Se presentan los aspectos más importantes en el rediseño de procesos, y las mejores prácticas para alcanzarlo.

1. REDISEÑO DE PROCESOS,
MANUAL DE NORMAS
Y PROCEDIMIENTOS
Roberto Oropeza
robantoy@gmail.com

3. OBJETIVO GENERAL
Dotar
a
los
participantes
de
herramientas
gerenciales modernas, que les permita adquirir
una visión general, concreta y de aplicación
práctica, sobre el
estrategias,
marco de referencia, las
modelos
y
herramientas
para
la
implantación exitosa de mejora y rediseño de
procesos, así mismo, al finalizar el seminario, los
participantes habrán recibido la información que les
permitirá
conducir
los
trabajos
de
análisis,
desarrollo e implantación de los manuales de
normas y procedimientos a que diera lugar sus
demandas internas en la organización.

4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Al concluir el seminario, los participantes estarán en
capacidad de:
 Establecer los fundamentos básicos para el análisis de la
situación real de las normas y procedimientos en la
organización.
 Identificar en que situación se encuentran el uso y
actualización de los procesos claves de la organización.
 Tomar como base metodológica los aspectos inherentes a
este programa que le permitan el iniciar un proyecto de
diseño e implantación de los manuales de normas y
procedimientos en la organización.
 Aplicar las mejores prácticas en la comunicación,
transferencia de conocimientos actualización periódica de
los manuales de normas y procedimientos de la
organización.
 Identificar los principales retos y las recomendaciones para
el éxito en la implementación de los manuales de normas y
procedimientos.
 Tener una visión clara de las técnicas y herramientas para
el Rediseño de Procesos, cómo usarlas y cómo adecuarlas a
circunstancias específicas.

Diagnosticar
y
monitorear
oportunamente
los
requerimientos de cambios de procesos en sus
organizaciones.

5. ESQUEMA DE CONTENIDOS
Parte I
GENERALIDADES DE LA GESTIÓN DE PROCESOS
Parte II
TÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS Y REDISEÑO DE PROCESOS
Parte III
INDICADORES DE GESTIÓN
Parte IV
MANUALES DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS

6. CÓMO ESTARÁ ESTRUCTURADO ESTE SEMINARIO TALLER

7. CUÁLES SON MIS EXPECTATIVAS EN ESTE SEMINARIO………….. ?
QUÉ ESPERO LLEVARME COMO APRENDIZAJE DE ESTE SEMINARIO…………... ?

8. PARTE I
GENERALIDADES DE LA
GESTIÓN DE PROCESOS

9. INTRODUCCIÓN
A pesar de la importancia de la salud financiera
de una empresa, también se le debe reconocer
la gran importancia que tiene en la organización de
una empresa tener
al
día
una serie de documentos que
enmarcan
las
actividades diarias de la compañía en
sus procesos productivos.
Estos documentos tienen diferentes nombres e
incluso algunos son reunidos en uno solo. Tales
documentos
reúnen normas
internas, procedimientos, reglamentos, directrices
y formatos de los que todos los empleados deben
tener conocimiento.
Estos documentos permiten que una compañía
pueda evolucionar independientemente de que sus
dueños o accionistas principales estén encima de la
compañía
permanentemente.
Con
la
implementación de unas reglas de juego claras y
conocidas por todos los empleados.
La Gestión de Procesos reviste una importancia
estratégica en las organizaciones de hoy, ya que todos
los productos y servicios son resultados de procesos,
por lo que debemos empeñarnos en que éstos sean
eficaces, eficientes y sujetos a una mejora continúa.
La optimización de procesos implica; claridad en los
objetivos, enfoque en los clientes, trabajo en equipo,
focalizarse en resultados. Es pensar y actuar bajo
conceptos de Calidad, Eficiencia y Productividad.
.

10. PROCESO
Qué es un proceso?
La palabra proceso, viene del latín PROCESSUS,
que significa avance y progreso.
El proceso, es el conjunto de actividades de
trabajo interrelacionadas que se caracterizan por
requerir ciertos insumos (productos o servicios
de otros proveedores) y tareas particulares, que
implican valor añadido con miras a obtener
ciertos resultados.
Todo procesos forma parte de un conjunto de
elementos que interactúan para lograr un
propósito común, esto se conoce como Sistema.

11. ELEMENTOS Y CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS
 Es definido por un verbo de acción en infinitivo
que denota la cualidad de imperativo
(terminaciones ar, er, ir). Ejemplo: Nómina no es
un proceso, elaborar la nómina sí.
 Tiene un principio y un fin (límites).
 La finalidad de un proceso es generar un producto
o servicio.
 Existen para satisfacer la necesidad de un cliente.
 Todo proceso tiene un dueño.
 Transforma o complementan las entradas (valor
agregado).
 Se representan en un diagrama.
 Debe ser evaluado.
 Debe ser mejorado.
 PROCESO: conjunto de actividades relacionadas
mutuamente o que interactúan para generar valor y
las cuales transforman elementos de entrada en
resultados. Una salida de un proceso
generalmente es la entrada de otro.

12. ELEMENTOS Y CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS

13. ENFOQUE DE FUNCIONES VS. ENFOQUE DE PROCESOS
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N
E
S
T
R
A
D
I
C
I
O
N
A
L
E
S
Orientado a la tarea
Comprender mi Trabajo
Hacer mi Trabajo
Quién Cometió el Error ?
Evaluar los Individuos
Los Empleados son el Problema
Cambiar el Empleado
Empleados
Orientación al Cliente
Comprender el Proceso
Trabajar en Equipo
Qué Permitió el Error ?
Evaluar el Proceso
El Proceso Tiene Problemas
Mejorar el Proceso y Orientar el T. H.
Talento Humano
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N
E
S
M
O
D
E
R
N
A
S

14. ENFOQUE DE FUNCIONES VS. ENFOQUE DE PROCESOS

15. ¿CÓMO FUNCIONA UNA ORGANIZACIÓN
BASADA EN PROCESOS
LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS, es
un prototipo o modelo de estructura
administrativa,
clase
de
válido
empresas
desarrollado
para
cualquier
o
entidades,
modernamente
para
materializar el enfoque sistémico de las
organizaciones.
PROCESO
PROCESO
PROCESO
PROCESO
PROCESO
A
B
C
D
E

16. ¿CÓMO FUNCIONA UNA ORGANIZACIÓN BASADA EN PROCESOS
 Hacer únicamente procesos en los que seamos
los mejores.
 Tener sólo lo necesario.
 Fortaleza en la tecnología de la información.
 Enfocar al cliente y a los resultados.
 Personas educadas ( de alta capacidad de
respuesta ).
 Sistemas de gestión del talento humano, que
apoyen
la
consolidación
de
la
organización que
aprende.
 Flexibilidad de los procesos.

