Una mirada profunda a cómo deben las organizaciones enfrentar y mejorar su gestión, sin dejar a un lado el aspecto más importante, El Empleado.

1. SEMINARIO TALLER:
EFECTIVIDAD GERENCIAL: LA CLAVE DE LA
PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL
MBA. ROBERTO OROPEZA
robantoy@gmail.com

2. COMPARTIR LA INFORMACIÓN
Al igual que he aprendido de muchas
personas, en ésta oportunidad comparto
éste material que espera sea de utilidad
para el que lo necesite.
Tan solo pido que una vez utilizado, pueda
ser compartido por otras personas.
Es importante compartir la información,
ya que con ella cada individuo, obtendrá
el beneficio particular del mismo.
Gracias por compartir la información.

3. OBJETIVO GENERAL
Que los participantes reciban información actualizada, que
les permita desarrollar análisis y a su vez aplicar estudios
de las características, elementos, principios y funciones del
Desarrollo Organizacional para las organizaciones en las
que se desempeñan.
Esto a través de un pensamiento sistémico, racionalizado y
critico de los fundamentos y Técnicas que se emplea en el
enfoque de Desarrollo Organizacional, creando así una
visión prospectiva y proactiva de las Estructuras y
Comportamiento de los individuos en las organizaciones
actuales.
El seminario les permitirá despertar la creatividad, el
trabajo en equipo, la comunicación, la toma de decisiones,
la persuasión logrando con ello incentivar el compromiso
del participante en los cambios organizacionales.
Reducir los riesgos y los problemas más comunes
asociados a los proyectos de inversión de las Compañías.

4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Al concluir el seminario, los participantes estarán en
capacidad de:
1. Analizar las Bases Conceptuales que fundamentan el
Desarrollo Organizacional examinando su Evolución Histórica.
2. Conocer la Relación del Desarrollo Organizacional con las
acciones administrativa actual en su campo de trabajo.
3.
Determinar el uso de la Tecnología del Desarrollo
Organizacional y su aplicabilidad en la organización.
4. Conocer los Modelos de Desarrollo Organizacional como
los elementos dinamizadores del cambio en el proceso
sistémico.
5.
Identificar el Modelo de Cambio Estructural y de
Comportamiento, a fin de manejar estrategias para aplicar en
las organizaciones.
6.
Establecer las principales tendencias del Desarrollo
Organizacional que concilien el cambio en las organizaciones
con las Tecnologías de información y comunicación como
elementos dinamizadores de estas.

5. ESQUEMA DE CONTENIDOS
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Administración Desarrollo
Organizacional, sus KPI´s.
Introducción.
El reto de las organizaciones en el
entorno actual.
Objetivo del desarrollo organizacional
Características del desarrollo
organizacional
Metodología de las intervenciones del
desarrollo organizacional
Técnicas de investigación y recolección
de información
Modelos de Diagnóstico Organizacional.
Modelos de Intervención
Proceso de Implantación del Desarrollo
Organizacional.
Planificación, diseño e instrumentación
de intervenciones.
Revisión de algunas técnicas e
intervenciones concretas..
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•
La práctica del Desarrollo Organizacional
La Función de Planeación.
• La Administración Estratégica.
• Planes Estratégicos.
• Planes Operativos.
La Función de Diseño Organizacional.
Tipos de Estructuras Organizacionales.
Responsabilidad, Autoridad y Poder.
La Función de Dirección.
La Motivación del Personal.
Las Comunicaciones.
El Liderazgo.
La Eficacia Organizacional.
KPI´s
• Relevancia de los Indicadores
• Indicadores de desempeño
• Estratégicos o Tácticos
• Operativos
• Conclusiones

6. CÓMO ESTARÁ ESTRUCTURADO ESTE SEMINARIO TALLER

7. ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

8. INTRODUCCIÓN
“En la actualidad, cualquier Director General, Director Gerente,
Presidente, CEO, etc. enfrenta el gran reto de transformarse a
sí mismo, para poder enfrentar con éxito este nuevo entorno
cambiante, complejo, global, interconectado e interdependiente”.
Existen, posiciones diversas en cuanto a la conceptualización
del DO. A continuación se destacan los siguientes aspectos:
1. El desarrollo organizacional es una respuesta a los cambios y
es, a la vez, un proceso que estimula el cambio organizacional
planificado.
2. Promueve modificaciones en los niveles culturales y
estructurales de la organización, estudia su cultura: valores,
comportamientos, actitudes, ideales, creencias compartidas y
promueve la creación de una cultura que permita el logro de la
eficiencia, eficacia, bienestar.
3. Reconoce la interacción existente entre la organización y el
ambiente.
4. Se basa en las ciencias del comportamiento.
5. Reconoce la interacción entre el individuo y la organización.

