwórzmy
obraz
przyszłości,
której
pragniemy
jako
jednostki
i
jako
organizacja!

39. Przyszłość ma wiele imion:
Dla słabych jest: Nieosiągalna
Dla bojaźliwych jest: Nieznana
Dla odważnych jest: Szansą!
Victor Hugo

40. Dziękuję za uwagę i Wasze zaangażowanie!
Adrianna Lewandowska