17. ¿CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS EMPRESARIALES
PROCESOS
ESTRATÉGICOS
PROPORCIONAN DIRECTRICES,
LINEAMIENTOS A LOS PROCESOS CLAVES.
PROCESOS DEL
NEGOCIO
SON LA RAZÓN DE SER EN UNA
ORGANIZACIÓN, GENERAN UN IMPACTO
AL CLIENTE CREANDO VALOR PARA ÉSTE.
PROCESOS DE
APOYO
SON AQUELLOS QUE DAN APOYO A LOS
PROCESOS FUNDAMENTALES PARA QUE
PUEDAN EJECUTARSE

18. MAPAS DE PROCESOS DE UNA ORGANIZACIÓN
Dirección Estratégica
Procesos que Agregan Valor
Necesidades
del Cliente
Procesos de Compra Materia Prima
Procesos de Manufactura y Producción
Satisfacción
Del Cliente
Procesos de Marketing y Ventas
Procesos de Apoyo
Financiera y
Administrativo
Jurídico
Gestión de
Tecnología
Gestión
Humana
Publicidad y
Comunicaciones

19. DESCOMPOSICIÓN EN PROCESOS / SUBPROCESOS
MACROPROCESOS
Diagrama
de Bloque
PROCESOS
SUBPROCESOS
Diagrama
de Flujo
ACTIVIDADES
TAREAS
JERARQUÍA
DE
LOS
PROCESOS

20. DOCUMENTACIÓN UTILIZADA EN LA GESTIÓN POR PROCESOS
 Las descripción y documentación de los procesos se
realiza en varios niveles de detalle con el fin de
manejar su complejidad.
 Por eso, es necesario jerarquizarlos de arriba hacia
abajo, partiendo de un nivel general (Macro
procesos, Procesos, Subprocesos) hasta llegar a un
nivel de detalle adecuado (Actividades, Tareas).
 De acuerdo al nivel que nos encontremos las técnica
de diagramación que se utiliza es el Diagrama de
Bloque y los Diagramas de Flujos (forman parte del
Manual de Procesos) ; el Diccionario de Datos /
Descripción de Entradas y Salidas(describe cada
flujo de datos, estructura de datos y elementos del
dato, es decir lo que entra y lo que sale de cada
proceso).
 Este documento es parte el “paquete de procesos”
que se entrega al Programador, cuando se trata de
procesos a automatizar.

21. EJEMPLOS DE DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS
PROVEEDOR
ENTRADA
SUB PROCESOS
SALIDA
USUARIOS
Proveedores: Proceso, persona o tercero que
suministra el producto o servicio, que se
menciona en la columna de "Entradas"
Entradas: Producto, servicio, información,
directriz u objeto de transformación
necesaria para el inicio del proceso. Los
Insumos (equipos, papel, etc.) y la
normatividad no se consideran entradas.
Solo se consideraran entradas aquellas en las
que el proveedor sea externo al proceso
analizado.
Subprocesos o etapas: Describe de manera
secuencial las actividades que se desarrollan
en el proceso. Todo subproceso o etapa
comenzará con una acción (verbo).
Salidas: Producto, servicio, información,
directriz, etc.; que es generado como
resultado de la ejecución de los subproceso o
etapas del proceso.
Solo se consideraran salidas aquellas en las
que el usuario sea externo al proceso
analizado.
Usuarios: Proceso, persona o tercero que
recibe el producto o servicio, que se
menciona en la columna de "Salidas".

22. EJEMPLOS DE DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS
REQUISITOS APLICABLES
INTERNOS
EXTERNOS
INDICADORES
REQUISITOS APLICABLES
INTERNOS
Acuerdo No. 1800 según gaceta oficial
Acuerdo No. 1800 según estatuto general
INDICADORES
Personal Capacitado
Ausentismo Laboral
EXTERNOS
Constitución Nacional
Acuerdo de ley 18-A de 1998

23. EJEMPLOS DE DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS
MACROPROCESO
CODIGO
DESCRIPCIÓN
1
PLANEACION
PROCESOS ASOCIADOS
CODIGO
1.1
1.2
2
2.1
DIRECCIONAMIENTO
2.2
DESCRIPCIÓN SUBPROCESOS
CATALOGO DE PROCEDIMIENTOS
CODIGO
DESCRIPCION

24. DOCUMENTACIÓN UTILIZADA EN LA GESTIÓN POR PROCESOS
INDICE CONTENIDO DEL MANUAL DE PROCESOS
ASPECTOS
GENERALES
DEL MANUAL
 Introducción
Objetivo
Conceptos Básicos
Uso, Utilización y Localización
del Manual
MODELO ESTRATÉGICO
Valores
Visión
Misión
Objetivos

25. DOCUMENTACIÓN UTILIZADA EN LA GESTIÓN POR PROCESOS
INDICE CONTENIDO DEL MANUAL DE PROCESOS
INVENTARIO
DE
PROCESOS
 Estratégicos
Claves o Fundamentales
Soporte o Apoyo
Nombre
VISION GENERAL
DEL
MACROPROCESO
Objetivo
Insumos y
Exsumos
Procesos
Diagrama de
Bloque
Involucrados
Base Legal
Clientes
Formularios
Fronteras

26. DOCUMENTACIÓN UTILIZADA EN LA GESTIÓN POR PROCESOS
INDICE CONTENIDO DEL MANUAL DE PROCESOS
Nombre
Objetivo
VISION
GENERAL DEL
PROCESO
Insumos y
Exsumos
Subprocesos
Diagrama de
Bloque
Involucrados
Base Legal
Clientes
Formularios
Fronteras
Nombre
VISION GENERAL
DEL
SUBPROCESO
Insumos y
Exsumos
Objetivo
Involucrados
Diagrama de
Bloque
Clientes
Fronteras
Actividades
/Tareas
Base Legal
Formularios
Procedimientos
Diagrama de Flujo

27. EJERCICIO
Por favor analicemos las siguientes interrogantes y demos
respuesta
En que situación se encuentra mi organización, en referencia a la
gestión por procesos ?
En mi organización, existe la cultura del manejo de la gestión basada en
procesos ?
De existir incidencias en la gestión de procesos en mi organización,
puedo identificar claramente done están esas brechas ?.
Hasta donde considero que debo mejorar la gestión de procesos en mi
organización?.
En mi organización, existe la cultura de la revisión periódica y su
posterior comunicación de la actualización de procesos?.

28. PARTE II
TÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS
Y REDISEÑO DE PROCESOS

29. ENFOQUE METODOLOGICO
PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS
Levantamiento y
Documentación de
Procesos
Análisis de Procesos e
Identificación de Mejoras
Diseñar políticas para
Auditorías de Proceso
Identificación de Cadena de
Valor Empresarial
Ejecutar Mejoras al Proceso
Formación Comité Guía del
Proyecto
Establecer Indicadores de
Gestión del Proceso

30. CICLO DE PLANIFICAR, HACER, VERIFICAR, ACTUAR
PLANIFICAR
ACTUAR
Liminar NO
Conformidades
Detectadas
Definir
Las Metas
Definir
Métodos para
cumplirlas
Acciones
Correctivas
Educar y
Capacitar
VERIFICAR
HACER
Verificar los
Resultados de
las Tareas
Ejecutadas
Realizar el
Trabajo
Evaluación
Ejecución
Acciones Preventivas

31. MODELO DE GESTION POR PROCESOS
C
L
I
E
N
T
E
SISTEMA DE GESTION
MEJORAMIENTO CONTINUO
R
E
Q
U
IS
I
T
O
S
Responsabilidad
de la Dirección
Medición,
Análisis y
Mejoramiento
Gestión de
Recursos
ENTR
ADA
Realización
Realización
del producto y/o
del producto y/o
Servicio
Servicio
SALIDA
Producto
Producto
Servicio
Servicio
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
O
N
C
L
I
E
N
T
E