9. INTRODUCCIÓN (continuación…)
6. Busca aplicar la dinámica de grupo en los procesos de
cambio planeado de la organización y el comportamiento
de grupos.
7. Adquiere varias dimensiones de acción como son:
diagnóstico, planificación, investigación, experimentación,
intervención y la dimensión educativa que permite que la
organización adquiera determinadas herramientas para el
logro de la autogestión del cambio y el autodesarrollo de la
misma.
Es así como el DO se constituye en técnica destinada a
ayudar a las organizaciones a enfrentar con éxito los retos
que se les presentan en el contexto socioeconómico
actual; aunque alertan que instituciones sociales aprenden,
quizás con demasiada lentitud, que no son capaces de
comprender ni de enfrentarse al ritmo "arrasador" de los
cambios internos y externos, si no cuentan con la ayuda de
ciertas modificaciones fundamentales en la administración
y en la tecnología

10. DESARROLLO ORGANIZACINAL
“Desarrollo Organizacional es una respuesta al cambio, una
estrategia formativa con la finalidad de cambiar creencias,
actitudes, valores y estructuras de las empresas de modo que
éstas puedan adaptarse mejor al medio.”
“Es un esfuerzo planeado que abarca toda la empresa para
incrementar su eficiencia a través de intervenciones planificadas
de los procesos de organización empleando conocimientos de las
ciencias del comportamiento.”

11. INTRODUCCIÓN
AL FINAL, ALGO ASI ES LO QUE BUSCAMOS.

12. EL RETO DE LAS ORGANIZACIONES EN EL ENTORNO
ACTUAL
El presente modelo de “Gestión en tiempos de cambio” integra conceptos, prácticas y
experiencias recopiladas en muchos proyectos de Desarrollo Organizacional, Re Ingeniería de
¨Procesos, Planeación Estratégica, Cambios de Cultura, Reorganización Empresarial, Desarrollo
Empresarial, llevados a acabo en diferentes empresas de diferentes países.
Liderazgo
Pasión
La Organización
Como un Ecosistema
Planes A corto,
Mediano
Y Largo Plazo
Innovación
y
Clientes- Socios

13. OBJETIVO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Los
principales
Organizacional son:
objetivos
del
Desarrollo
 Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la
organización
Sacar a la Luz las Diferencias, en el interior de los grupos y entre
los grupos, y no esconder los problemas debajo del tapete.
Crear un ambiente en que la autoridad que otorga el cargo se
incremente por la autoridad basada en el conocimiento y la
habilidad social.
Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales,
laterales y diagonales.
Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personal en la
empresa.
Buscar soluciones sinérgicas a los problemas.
Incrementar la responsabilidad individual y las responsabilidad
grupal en la planeación y la implementación.

14. OBJETIVO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El DO, es un esfuerzo coordinado de todos los que conforman la organización (con la ayuda de
consultores externos) para descubrir y remover barreras actitudinales, del comportamiento,
procedimentales, políticas y estructurales que impiden el desempeño eficaz del sistema, lo cual permite
generar en el proceso una creciente toma de conciencia de la dinámica interna y externa del sistema
para incrementar futuras adaptaciones y permitir cambios que conduzcan al mejoramiento.
Algunas Características que lo conforman:
•Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas,
pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la
retroinformación de esas informaciones a los participantes del
sistema-cliente.
•Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades
organizacionales, para diagnosticar y solucionar problemas.
•Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya
manipulación entre jefes, colegas y subordinados.
•Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de
las tres competencias: técnica, administrativa e interpersonal.
•Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y
grupos, que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en
equipo.

15. CARACTERISTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Construcción
Valores
Equipos de
Humanos
Alto
Desempeño
Orientación de
Contingencia
Desarrollo
Organizacional
Retroalimentación
Orientación
Sistémica
Utilización
Agentes
de Cambio
Aprendizaje Solución
de
Experiencial
incidentes

16. METODOLOGÍA DE LAS INTERVENCIONES DEL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Interacción
Comunicación
Liderazgo
Solución de
Problemas
Dinámica de
Grupos

17. MÉTODO PARA CAMBIAR LA CONDUCTA POR MEDIO DE
INTERACCIONES GRUPALES NO ESTRUCTURADAS.
Especialista
Externo
Miembros de la
Organización
•
•
•
•
Analizan
Personalidad
Procesos Interactivos
Comunicaciones
Cultura
Procesos
Imparciales
Percepción
de
la
Cultura
Comportamiento
de
Otros
Conocimiento de los
Procesos Grupales

18. MÉTODO PARA CAMBIAR LA CONDUCTA POR MEDIO DE
INTERACCIONES GRUPALES NO ESTRUCTURADAS.
Edgar Henry Schein describe dos fases para acelerar este proceso:
ase 1: Problemas emocionales del individuo que debe resolver
(Identidad, Control, poder e influencia, Necesidades individuales y
metas del grupo, Aceptación e intimidad).
ase 2: Funciones para la tarea y el mantenimiento del grupo
Funciones para la tarea
Funciones para la formación y el mantenimiento interno
Funciones para la administración de los límites

19. MÉTODO PARA ABORDAR UN ESTUDIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Un encuentro, una solución
1
Inicio
2
Diagnóstico
3
4
5
… 5 pasos, un cambio planeado
Planificación Implantación Evaluación
Inicio
• Contacto y sondeo de la situación
• Conocimiento de expectativas
• Recopilación de información
Cuestionarios, entrevistas
Diagnóstico
•
•
•
•
Definir situación
Identificar y evaluar problemas
Potencial de cambio
Alternativas, costes, riesgos

20. MÉTODO PARA ABORDAR UN ESTUDIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
1
Inicio
2
Diagnóstico
Planificación
3
4
5
… 5 pasos, un cambio planeado
Planificación Implantación Evaluación
• Plan de Acción
• Programa de actividades
• Recursos, Secuencia, Costes, Duración
• Definición de la estructura
Implantación
• Acción
• Institucionalizar el cambio planeado
continuo
• Actitud y método para solución de
problemas
Evaluación
• Control de resultados
• Auto evaluación
• Conclusiones

21. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN Y RECOLECCIÓN DE
INFORMACIÓN
Uno de los aspectos más importantes, al momento de dar inicio a una investigación
organizacional, se centra en que, estemos conscientes de lo que realmente queremos
investigar. Una de las grandes fallas es que, además de no preparar un plan de
investigación, a ciencia cierta no sabemos lo que buscamos, por lo tanto, antes de
buscar debemos reconocer que es lo que esta pasando en el ambiente empresarial, solo
así podemos estructurar un plan de diagnostico. Por lo general todo esto sucede cuando
en la organización, no existe la cultura de Diagnóstico Constante y Preventivo.







Problema a Investigar
Tipo de Investigación
Establecimiento de la Hipótesis
Diseño de la Investigación
Recolección de los Datos
Análisis de Datos
Presentación de Resultados

22. MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Medio Ambiente
ores
vee d
Pro
Clie
n
Misión
Sistemas de
Administración,
Control e Información
Estructura
Organizacional
Tecnología
Inn
ov
aci
on
Recursos
Humanos
es
Otras Variables
Situación Actual
t es
Diagnóstico Organizacional
Dis
Acciones de Mejoras
p
nes
c io
osi
b
Gu
er
es
t al
en
n am
Situación Deseada

23. MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
VARIABLES COMPRENDIDAS EN EL MODELO
MISIÓN
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
SISTEMAS DE
ADMINISTRACIÓN,
CONTROL E
INFORMACIÓN
TECNOLOGÍA
Propósito
Estructura
organizacional
Organización del
Trabajo
Máquinas y
Herramientas
Objetivos
Control de gestión
Sistemas de
Información
Métodos y
procedimientos
Técnicos
Metas
Estructura Funcional
Sistemas de Control
Programas
Diferenciación e
Integración
Mecanismos de
Coordinación
Productividad
Interfaces externas e
internas
Métodos y
Procedimientos
Administrativos
Efectividad
Descripciones de
Cargos
Diseño de Trabajo
Cargas de Trabajo
RECURSOS HUMANOS
Cantidad de Puestos,
Vacantes, proyecciones de
Crecimiento
Calidad en cuanto a la
capacitación técnica y
administrativa, Resultados
de Evaluaciones
Avances Tecnológicos Sistemas de Recompensas
ENTORNO
Medio Ambiente
Clientes
Disposiciones
Gubernamentales
Liderazgo
Proveedores
Relaciones Grupales,
Comunicación, Conflictos,
Colaboración,
Retroalimentación,
Participación, Toma de
Decisiones
Filiales
Condiciones Físicas
Percepción de la
Organización
Innovaciones
Tecnológicas

24. MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
MODELO DE MARVIN
AMBIENTE
PROPÓSITO
En que clase de
Negocios estamos?.
RELACIONES
Cómo hemos manejado los
conflictos entre las personas
?. Con la tecnología ?.
LIDERAZGO
Alguien mantiene las
cajas en equilibrio ?.
MECANISMOS DE AYUDA
Tenemos adecuada
coordinación de las
tecnologías ?
ESTRUCTURA
Cómo hemos dividido el
Trabajo ?.
RECOMPENSAS
Tienen todas las tareas
necesarias sus
incentivos ?.

25. MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
MODELO DE Mc.KINSEY
ESTRUCTURA
ESTRATEGIA
SISTEMAS
VALORES
COMPARTIDOS
CAPACIDADES
ESTILO
STAFF

26. MODELOS DE INTERVENCIÓN
QUE ES UNA INTERVENCION?
Aplicación especifica de un modelo
predeterminado de acuerdo a varios
contextos empresariales.
PARA QUE SIRVE?
Para armonizar procesos
Para mejorar
Para ser más competitivos
Y… para cambiar

27. MODELOS DE INTERVENCIÓN
UNA MIRADA A LAS ORGANIZACIONES
EMPRESAS ENFERMAS
Estructuras rígidas
Individualismo
Baja moral /
Insatisfacción
Ausencia de Planes
Desarrollo
Castigos
EMPRESAS SANAS
Estructuras flexibles
Equipos OK
Alta Moral / Satisfacción
Conductas Facilitadoras
Sólidos programas de
gestión
Incentivos