32. CICLO DE PLANIFICAR, HACER, VERIFICAR, ACTUAR
Determinación de
los OBJETIVOS
deseados
PLANIFICAR
QUE HACER para
alcanzarlos
adecuadamente

33. CICLO DE PLANIFICAR, HACER, VERIFICAR, ACTUAR
Determinar las
responsabilidades para
la ejecución de los
planeado
HACER
Definir y proveer los
recursos necesarios
para el cumplimiento
del plan
Desarrollar las
acciones definidas en
el plan
Documentar y registrar
las acciones
desarrolladas

34. CICLO DE PLANIFICAR, HACER, VERIFICAR, ACTUAR
Establecer mecanismos
de seguimiento y
verificación
Establecer indicadores
y modelo de
evaluación
VERIFICAR
Efectuar seguimiento
del cumplimiento de lo
planeado
Documentar y registrar
los resultados
obtenidos
34

35. CICLO DE PLANIFICAR, HACER, VERIFICAR, ACTUAR
Ante las desviaciones
observadas, establecer
acciones correctivas
ACTUAR
Definir posibilidades de
mejora
Documentar y registrar
35

36. CÓMO IDENTIFICAR AREAS DE MEJORA
 La mejora de procesos es esencial para los negocios en un
clima de competencia, la rivalidad del mercado y una
economía global.
 La identificación de los procesos en tu negocio pueden ser
mejorados, obteniendo un entendimiento de los procesos
eficientes y eficaces; esto ayudará a tu empresa a crecer y
expandirse.
 El primer paso en la corrección de los problemas es la
identificación de los procesos que pueden ser más
productivos y eficientes en tu negocio.
 Existe una metodología muy sencilla que te ayudara a
mejorar los procesos claves de la organización

37. CÓMO IDENTIFICAR AREAS DE MEJORA
METODOLOGIA
FASE I
Familiarízate con los procesos del negocio.
La mejora de los procesos comienza con
tener una base firme de todas las partes de la
compañía, comprendiendo qué es lo que hace
la organización.
 Si eres externo de la compañía, entrevista a
tantos empleados como sea posible, en todos
los niveles; familiarízate con todos los
departamentos y conoce cómo funcionan en
conjunto.
FASE II
Traza visualmente los procesos de
la empresa.
Identifica los procesos medibles en las
funciones básicas del negocio.
Recopila datos de las mediciones de los
procesos del negocio, tales como los niveles
de inventario, costos de ventas, la demanda,
las horas de trabajo, los plazos y las
asignaciones de espacio.
FASE III
Busca dónde se producen los residuos en el
flujo del proceso.
Los residuos se definen como procesos que
no agregan valor a una organización.
La mejora de procesos aleja los residuos y
aumenta el valor en una empresa.
 La identificación de los residuos es un paso
clave en la determinación de los procesos que
pueden ser mejorados.
FASE IV
Construye análisis de causa raíz.
Puedes identificar oportunidades para la
mejora del proceso y determinar lo que
impide que un procedimiento se realice de
manera adecuada para el cumplimiento de sus
objetivos.
Algunas de las herramientas de análisis de
causa raíz son, diagramas de Fishbone
( Casusa – efecto) y Value Stream Mapping.
Estas herramientas pueden ayudarte a
identificar dónde existe un proceso de
quiebra.

38. HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS
VSM, Value Stream Mapping
VSM es una técnica grafica que permite
visualizar todo un proceso, permite detallar
y entender completamente el flujo de la
información y de los materiales necesarios
para que un producto o servicio llegue al
cliente.
Con esta técnica se identifican las
actividades que no agregan valor al
proceso, para posteriormente iniciar las
actividades necesarias para eliminarlas,
VSM es una de las técnicas más utilizadas
para establecer planes de mejora siendo
muy precisa debido a que enfoca las
mejoras en el punto del proceso del cual
se obtienen los mejores resultados.

39. HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS
Técnica Espina de pescado
Ésta tecnica nos permite analizar
problemas y ver las relaciones
entre causas y efectos que existen
para que el problema analizado
ocurra.
Construido con la apariencia de
una espina de pescado, esta
herramienta fue aplicada por
primera vez en 1953, en el Japón,
por el profesor de la Universidad de
Tokio, Kaoru
Ishikawa,
para
sintetizar las opiniones de los
ingenieros de una fábrica, cuando
discutían problemas de calidad.

40. ANÁLISIS CRÍTICO DE LOS PROCESOS
Identificar el Proceso
Identificar Requerimientos
de los clientes del Proceso
METODOLOGÍA PARA ANALIZAR
Y MEJORAR PROCESOS
Establecer indicadores
Evaluar Mejoras
Representar el Proceso
Implementar Mejoras
Establecer Mediciones
Documentar un Draft del Proceso
Documentar o
Mejorar
Mejorar
Identificar problemas y Mejoras
Documentar
Documentar proceso
Aplicar el Proceso Documentado
Definir Mejoras a encarar

41. TÉCNICAS PARA RECOPILAR INFORMACIÓN
Formación de un equipo de trabajo
interdisciplinario que deberá contar
con las siguientes características:
Establecer una planificación para el trabajo
de levantamiento y/o diseño de los procesos
y las reuniones de trabajo que comprenda:
Objetivo del proyecto.
Presentación de informes periódicos.
Programación en cronograma de las
reuniones de trabajo.
Planificación de proyectos.
Establecimiento de boletines.
Levantamiento de actas.
Desarrollar un proceso de consenso a lo
interno de la institución: realizar charlas y/o
capacitaciones a todo el personal informando
quiénes son los encargados de realizar el
trabajo, su explicación, (¿para qué?) y la
necesidad de colaboración por parte de todos
los involucrados
Determinación
de
la
metodología:
determinar las herramientas metodológicas
a utilizar para el levantamiento y/o diseño
de los procesos, como encuestas,
formularios, entrevistas u otro tipo de
instrumentos para recolectar la información
necesaria.

42. ENFOQUE PARA EL LEVANTAMIENTO DE PROCESOS

43. GUIA PARA EL ANÁLISIS DE PROCESOS EN UNA ORGANIZACIÓN


La revisión de los procesos es el procedimiento
por el cual se revisan los datos e
indicadores y se procede a realizar las
modificaciones necesarias para mejorar
los resultados de los mismos.
Dependiendo de la complejidad del proceso que
se revise será más o menos compleja la
revisión.

Durante la revisión de un proceso es muy
importante tener en cuenta que éstos están
relacionados con otros procesos de la
organización y que una modificación simple en
un
proceso
podría
implicar
problemas
importantes
en
procesos
que
están
relacionados.

Es por ello que las modificaciones en los
procesos deben tratarse con suma prudencia y
transparencia, manteniendo informado de las
propuestas a las Unidades o Servicios
relacionadas
y
solicitando
su
opinión
previamente
a
la
implantación
de
la
modificación.

44. GUIA PARA EL ANÁLISIS DE PROCESOS UNA ORGANIZACIÓN
Para cada grupo de interés, usuarios, clientes
CONSTITUCIÓN
DEL COMITE
Identificar
Necesidades y
Expectativas
Formación del
Comité
Definición de Misión y
Visión
Identificación de los
Grupos de Interés,
clientes , usuarios
Si
Identificar procesos, Claves,
Operativos y de Apoyo
Ficha Cliente
Usuario
Identificar los
Servicios Prestados
Necesidades
Cubiertas
Mapa de
Procesos
Elaboración del Mapa de
Procesos
No
Revisión de
Servicios
Para cada proceso clave identificado
Análisis del
Proceso Clave
Diagrama de Flujo
Gestión de
documentación
Revisión de los
Procesos
Ficha del Proceso
Identificación de
Indicadores
Ficha del
Indicador

45. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS Y ACTIVIDADES
QUE NO AGREGAN VALOR
La identificación de un problema lleva implícito
un profundo y rigurosos análisis dirigido a:
1.
Identificar y analizar
involucrados a saber:
los
aspectos
Qué
elementos intervienen.
Qué parámetros los caracterizan.
Qué
hechos y circunstancias rodean el
problema.
2. Estudiar las interrelaciones entre ellos para
ayudar en la determinación de las relaciones
de causalidad que permiten explicar en
esencia el problema.

46. EJERCICIO
Por favor analicemos las siguientes interrogantes y demos
respuesta
Al momento de rediseñar procesos, que metodología utilizo ?
Que es lo más complicado que se me presenta, al momento de intentar
rediseñar procesos ?
Más allá de rediseñar procesos, cómo manejo los impactos de un
rediseño ?.
Hasta donde involucro a mis clientes en el rediseño de procesos, que
aspectos considero debo mejorar?.
Considero necesario llevar mi organización a una gestión basada en
procesos, en caso afirmativo, que puedo hacer ?

47. PARTE III
INDICADORES DE GESTIÓN

48. INDICADORES DE GESTIÓN
Qué son los Indicadores de Gestión
Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un
proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen establecerse por
los líderes del proyecto u organización, y son posteriormente utilizados
continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los
resultados.

49. INDICADORES DE GESTIÓN
Los indicadores claves de desempeño (KPI´s)
Los indicadores claves de desempeño (KPI´s) se define como
indicadores con un significado estratégico que se percibe como
crítico en las circunstancias actuales del negocio y que generalmente
son seleccionados de un grupo previo de ellos
Cualquier proceso de medición debe contemplar las siguientes
características:
Enfocarse sobre logros más que sobre actividades
puntuales.
Usar un esquema de medición fácil y entendible.
Proveer indicación significativa a todos los niveles de la
organización.
Promover mejoras en la efectividad del mantenimiento.
Permitir
comparaciones
con
otras
compañías
(benchmarking).
Comunicar el progreso a mediano y largo plazo y permitir
llevar registros históricos.
Identifica el estado de preparación.

50. CLASIFICACIÓN DE LOS INDICADORES
Indicadores de cumplimiento: teniendo en cuenta
que cumplir tiene que ver con la conclusión de una tarea.
Los indicadores de cumplimiento están relacionados con
los ratios que nos indican el grado de consecución de
tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa
de pedidos, cumplimiento del cuello de botella, etc..
Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz
tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito.
Los indicadores de eficacia están relacionados con los
ratios que nos indican capacidad o acierto en la
consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de
satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.
Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión
tiene que ver con administrar y/o establecer acciones
concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos
programados y planificados. Los indicadores de gestión
están relacionados con los ratios que nos permiten
administrar realmente
un proceso. Ejemplo:
administración y/o gestión de los "buffer" de
fabricación y de los cuellos de botella
Indicadores de evaluación: Teniendo en cuenta que
evaluación tiene que ver con el rendimiento que
obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los
indicadores de evaluación están relacionados con
los ratios y/o los métodos que nos ayudan a
identificar nuestras fortalezas, debilidades y
oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del
proceso de Gestión de pedidos siguiendo directrices.
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que
eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad
para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el
mínimo gasto de tiempo. Los indicadores de
eficiencia están relacionados con los ratios que nos
indican el tiempo invertido en la consecución de
tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de
un producto, Periodo de maduración de un
producto,.

51. CRITERIOS PARA DEFINIR UN INDICADOR CLAVE (KPI´S)
 Identificar las expectativas de las partes interesadas
(accionistas, clientes, grupos de mantenimiento, etc.)
 Identificar un conjunto de “indicadores candidatos”
basados
en aspectos significativos del mantenimiento
como
 Confiabilidad (mantener la funcionalidad cuando el equipo
se usa como se especifica).
 Disponibilidad (fracción de tiempo que un equipo es
funcional).
 Mantenibilidad
(capacidad
de
restauración
de
la
funcionalidad de un equipo durante un mantenimiento).
 Soportabilidad (capacidad de dar soporte a un equipo con
los componentes adecuados).

52. METODOLOGÍA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES
Definir Objetivos
Crear Estrategias
Definir Factores de
éxito
Escoger indicadores
apropiados

53. CRITERIOS PARA DEFINIR UN INDICADOR
PARA DEFINIR UN BUEN INDICADOR
Debe ser:
ESPECÍFICO
POSIBLE DE SER MEDIDO Y DE
SER ALCANZADO
REALISTA
CIRCUNSCRITO A UNA
DETERMINADA
UNIDAD DE TIEMPO

54. HOJA DE VIDA DE UN INDICADOR
HOJA DE VIDA DEL INDICADOR
VERSION:
2
NOMBRE PROCESO AL QUE
PERTENECE
Gestión de Tecnologías de la Información
OBJETIVO QUE IMPACTA
Cumplir y satisfacer oportunamente los requerimientos del cliente interno (Asegurar la disponibilidad de los
insumos a las unidades de la organización )
PERSPECTIVA:
Procesos Internos
NOMBRE DEL INDICADOR:
Tiempo de respuesta a las solicitudes de Soporte
VARIABLES DE CALCULO DEL
INDICADOR:
NRM2: Numero de requerimientos de soporte técnico que tienen menor o igual a 2 días
TRST: Total de requerimientos de soporte técnico
NRM5: Numero de requerimientos de soporte infraestructura LAN Y Comunicaciones que tienen menor o igual a 5 días
TRSILC: Total de requerimientos de infraestructura LAN Y Comunicaciones
CODIGO:
PI 4.3.6
TIPO DE INDICADOR
X Eficiencia/Gestión
Eficacia/Producto
Efectividad/Impacto
FUENTE DE
DATOS :
ST =NRM2 / TRST *100
SILC= NRM5 / TRSILC * 100
GT-F-04 Formato de requerimientos de soporte
GT-F-05 Formato de soporte.
META:
En Soporte Técnico y en Soporte de Infraestructura LAN y Comunicaciones se establece el 95%.
FÓRMULA DE CÁLCULO:
UNIDAD DE MEDIDA:
Porcentaje (%)
PONDERACION
LINEA BASE:
80%
TOLERANCIA:
Azul
Verde
Amarillo
Rojo
FRECUENCIA DE MEDICIÓN
MENSUAL
FRECUENCIA DE
ANÁLISIS Y REPORTE
Trimestral
PERIODO DE MEDICION INICIAL
RESPONSABLE DEL INDICADOR
OCTUBRE 2009
Líder del Proceso
NIVEL
Medición: N
Análisis: N
> 95%
95%
80%-95%
< 80%

55. RELACIÓN ENTRE OBJETIVOS E INDICADORES
Los objetivos aluden al
cambio que se quiere lograr
Los Indicadores son las
medidas específicas del
progreso alcanzado en el
cumplimiento de las metas y
el logro de los objetivos
Las Metas: Son los productos
deseados en términos de cantidad
(¿Cuánto?, calidad (cuán bueno?) y
tiempo (¿cuando?). grupo meta
(¿quién?) y el lugar (¿Dónde?)

56. DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN
Crear un
Indicador No
Financiero
Qué queremos
conseguir
realmente ?
Qué necesito
asegurar para
conceptualizar la
medición ?
Hallar los
indicadores
adecuados

57. METODLOGÍA GENERAL PARA EL ESTABLECIMIENTO
DE INDICADORES DE GESTIÓN

58. INDICADORES DE EFICACIA, EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD
EFICACIA
Grado en que se logran los objetivos y metas de un plan, es decir,
cuánto de los resultados esperados se alcanzó. La eficacia
consiste en concentrar los esfuerzos de una entidad en las
actividades y procesos que realmente deben llevarse a cabo para
el cumplimiento de los objetivos formulados.
EFICIENCIA
Es el logro de un objetivo al menor costo unitario posible. En este
caso estamos buscando un uso de los recursos disponibles para
lograr los objetivos deseados.
EFECTIVIDAD
Este concepto involucra la eficiencia y la eficacia, es decir, el
logro de los resultados programados en el tiempo y con los
costos más razonables posibles. Supone hacer lo correcto con
gran exactitud y sin ningún desperdicio de tiempo y dinero.

59. INDICADORES DE GESTIÓN
CREAR UN INDICADOR
NO FINANCIERO
FOMENTAR EL PROGRESO DEL BANCO
QUE QUEREMOS
CONSEGUIR
SER LÍDERES EN FINANCIAMIENTO DE
PROYECTOS DE DESARROLLO
REGIONAL
QUE NECESITO
ASEGURAR PARA
CONCEPTUALIZAR LA
MEDICIÓN
QUE CONTEMOS CON POLITICAS
CREDITICIA QUE PROMUEVA
PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA
SOCIAL, TURISMO, SECTORES
PRODUCTIVOS
HALLAR LOS
INDICADORES
ADECUADOS
PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN
CREDITICIA EN PROYCTOS DE
INFRAESTRUCTURA

60. INDICADORES DE GESTIÓN
CREAR UN INDICADOR
NO FINANCIERO
OPTIMIZAR EL SERVICIO
QUE QUEREMOS
CONSEGUIR
APUNTAR AL LIDERAZGO EN LA
PRESTACIÓN DE SERVICIOS
QUE NECESITO
ASEGURAR PARA
QUE EL CLIENTE RECIBA UN TRATO
ABSOLUTAMENTE SATISFACTORIO
HALLAR LOS
INDICADORES
ADECUADOS
INDICE DE PERCEPCIÓN DEL CLIENTE

61. INDICADORES DE GESTIÓN
CREAR UN INDICADOR
NO FINANCIERO
BRINDAR SOLUCIONES EN TIEMPO Y
FORMA
QUE QUEREMOS
CONSEGUIR
SER LA PRIMERA OPCIÓN PARA
NUESTROS CLIENTES
QUE NECESITO
ASEGURAR PARA
QUE EL BRINDE UN SERVICIOS ACORDE
A LAS NECESIDADES DE CADA CLIENTE
HALLAR LOS
INDICADORES
ADECUADOS
INDICE DE SATISFACCIÓN DE
CLIENTES. PORCENTAJE DE AVANCE
EN LAS SOLUCIONES

62. INDICADORES DE GESTIÓN
CREAR UN INDICADOR
NO FINANCIERO
SER PRECIBIDOS COMO
INNOVADORES
QUE QUEREMOS
CONSEGUIR
POSICIONARNOS EN LA MENTE DE
NUESTROS CLIENTES COMO
GENERADORES DE NUEVOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS
QUE NECESITO
ASEGURAR PARA
CONCEPTUALIZAR LA
MEDICIÓN
QUE NUESTROS COLABORADORES DE
LA ORGANIZACIÓN OFREZCAN A
TODOS LOS AÑOS NUEVOS
PRODUCTOS
HALLAR LOS
INDICADORES
ADECUADOS
PORCENTAJE DE NUEVOS PRODUCTOS
DESARROLLADOS Y OFRECIDOS, QUE
AYUDA A POSICIONARNOS EN LA
MENTE DEL CLIENTE

63. ALGUNAS DIFICULTADES EN EL USO
DE INDICADORES DE GESTIÓN
 La ausencia de objetivos medibles en el tiempo
 Ausencia de correlación entre objetivos estratégicos y objetivos operativos
 Relativa inexperiencia de los funcionarios en el diseño y utilización de
indicadores
 La ausencia de interés en la utilización de indicadores
 La resistencia del personal en el uso de los indicadores+
 El costo de las medidas de desempeño
 La complejidad del trabajo consistente en integrar y sintetizar rápido y
eficazmente las numerosas fuentes de datos

64. CÓMO REDUCIR LOS
RIESGOS EN LOS
PROCESOS

65. ASPECTOS ESTRATÉGICOS PARA REDUCIR
RIESGOS EN LOS PROCESOS
El equipo de gestión de procesos, debe identificar las prácticas de prevención y control
del uso y calidad en la aplicación de los procesos en la organización.
• Las prácticas no seguras deben ser evaluadas en términos de su severidad, frecuencia y
probabilidad de ocurrencia.
• Debe darse prioridad a las prácticas de alto impacto en el negocio, que pueden tener
efectos adversos en la operatividad, y que pueden ocurrir con mayor frecuencia.
• La efectividad de estas medidas debe monitorearse mediante supervisión regular y/o
vigilancia de resultados; los datos deben ser puestos a disposición del personal
encargado de primera línea, gerentes relevantes y profesionales encargados de la toma
de decisiones.

66. GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS
El riesgo se define como la posibilidad de incurrir en resultados adversos y pérdida, que
afecta directamente la operación de una parte de la organización. La gestión de riesgos
es un enfoque proactivo frente a esta situación, y su objetivo es evitar o minimizar los
daños.
Este proceso identifica posibles problemas y evalúa su potencial de causar daños. A
partir de esa información, planifica acciones para reducir la probabilidad de ocurrencia
de problemas o limitar el daño, si llegaran a producirse dificultades. El proceso de
gestión de riesgos puede dividirse en cuatro etapas claves.
Identificación del riesgo
Análisis del riesgo
Control del riesgo
Monitoreo del riesgo

67. GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS
Identificación y Evaluación
de los riesgos
Identificar el riesgo. Cuantificar los impactos potenciales (severidad) y
la probabilidad de ocurrencia del riesgo (frecuencia).
¿Por qué ocurre? Identificar estrategias de reducción de
riesgos, tendientes a eliminar o reducir el riesgo o la
probabilidad de que éste se vuelva un problema.
Análisis de Riesgos
Control de Riesgos
Monitoreo,
Retroalimentación e
Informe de Riesgos
Previo acuerdo, implementar un plan de reducción
de riesgos en el área problema.
Esta etapa puede implementarse vía auditoría
y/o vigilancia, y retroalimentación al personal
y gerencias relevantes.
Proceso de Gestión de Riesgos

68. GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS
Identificación de riesgos
El proceso de gestión de riesgos comienza con la identificación de riesgos, lo que involucra:
Identificar las actividades y tareas que afectan la gestión de los procesos
Identificar las posibles causas que lo originan
Identificar el impacto en la organización
Identificar los procesos claves que representan un riesgo para la organización, en función
del uso equívoco que se le está dando
El objetivo es identificar los problemas y/o prácticas comunes que generan impacto sobre
un gran número de procesos, o problemas menos frecuentes que pueden causar
desviaciones en la obtención de resultados esperados por el buen uso de los procesos. Una
vez identificado un problema, es esencial obtener evidencia mediante una investigación, lo
que normalmente requiere del conocimiento experto sobre el proceso, y puede involucrar
estudios de observación o pruebas.

69. GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS
Análisis de Riesgos
Una vez que el riesgo ha sido identificado, es preciso estimar las consecuencias probables
para la organización. Esto puede lograrse mediante el análisis de cuatro preguntas clave:
¿Por qué están ocurriendo el incidente?
¿Con qué frecuencia están ocurriendo?
¿Cuáles son las consecuencias probables si no se toman las acciones apropiadas?
¿Cuánto costará el proceso de prevención?

70. GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS
¿Por qué están ocurriendo las desviaciones?
Hay un rango de fallas en los procesos que pueden redundar en la operatividad de la
organización, i de una unidad administrativa. y es importante analizar estos fallos en detalle.
Ocurre debido a un acto de omisión; por ejemplo, el incumplimiento de las prácticas
aceptadas profesionalmente. La causa básica de un por la falta de conocimiento; Para lidiar
con esta situación es necesario implementar programas regulares de capacitación y formación
basados en competencias; buena comunicación, y disponibilidad y suministro regular de
productos.
Ocurre debido a un acto de acción; es decir, un acto que no debió haberse realizado. Se asocia
a falta de compromiso o de consideración hacia los demás. Este tipo de error es más complejo
y, entre otros factores, puede requerir un refuerzo por parte de gerencia.
Ocurre principalmente debido a una falta de comprensión de la verdadera naturaleza del
problema. Se adoptan soluciones reales pero para hacer frente a problemas equivocados,
versus una situación en que se implementan soluciones incorrectas para intentar resolver
problemas reales. Esto a menudo se debe a falta de comunicación o a una mala interpretación
de la información, como resultado de datos insuficientes.

71. GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS
¿Con qué frecuencia están ocurriendo?
Esta información es cuantitativa y puede obtenerse a partir de datos aportados por los
programas de vigilancia continua (si es el caso) o mediante un estudio de prevalencia
puntual. La información también puede derivarse de otras fuentes, por ejemplo, una
investigación de brotes, datos locales de prevalencia, información publicada en la literatura,
o evidencia clínica.
La frecuencia puede establecerse como el porcentaje o tasa de personas que desarrollaron
una infección después de un procedimiento clínico o exposición a un patógeno. Si no hay
datos de vigilancia, puede usarse la probabilidad en su lugar.
¿Cuáles son las consecuencias probables?
La severidad puede medirse en términos de morbilidad (enfermedad, hospitalización más
prolongada) o mortalidad entre las personas que se sometieron al procedimiento o
exposición. La severidad de los efectos adversos puede clasificarse como se muestra a
continuación.

72. GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS
Cuáles son las consecuencias probables?
La severidad puede medirse en términos de morbilidad (enfermedad, hospitalización más
prolongada), y su impacto en la salud. Otro ejemplo puede ser, impacto en el crecimiento y
rentabilidad de la empresa, en función de la disminución de las ventas.
4
1:10
Ocurrencia casi segura o con alta
Probabilidad
3
1:100
Ocurrencia Altamente Probable
2
1:1000
Ocurrencia Ocasional Posible
1
>1:1000
Ocurrencia Ínfimamente probable y no se
cree ni espera que suceda
Probabilidad de Riesgo

73. GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS
20-30
Alta o Mayor
Impacto Mayor en la Organización
10-19
Moderada
Impacto Moderado, puede ocasionar
consecuencias a largo plazo
1-9
Riesgo Bajo
o Menor
Impacto Menor, sin consecuencias o
consecuencias menores
Clasificación de Severidad
Se requiere
Acción Urgente
Se requiere
Acción
Evaluación y
Seguimiento

74. GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS
Alta Severidad
Baja Severidad
Alta Severidad, Baja Frecuencia
Alta Severidad, Alta Frecuencia
Baja Severidad, baja frecuencia
Baja Severidad, Alta Frecuencia
Baja Frecuencia
Alta Frecuencia
Severidad y Secuencia de Eventos

75. GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS
¿Cuánto costará el proceso de prevención?
También es importante estimar el costo de la prevención de cada riesgo.
Una estimación de costos resulta aceptable, puesto que el costo exacto puede ser difícil de calcular.
Esta información es relevante ya que ayuda a los profesionales del área de procesos a enfocar sus
recursos en aquellas acciones que redunden en mayores beneficios en términos de prevención de
consecuencias negativas para la organización.
Control de riesgos
Una vez realizado el análisis de riesgos, es necesario evaluar las posibles soluciones. Idealmente, el
riesgo debe ser eliminado por completo; si esto resulta imposible, entonces se debe reducir a su
mínima expresión o a un nivel aceptable. En algunas situaciones, desde el punto de vista económico,
puede resultar más eficiente transferir el riesgo a un tercero, como sería el caso de una empresa
contratista. Por ejemplo, si hay un problema con el sistema informático, económicamente puede ser
más rentable el tiempo de revisión de un externo.
Si los recursos son extremadamente escasos, quizás un escenario sea aceptar el riesgo en el corto y
posiblemente en el largo plazo. La disposición a aceptar riesgos en una organización varía según sus
propios recursos.

76. GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS
Monitoreo y retroalimentación
Con las medidas adecuadas para reducir el riesgo ya en proceso de implementación, resulta
esencial monitorear su efectividad. Dependiendo de los recursos disponibles, esto puede
lograrse mediante una auditoría regular, monitoreo de procesos y/o vigilancia de resultados en
términos de incidencias en los procesos. Es necesario proveer retroalimentación oportuna a los
trabajadores de la organización o los que hacen uso de los procesos de primera línea, así como a
la gerencia del área afectada.

77. GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS
Seleccione un Auditor y área a
Auditar
Establezca loas aspectos más
importantes a medir
Establezca los aspectos más
importantes a medir
Establezca las Mejores Prácticas
y Estándares en uso
Realice la
Auditoría, observe
las prácticas
Compare con
las Mejores
Prácticas
Proporcione
retroalimentación
Ciclo de Auditoría o revisión de Procesos
Implemente
Cambios

78. GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS
La identificación y análisis de los riesgos en procesos puede hacerse mediante un proceso de auditoría.
Este proceso ayuda a identificar nuevos riesgos, analizar los riesgos en función de prácticas basadas en la
evidencia y detectar fallas en las prácticas que puedan requerir de acciones apropiadas.
Los elementos clave para el éxito de este proceso son la comunicación, capacidad de consulta y
retroalimentación oportuna a todos los participantes clave, así como la finalización de la auditoría.
Esto puede lograrse mediante:
Revisión de documentación para establecer si hay guías prácticas que regulen ciertos procedimientos
o prácticas. Estas pautas, ¿están en línea con las actuales prácticas basadas en la evidencia? A veces,
este proceso también implica la revisión de documentos de auditorías previas, otros informes
relevantes, etc.
También resulta crucial realizar entrevistas con el personal para evaluar su conocimiento y aplicación
práctica de las políticas y procedimientos. Este paso se completa a través de cuestionarios, discusiones
cara a cara o entrevistas grupales.
Dependiendo de los recursos disponibles, es factible realizar visitas de observación para evaluar si las
prácticas efectivamente se están llevando a cabo. Este paso puede darse mediante el uso de una
herramienta de auditoría validada.

79. GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS
Prioridades para la acción
Una vez que cuente con toda la información acerca de la severidad, frecuencia y costo de la
prevención, puede priorizar las acciones a emprender. Para hacerlo, es necesario calcular el índice
de riesgo, según la siguiente fórmula:
Índice de riesgo = severidad x frecuencia (probabilidad) de la incidencia x costo de prevención
Un índice de riesgo con la puntuación más alta ameritaría acciones inmediatas.
El cálculo del índice de riesgo ayuda a comprender las verdaderas consecuencias de los eventos
adversos y permite al equipo de procesos establecer sus prioridades de la manera más eficiente.

80. CLAVES PARA LA MEJORA
DE PROCESOS EN LAS
ORGANIZACIONES

81. MEJORA DE PROCESOS EN LAS
ORGANIZACONES
FILOSOFÍA DE TRABAJO
• Mejorar la calidad mediante la eliminación sistemática de los problemas y la mejora continua de los
procesos, inevitablemente conduce a mejorar la productividad de la empresa y el bienestar de sus
empleados.
• Partir de la premisa de que es la persona encargada de un trabajo quien tiene mayor conocimiento
de cómo se está ejecutando en la realidad, pero no necesariamente debe saber comunicarlo
adecuadamente a los demás. Es por ello que se deben utilizar herramientas que faciliten y ayuden a
poner en común el conocimiento individual.
• Toda persona desea estar involucrada para hacer bien su trabajo y sentirse un contribuyente útil.
• Para mejorar un proceso es mejor trabajar en equipo que trabajar individualmente.
• Un proceso estructurado y sistemático para el análisis, la solución de problemas y la mejora de
procesos, con ayuda de técnicas gráficas, facilita el trabajo en equipo y conduce a mejores soluciones
que uno no estructurado.
• Todos los problemas de los procesos no se pueden solucionar con una única herramienta o con un
único encare. Es importante dominar una amplia gama de estrategias y herramientas para utilizar la
adecuada en cada caso.

82. MEJORA DE PROCESOS EN LAS ORGANIZACONES
QUÉ PROCESOS MEJORAR
Definamos en primera instancia que entendemos por un proceso: “una serie de tareas de valor
agregado que se vinculan entre sí para transformar un insumo en un producto .
La empresa tiene que definir que procesos le interesa mejorar. Es importante seleccionarlos
atendiendo a los problemas reales o potenciales evidenciados. Por ejemplo:
Problemas y/o quejas de clientes externos.
Problemas y/o quejas de clientes internos.
Proceso con alto costo.
Proceso con tiempos de ciclo prolongado.
Existencia de una mejor forma conocida de realizar el proceso que se quiere adoptar.
Incorporación de nuevas tecnologías.
Pérdidas de mercados.
Existencia de peleas o malas comunicaciones interfuncionales.
Visualización de mejoras al realizar la representación del proceso.
No se está cumpliendo con las especificaciones establecidas.

83. MEJORA DE PROCESOS EN LAS ORGANIZACONES
EQUIPOS DE TRABAJO EFECTIVOS
Una vez identificados los procesos que se desean mejorar, debe definirse quienes deben integrar
el equipo que trabajará en el análisis y la mejora. En primer lugar se clarifica quien es el “dueño
del proceso” o el “propietario del proceso”, es decir quien es el responsable del desempeño
global del mismo, lo que supone su efectividad, control y adaptabilidad.
El “dueño del proceso” debe elegir a los miembros del equipo atendiendo a que:
Tengan experiencia en el proceso.
Puedan contribuir más (conocimientos, creatividad).
Puedan asistir a las reuniones del equipo (disponibilidad de tiempo, motivación).
Para que el equipo trabaje de manera efectiva debe estar claro el objetivo, los diferentes roles
(coordinador, responsable de los registros, participantes) y la metodología de trabajo.
Si bien el funcionamiento de un equipo no se define sólo por las reuniones que el mismo realiza,
éstas son un ámbito muy importante de comunicación y trabajo.

84. MEJORA DE PROCESOS EN LAS ORGANIZACONES
METODOLOGÍA DE ANÁLISIS DE PROCESOS
¿Qué es y por qué es necesaria una metodología?
Una metodología “es una manera sistemática o claramente definida de alcanzar un fin. Es también
un sistema de orden en el pensamiento o la acción”. La metodología no da respuestas sino que
ofrece un medio o modo de pensar acerca de una situación: cómo ver y entender su naturaleza y
las consecuencias del cambio.
No dice que se encontrará al final de camino, sino cuál es el camino que se debe recorrer. Una
buena metodología, no es un conjunto rígido de reglas que hay que seguir estrictamente, sino una
guía que nos orienta y debemos atender flexiblemente.
Las metodologías de análisis de procesos consisten en un conjunto de diferentes técnicas que se
utilizan en las distintas etapas del análisis.

85. MEJORA DE PROCESOS EN LAS ORGANIZACONES
¿CUÁL METODOLOGÍA UTILIZAR?
Para la selección de las técnicas a utilizar se deben considerar los siguientes atributos :
Que faciliten la comunicación a través de un lenguaje fácil de entender y sobre todo, utilizando
sistemas gráficos.
Que incentiven al grupo a pensar en términos del problema y no de la solución. La solución debe
ser un resultado.
Que permitan alternativas contrapuestas, alertando al grupo sobre su existencia.
Que promuevan que los participantes puedan modificar sus paradigmas, sus modos de pensar y
ampliar sus conocimientos.
El tener los procesos documentados, facilita el trabajo. También puede realizarse el análisis y la
mejora de procesos que aún no se han documentado, aprovechando esta instancia para recién
luego, documentarlos con la mejora. Como detallamos a continuación, a través de un diagrama de
flujo y un cuadro explicativo , debemos seguir una serie de pasos en la metodología de análisis y
mejora de procesos.