28. MODELOS DE INTERVENCIÓN
EMPRESAS ENFERMAS
Mucha gente,
Pocos resultados
Ausencia de cuadros
Reemplazos por emergencia
Corto plazo
Subsistencia laboral
Vigencia de acciones
Jefes
No Planeamiento Estratégico, ni
modelo intervención
EMPRESAS SANAS
Poca gente, grandes resultados
Planes de Carrera
Empowerment
Manejo de Estrategias
Vigencia
Decisiones
Lideres

29. MODELO DE INTERVENCION
Diagnostico
Inicial
Eliminación de Barreras
Comprender la Situación
Planificación
Implementación
Evaluación

30. PROCESO DE IMPLANTACIÓN DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Fases de la Implementación del Desarrollo Organizacional
Analizar
Diagnosticar
Comprender Problema
Segunda Fase
Planear
Planear
Estrategias
Tercera Fase
Educar
Socializar
Cuarta Fase
Operar
Implementar
Quinta Fase
Mantenimiento
Evaluación
Controlar
Supervisar
Primera Fase

31. PLANIFICACIÓN, DISEÑO E INSTRUMENTACIÓN DE
INTERVENCIONES
Proceso de intervención en el Desarrollo Organizacional
Los programas de DO están diseñados para alcanzar metas
específicas y a menudo se combinan varias intervenciones en
un "paquete" para alcanzar esas metas. Los siguientes son
los principales tipos:
1. Actividades de diagnóstico. Para cerciorarse del estado
del sistema, del estado de un problema, etc.
2. Actividades de formación de equipos. Para incrementar
la operación efectiva de los equipos del sistema.
3. Actividades intergrupo. Para mejorar la efectividad de los
grupos interdependientes.
4. Actividades de retroalimentación de encuestas.
Trabajan en forma activa en los datos producidos por una
encuesta y en diseñar planes de acción basados en ellos.
5. Actividades de educación y capacitación. Para mejorar
los conocimientos, habilidades y capacidades del individuo.

32. PLANIFICACIÓN, DISEÑO E INSTRUMENTACIÓN DE
INTERVENCIONES
6. Actividades estructurales. Para mejorar la efectividad de las
entradas técnicas o estructurales y las restricciones que afectan a los
individuos o a los grupos.
7. Actividades de consultoría de procesos. Ayudan al cliente a
percibir y comprender los acontecimientos del proceso que ocurren
en el ambiente del cliente y actuar conforme a ellos.
8. Actividades de desarrollo organizacional. Mejora las
habilidades gerenciales y de liderazgo del individuo, continúa con las
actividades de mejoramiento del equipo y después con las
actividades de relaciones intergrupo.
9. Actividades de conciliación de terceras partes. Para ayudar a
dos miembros de una organización a manejar su conflicto
interpersonal.
10. Actividades de orientación y consejo. El consultor y otros
miembros de la organización trabajan con los individuos para
ayudarles (a) a definir las metas del aprendizaje, (b) enterarse de
como ven los demás sus conductas y (c) aprender nuevos modos de
conducta para ver si los ayudan a alcanzar mejor sus metas.

33. PLANIFICACIÓN, DISEÑO E INSTRUMENTACIÓN DE
INTERVENCIONES
11. Actividades de planificación de la vida y la
carrera. Establecimiento de objetivos y la forma en
que deben actuar para lograrlos.
12.
Actividades
de
planificación
y
de
establecimiento de metas. Teoría y experiencia en la
planificación y el establecimiento de metas, empleo de
modelos de resolución de problemas, paradigmas de
planificación, modelos de discrepancia de la
organización
ideal
en
comparación
con
la
organización, etc.
13. Actividades de administración estratégica. Para
reflexionar en forma sistemática en la misión y en las
metas básicas de la organización, de una naturaleza
tanto reactiva como proactiva.
14. Actividades de transformación organizacional.
Cambios a gran escala del sistema; actividades
diseñadas para causar un cambio fundamental en la
naturaleza de la organización.

34. ¿COMO SE LLEVAN A CABO LAS INTERVENCIONES DE
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Consulta
Individual
Formación de
Equipos
Enfoque de
Proceso
Conocimiento
Situación
Actual
Entrenamiento
De
Grupos

35. INTERVENCIÓN DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL CON ENFOQUE AL PROCESO
• Planeación de vida y carrera.
Mejorar
• Análisis de desempeño de funciones.
la eficiencia
• Confrontación.
de las personas:
• Asesoría, educación y/o entrenamiento para
incrementar habilidades y conocimientos.
Mejorar
• Juntas para lograr el cambio y para
confrontación
la eficiencia
• Sesiones para formar grupos humanos
de equipos humanos
• Team Building
y grupos:
• Educación-Enfrentamiento
• Ayuda de una tercera parte

36. INTERVENCIÓN DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL CON ENFOQUE AL PROCESO
• Feed-back
Entender
• Juntas de confrontación
los
• Grupo T
Proceso del grupo
• Grupo de sensibilización
Entrenamiento de
Grupos in
estructurados
• Grupos T
• Grupo de sensibilización
• Grupo de encuentro
• Confrontación
Conocimiento de la
situación actual de la
empresa
• Feed back
• Retroinformación de encuestas
• Sesiones con grupos conexos
• Ayuda de una tercera parte

37. INTERVENCIÓN DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL CON ENFOQUE AL PROCESO
• Sistema socio técnico
Forma en que se
realiza el trabajo
• Just in Time
• Control total de calidad
• Diseño del trabajo
Diseño
organizacional
• Diseño o rediseño de la estructura
• Clarificación de roles
• Sistema socio técnico
Nuevos sistemas de
administración y
control
• Planificación estratégica
• Administración por objetivos
• Control total de calidad
• Just in Time

38. Métodos o Técnicas utilizados en intervenciones del D.O.
FEED- BACK (RETROALIMENTACIÓN)
Es el proceso de Compartir,
Observaciones y Sugerencias con la
otra persona, con una intención de
mejorar su funcionamiento como
individuo.
La retroalimentación tiene que ser
Bidireccional, de modo que la mejora
continua sea posible en una
Organización.

39. Métodos o Técnicas utilizados en intervenciones del D.O.
FEED- BACK (RETROALIMENTACIÓN)
14 reglas para utilizar el feed-back para obtener información
objetiva y sin involucramiento personal. Es decir, seguir las
reglas, pero no rigurosamente a fin de no perder información
valiosa.
•Descriptivo
•Específico y concreto
•Dirigido a comportamientos modificables
•Oportuno, aquí y ahora
•Verificado por el grupo
•Descrito por uno mismo
•Comprobado por el grupo
•Relación de ayuda
•Solicitado o negociado
•Positivo y negativo
•Contacto visual
•Adulto – Adulto
•Congruente
•Se toma o se deja

40. Métodos o Técnicas utilizados en intervenciones del D.O.
FEED- BACK
EJERCICIO

41. ¿CUÁLES SON LOS MÉTODOS MÁS USADOS
PARA RECOLECTAR INFORMACIÓN?
Entrevista: Es un medio que permite interacción
con la persona que da la información y permite la
observación no verbal. Una buena entrevista dura
de una a dos horas y en una empresa grande las
entrevistas consumen mucho tiempo.
Encuesta: Es un instrumento que permite recabar
información general y puntos de vista de un grupo
de personas. Facilita sacar problemas a la luz y es
buena manera de avanzar en discusiones muy
generales y sin lugar a conclusiones especificas.

42. LA FUNCIÓN DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE
UNA ORGANIZACIÓN
Dirección Estratégica
Procesos que Agregan Valor
Necesidades
del Cliente
Procesos de Compra Materia Prima
Procesos de Manufactura y Producción
Satisfacción
Del Cliente
Procesos de Marketing y Ventas
Procesos de Apoyo
Financiera y
Administrativo
Jurídico
Gestión de
Tecnología
Gestión
Humana
Publicidad y
Comunicaciones

43. LA FUNCIÓN DE DISEÑO ORGANIZACIONAL
Entorno
Oportunidades
Amenazas
Incertidumbre
Disponibilidad de
recursos
Dirección
General
Situación
Interna
Fortalezas
Debilidades
Competencia
Estilo de liderazgo
Desempeño
pasado
Diseño
Organizacional
Dirección Estratégica
Definir
Misión
Metas
Elegir metas
Operacionales
Estrategias
competitivas
Información y control.
Tecnología de
producción.
Políticas de recursos
humanos.
Incentivos.
Cultura organizacional
Vínculos
ínter
organizacionales
Resultados de
Efectividad
Recursos
Eficiencia
Logro de metas
Valores
competitivos

44. TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Estructura organizativa, Componentes
Claves
Establece las relaciones formales de mando
(dependencia). Se incluye:
Número de niveles jerárquicos
Ámbito de control

Departamentalización. Agrupación de
individuos y unidades.
Diseño de sistemas para asegurar la comunicación,
coordinación efectiva entre departamentos.
Estos elementos pertenecen a los aspectos verticales
y horizontales de la organización
Marco de referencia estructural

45. RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y PODER
PODER: Concepto mucho más amplio que el de
autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de
inducir o influir en las opiniones o acciones de otras
personas o grupos.
AUTORIDAD: En una organización es el derecho
propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la
toma de decisiones que afectan a otras personas.
FUENTES DE PODER:
PODER DE EXPERTO: Es aquella influencia que uno
obtiene como resultado de su experiencia, habilidad
especial o conocimiento.
PODER REFERENTE O DE REFERENCIA: Se basa
en la identificación con una persona que tiene los
recursos o rasgos que uno cree son deseables, surge
de la admiración de otro y del deseo de ser como esa
persona.

46. RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y PODER
PODER DE RECOMPENSA: El poder también puede ser producto de la
capacidad de una persona para otorgar recompensa.
PODER COERCITIVO: Es el de castigar, ya sea despidiendo a su
subordinado o negando el reconocimiento de sus méritos.
PODER LEGITIMO O DEL PUESTO: Es idéntico a la autoridad,
representa el poder que uno recibe como resultado de su posición en
una jerarquía formal.
Si bien la autoridad en una organización es el poder para ejercer
discrecionalidad en la toma de decisiones, casi invariablemente se
deriva del poder del puesto, o poder legítimo.

47. MOTIVACIÓN DEL PERSONAL
Uno de los grandes obstáculos que
encontramos en el camino hacia una vida
mejor es la falta de motivación. A
menudo sabemos lo que debemos hacer
para lograr nuestro objetivo sin embargo
vacilamos, algo nos aparta del rumbo o
simplemente no nos dan ganas de hacer
lo que se requiere.
La motivación es aquello que impulsa a
los individuos a intentar conseguir,
mediante acciones, el logro de algún
objetivo; es decir, alcanzar metas ya sean
personales o de grupo.

48. CLASES DE MOTIVACIÓN.
MOTIVACIÓN INTRINSECA:
Surge
dentro de la persona, obedece a motivos
internos, ejerce los intereses y las
capacidades personales. Cuando estamos
motivados de forma intrínseca, no
necesitamos incentivos o castigos que nos
hagan trabajar porque la actividad es
recompensa en si misma. Disfrutamos la
tarea o el sentido del logro que trae.

49. CLASES DE MOTIVACIÓN.
MOTIVACIÓN
EXTRÍNSECA:
Surge cuando hacemos algo para obtener
recompensas, evitar castigos, complacer o
no desagradar a quienes nos rodean, o por
alguna razón que tiene poco que ver con
nuestros actos.

50. CLASES DE MOTIVACIÓN.
MOTIVACIÓN TRASCENDENTE:
Es aquella que tiene en cuenta el
receptor de la acción, o lo que es lo
mismo, aquello que uno hace beneficia a
un tercero.

51. CLASES DE MOTIVACIÓN.
TRABAJADOR: Impulso que le lleva a
actuar para satisfacer una necesidad y
conseguir unos objetivos.
EMPRESA: Habilidad para conseguir que
los trabajadores quieran hacer el trabajo y
además bien.

52. El PROCESO DE MOTIVACIÓN DESDE EL PUNTO
DE VISTA DEL TRABAJADOR.
NECESIDAD
NECESIDAD
INSATISFECHA
FRUSTRACIÓN
NECESIDAD
SATISFECHA
RELAJACIÓN
TENSIÓN
CONDUCTA

53. MOTIVACIÓN EN LA EMPRESA
•Principales Motivaciones en la
empresa:
Rentabilidad Económica.
•Principales Motivaciones del
trabajador:
Aumento del salario.
Seguridad laboral.
Deseo de Mando.
Mejor Situación Laboral.

54. JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW
Necesidades de
Autorrealización
Necesidades de Estima
Necesidades Sociales
Necesidades de Seguridad
Necesidades Fisiológicas

55. JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW EN EL
AMBITO LABORAL
Éxito Profesional
Satisfacción del Trabajo
bien Hecho
Ascensos, Responsabilidades
en el Cargo
Participación en Equipos de
Trabajo
Empleo Estable, Seguridad
Salario / Ingresos

56. CONDICIONANTES DE MASLOW
CONDICIONANTE 1.
LAS NECESIDADES DE HACEN MÁS
PATENTES CUANDO MENOS CUBIERTAS
ESTÁN.
CONDICIONANTE 2.
LAS NECESIDADES SUPERIORES DE
PLANTEAN CUANDO YA ESTÁN
CUBIERTAS LAS INFERIORES.

57. CONDICIONANTES DE MASLOW
CONDICIONANTE 3.
CONDICIONANTE 4.
CUANDO UN INDIVIDUO RENUNCIA A
LLEGAR A LOS NIVELES SUPERIORES DE LA
PIRAMIDE, DEDICA MAYOR ESFUERZO A
CUBRIR LAS INFERIORES.
LOS INDIVIDUOS QUE TIENEN
COMPLETAMENTE CUBIERTAS LAS
NECESIDADES DE UN NVEL INFERIOR
DESEAN CON FUERZA CUBRIR
NECESIDADES DE NIVELES SUPERIORES.

58. TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN LABORAL.
Promoción en el trabajo.
Política salarial.
Ambiente de trabajo.
Valoración
hombre-puesto
trabajo.
de

59. MEDIOS PARA EVALUAR LA MOTIVACIÓN
La observación y valoración de las
actitudes de los trabajadores.
Los cuestionarios o listas de preguntas.
Las entrevistas.
Las encuestas.
Análisis de las condiciones de trabajo.