86. MEJORA DE PROCESOS EN LAS ORGANIZACIONES
Definir el Proceso
Identificar los Requerimientos de
los clientes del Proceso
Establecer Indicadores
Representar el Proceso
Establecer Mediciones
Identificar Problemas y
Oportunidades de Mejora
Mejorar
Documentar o
mejorar
Definir Mejora a Encarar
Documentar “Draft” del Proceso
Mejorado
Documentar
Implementar Mejoras
Evaluar Mejoras
Documentar el Proceso
Aplicar el Proceso Documentado
Metodología para Mejorar y Documentar Procesos

87. MEJORA DE PROCESOS EN LAS ORGANIZACIONES
POR QUÉ PUEDEN FRACAR LOS PROYECTOS DE MEJORA DE PROCESO
Algunas de las causas de fracaso más comunes que es necesario tener en cuenta son:
Falta de claridad en las definiciones, los objetivos y los límites de los procesos a mejorar.
No tener una metodología adecuada para conducir las reuniones. Las personas que se reúnen para trabajar en
equipo deben recibir la formación necesaria para que las reuniones sean eficaces y motivadoras. Nadie nace “sabiendo
trabajar” en equipo. Se necesita conocer herramientas para la solución de problemas, técnicas de negociación, formas
de participación efectiva, toma de decisiones, etc.
Expectativas no realistas. Se deben fijar las metas y condicionar las expectativas sobre la base del análisis realista
verificado durante el proyecto.
Recursos humanos inadecuados. Muchas veces las personas más capacitadas para realizar la mejora del proceso son
las que menos se pueden distraer de sus deberes normales, y en su lugar se integran los equipos con personas no
adecuadas para el objetivo.
Tardar demasiado: si no se logra terminar la mejora en un tiempo razonable, el equipo de trabajo y la organización
entran en un círculo vicioso de ineficiencia que lleva a que primero las personas y luego la organización abandonen el
proyecto.
Falta de patrocinio y compromiso de la alta dirección. O por otro lado, ingerencias frecuentes de la dirección en el
funcionamiento del equipo.
Campo de acción equivocado: la gente dice que está mejorando la “compañía” o el “departamento”; pero lo que se
mejora es un proceso.
Tecno centrismo: la tecnología es un capacitador clave para la mejora, pero no basta con aplicar tecnología para
mejorar los procesos.

88. MEJORA DE PROCESOS EN LAS ORGANIZACIONES
POR QUÉ PUEDEN FRACAR LOS PROYECTOS DE MEJORA DE PROCESO (continuación)
Trabajar en procesos no importantes. Se debería empezar con los procesos estratégicos de valor agregado, es decir,
los que son críticos para sus clientes y la estrategia comercial.
No atender igualmente los procesos de apoyo – procesos que el cliente jamás ve pero que ejercen un impacto
positivo en el servicio al cliente.
Realizar las reuniones de equipo fuera de horas de trabajo.
Falta de planificación adecuada de las reuniones, falta de asignación de roles. Creer que con solo invitar a participar,
reunirse y estudiar un tema está todo hecho.
Mal ambiente laboral. Exigir, presionar, criticar las ideas o propuestas de forma destructiva; competencia entre los
miembros del equipo.
Buscar participación o sugerencias cuando los directivos no son verdaderos líderes participativos.
Directivos o mandos medios mal preparados para liderar los cambios y las mejoras propuestas por el equipo.

89. CLAVES PARA
QUE LOS
PROCESOS
DOCUMENTADOS
SEAN UTILIZADOS
CON CALIDAD

90. CLAVES PARA EL USO ADECUADO DE LOS PROCESOS
Durante la etapa de diseño, debe estar lo más cercano a la realidad empresarial, se debe trabajar con
el conocimiento del proceso y su comprensión.
• En las primeras fases no es necesario aplicar un conocimiento detallado del proceso, pero si basado
en la experticia del diseñador.
• Se recomienda utilizar análisis de posibles riesgos futuros, en la ejecución del proceso.
• Una documentación adecuada de las actividades y estudios resultantes en la compresión del
proceso es esencial.
• Una estrategia para el control del proceso debe ser establecida, la cual debe estar basada del
conocimiento y comprensión del proceso.
No Olvide
CONOCIMIENTO Y COMPRESIÓN DEL PROCESO
RIESGOS DEL PROCESO Y LIMITES DE FALLO
¿POR QUÉ HACER UN ANÁLISIS DEL PROCESO ?
CONOCER TODOS LOS FACTORES QUE AFECTAN
• Conocer todos los Factores que Afectan a:
• El proceso
• Identificar Variables Críticas
• Parámetros de Control

91. CLAVES PARA EL USO ADECUADO DE LOS PROCESOS
CONOCIMIENTO Y COMPRESIÓN DEL PROCESO
RIESGOS DEL PROCESO Y LIMITES DE FALLO
¿POR QUÉ HACER UN ANÁLISIS DEL PROCESO ?
CONOCER TODOS LOS FACTORES QUE AFECTAN

92. CÓMO HACER PARA QUE LOS PROCESOS PREVIAMENTE
DOCUMENTADOS, SEAN LOS REQUERIDOS Y APROBADOS
POR LA ORGANIZACIÓN
No todos los procesos, que han sido implantados, y previamente se han documentados, son los idóneos para su
operatividad, ya que por lo general se incurre en fallas de documentación. He aquí las principales causas de ésta
desviación:
Utilice una metodología, acorde a la complejidad del proceso
Trabaje en función de una revisión por parte de las áreas dueñas de los procesos
Impulse la cultura de auditoría de procesos
Trabaje más en la prevención que en la corrección.
Implante la cultura del seguimiento y control continuo a los procesos, para hacer pruebas específicas y generales
de su comportamiento, por lo que aspectos como la documentación se obvia.
Defina para la organización, los procesos, estratégicos, operativos y de apoyo (mapeo de procesos), para que todo
aquello que se documente, apunte al desarrollo del negocio.
Incluya en su documentación técnicas o mejores prácticas, a fin de evitar que cada área o responsable documente
de acuerdo a sus criterios, ya que se demostraría la ausencia de estándares de documentación de procesos.
Una vez diseñado y documentado un proceso, comunique, entrene y haga seguimiento
Haga revisiones periódicas con el cliente, a fin de validar la consistencia de su vigencia, y decidir si continua
funcionando, o por el contrario se planifican mejoras, o cambios drásticos.
Identifique las áreas cliente, en el que un proceso documentado y puesto en producción, se está llevando a cabo
de acuerdo a lo requerido por el cliente y aceptado al momento de la implantación.

93. PARTE IV
NORMAS Y
PROCEDIMIENTOS

94. METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DE
MANUALES DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS

95. METODOLOGÍAS RESUMEN DEL SEMINARIO
1.
MAPAS DE PROCESOS DE UNA ORGANIZACIÓN
2.
ENFOQUE METODOLOÓGICO PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS
3.
COMO IDENTIFICAR AREAS DE MEJORA
4.
METODOLOGÍA PARA ANALIZAR Y MEJORAR PROCESOS
1.
CÓMO REDUCIR LOS RIESGOS EN LOS PROCESOS
2.
CLAVES
PARA
LA
MEJORA
DE
PROCESOS
EN
LAS
ORGANIZACIONES
3.
CLAVES PARA QUE LOS PROCESOS DOCUMENTADOS SEAN
UTILIZADOS CON CALIDAD
5.
TECNICAS PARA RECOPILAR INFORMACIÓN
6.
GUIA PARA EL ANÁLISIS DE PROCESOS UNA ORGANIZACIÓN
1.
2.
7.
VSM, VALUE STREAM MAPPING
ESPINA DE PESCADO
METODLOGÍA GENERAL PARA EL ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES
DE GESTIÓN
8.
METODOLOGÍA PARA LA CONSTRUCCION DE MANUALES DE NORMAS Y
PROCEDIMIENTOS