60. LA FRUSTRACIÓN
Estado de tensión emocional que se
produce cuando aparece un obstáculo
que impide alcanzar un objetivo.
La frustración es una respuesta
emocional común a la oposición
relacionada con la ira y la decepción, que
surge de la percepción de resistencia al
cumplimiento de la voluntad individual.
Cuanto mayor es la obstrucción y la
voluntad,
mayor
también
será
probablemente la frustración.

61. CONSEJOS PARA SUPERAR LA
FRUSTRACCIÓN
Prevenir la situación frustrante.
Analizar objetivamente la situación
desde diferentes puntos de vista.
Evitar que afecte a nuestra conducta.
Evitar las conductas atrevidas hacía
otros.
Desarrollar la autoestima.
Definir un plan o estrategia.

62. FRUSTRACIÓN Y TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN
APLICABLE
CAUSAS DE LA FRUSTRACIÓN.
TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN
APLICABLE.
Tareas monótonas y repetitivas.
Puesto inferior a las capacidades del
trabajador.
Análisis y diseño de puestos de
trabajo.
Retribución inadecuada a la
productividad y al esfuerzo.
Modelo de retribución basado en la
teoría de la equidad.
Imposibilidad de participar en las
decisiones.
Sistema de organización,
participación y promoción eficaces.
Incapacidad para el desarrollo de las
tareas. Falta de expectativas.
Plan de formación capaz de
potenciar las capacidades de los
trabajadores.

63. LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA
La comunicación en una empresa, conocida como la
comunicación organizacional, es un factor
determinante en el éxito organizacional. Una buena
comunicación es sinónimo de eficiencia,
organización y coordinación, mientras que una mala
comunicación puede ser motivo de ineficacia,
desorden y conflictos internos.
La comunicación en una empresa debe basarse en
un lenguaje claro, simple y comprensible para el
receptor. Debe ser oportuna, el mensaje debe llegar
al receptor en el momento indicado. Y debe ser
precisa, no debe utilizar adornos lingüísticos ni
información innecesaria.

64. LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA
Básicamente, la comunicación en una empresa se clasifica en
dos tipos: comunicación externa y comunicación interna:
Comunicación externa
Es la comunicación en donde el mensaje se dirige hacia fuera de la
empresa, es decir, se dirige hacia los consumidores, el público en
general, grupos de opinión, etc. Tiene como objetivo informar sobre la
existencia de un producto o servicio, informar sobre sus principales
beneficios o características, informar sobre las actividades en que
participa la empresa, etc.
Comunicación Interna
Es la comunicación en donde el mensaje se dirige hacia toda la
población organizacional.
Su objetivo fundamental es, evitar ruidos, radio pasillos, comentarios
infundados.
Y todo lo relacionado a beneficios, cambios, etc.

65. LIDERAZGO
EMPODERAMIENTO
LIDERAZGO
PARTICIPATIVO
AUTOLIDERAZGO
(Cada miembro del
equipo)
LIDER
FACILITADOR
(Líder formal del
equipo)

66. EJERCICIO
Caso Práctico de Desarrollo Organizacional
La empresa “Inversiones Globales”, es una organización dedicada a la fabricación y comercialización de
Productos Textiles.
El personal responsable de las diferentes áreas como, Finanzas, Ventas, Marketing, Tecnología y
Producción, vienen experimentando diferencias en el desarrollo de sus actividades, entre ellas:
Comunicación, Trabajo en Equipo, Mal uso de la Responsabilidad/Autoridad, Baja Productividad. Sin
embargo esto es lo que supone el director, no sabemos cuan profundos son las fallas o problemas.
EL Director le solicita al Gerente de Recursos Humanos que lo asesore en las actividades que se
pueden llevar a cabo para detener tantos problemas internos, que de alguna manera viene afectando la
gestión y productividad de la organización. Adicional a esto se observa que el último año han ingresado
un número considerado de empleados, provenientes de diferentes empresas, diferencia de edades, así
como experiencia.
El Gerente de Recursos Humanos decide preparar un plan de trabajo, a fin de presentarlo al director, que
entre otros incluye la contratación de personal externo especialista en el tema de Desarrollo
Organizacional.
Se solicita a los equipos que diseñen: Plan General para abordar el estudio de clima
organizacional.

67. KEY PERFORMANCE INDICATORS
(KPI´S)

68. KPI´s (Key Performance Indicators)
Los Indicadores Clave de Rendimiento o KPI son
mediciones cuantificables que reflejan los factores
de éxito más críticos para una organización. Se
orientan a diversas áreas de la organización, desde
los destinados a la gerencia general (que presentan
el desempeño global del negocio) hasta los
destinados a área específicas, como ventas, TI,
finanzas, producción y servicio al cliente, entre
otras.
El principal desafío en este ámbito es disponer de KPI
que provean una visión completa y equilibrada del
negocio. Para eso, los expertos consideran no pensar
en cada KPI sólo como una métrica individual, sino
como un indicador que proporciona distintas
dimensiones, como la de negocios –que involucra
aspectos relacionados con el cliente, finanzas y
procesos-, mediciones -costos, productividad, calidad-
y categorías de medición.

69. LA EFICACIA ORGANIZACIONAL
Eficacia Organizacional
¿Qué
es
la
Eficacia
Organizacional?
Hoy en día las organizaciones
deben ser más "Eficaces" ya que
la competencia es fuerte entre
ellas.
Organizar
implica
desarrollar
una
estructura
intencional de papeles para lograr
el desempeño eficaz. Toda
organización debe considerar lo
que implica la eficiencia y eficacia
dentro de ella fin de lograr sus
objetivos.
Eficiencia
Es el criterio económico que
revela la capacidad administrativa
de producir el máximo de
resultados con el mínimo de
recursos, energía y tiempo; es la
cualidad de un sistema, mercado
u organización en virtud de la
cual se producen determinadas
cantidades de "salidas" con el
mínimo de "entradas".
Eficacia
Es el estado en que un individuo,
grupo u organización ha
alcanzado
los
objetivos
establecidos. Es el criterio
institucional que revela la
capacidad administrativa para
alcanzar las metas o resultados
propuestos.
EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

70. KPI´s (Key Performance Indicators)
Diagrama de Gestión del Desempeño
Organizacional
Definición de objetivos
Organizacionales
Establecimiento y Asignación
de Recursos Presupuestarios
Medición del Desempeño
Organizacional
Individual
Despliegue de
Objetivos Individuales
Establecimiento de
aportes
individuales
Alinear
Alineamiento de los
Individuos con las
Oportunidades
Medición del
Desempeño Individual
Medir
Recompensas
Individuales
Recompensas
Individuales
Premiar
Reportes del Desempeño
Organizacional
Reportes del Desempeño
Individual
Reportar
Análisis del Desempeño
Organizacional para la
optimización Estratégica
Análisis del Desempeño
Individual para la
optimización Estratégica
Analizar

71. KPI´s
Tipos de Indicadores de Desempeño
KRI´s
INDICADORS CLAVES DE RESULTADO
Vamos en la dirección adecuada ?
ORIENTADOS AL GOBIERNO DE LA
ORGANIZACIÓN.
PI´s
INDICADORES DE DESEMPEÑO
Cómo mejorar los Resultados ?
ORIENTADOS A LA ADMINISTRACIÓN
DE LA ORGANIZACION
KPI´s
INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO
Cómo Mejorar Significativamente los
Resultados ?
DIRIGIDOS A LA ADMINISTRACIÓN

72. KPI´s
Tipos de Indicadores de Desempeño
INDICADORES CLAVES
DE RESULTADO KRI´s
INDICADORES DE
DESEMPEÑO PI´s
INDICADORES CLAVES
DE DESEMPEÑO KPI´s
Dicen ¿ Cómo le ha ido a
la organización en una
perspectiva?
Dicen ¿ Qué Hacer ?
Cómo Mejorar ?
Cómo Mejorar Los Resultados ?
Dicen ¿ Que hacer para
incrementar de manera
impactante el
desempeño ?

73. KPI´s
MISIÓN / VISIÓN / VALORES
ESTRATEGIAS (ASUNTOS E INICIATIVAS)
RESULTADOS
FINANCIEROS
SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE
CRECIMIENTO Y
APRENDIZAJE
PROCESOS
INTERNOS
SATISFACCIÓN
DEL PERSONAL
AMBIENTE Y
COMUNIDAD
SATISFACCIÓN
DEL PERSONAL
AMBIENTE Y
COMUNIDAD
FACTORES CRITICOS DE EXITO
INDICADORS CLAVES DE RESULTADOS
INDICADORS DE RENDIMIEBNTO
INDICADORS CLAVES DE DESEMPEÑO
RESULTADOS
FINANCIEROS
SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE
CRECIMIENTO Y
APRENDIZAJE
PROCESOS
INTERNOS

74. KPI´s
CARACTERÍSTICAS
1. Medidas no Financieras
2. Monitoreo Frecuente
3. De utilidad directa para el director principal,
ceo, presidente, y el comité directivo sénior
Management Team
4. Requiere del entendimiento de la medida y
de las acciones correctivas necesarias por
parte del equipo
5. Ata la responsabilidad al individuo o al
equipo+
6. Impacto significativo (afecta a la mayor
parte de los factores claves de éxito y a más
de una de las perspectivas del BSC
7. Impacto positivo sobre otras medidas de
desempeño

75. KPI´s
CUATRO PILARES PARA EL DESARROLLO DE LOS KPI´s
KPI´s Seleccionados
Indicadores Claves
de Resultado
Asociación con
el Personal,
Proveedores
Claves y Clientes
Claves
Transferir el
Poder a la Línea
frontal, Brindar
Mayor
Autonomía a los
Equipos
Indicadores de
Desempeño
Integración, de
Medición,
Reportes y
Mejoramiento
del Desempeño
Unir Mediciones
de Desempeño
con la Estrategia

76. KPI´s
ASPECTOS A TENER EN CUENTA PARA IMPLANTAR KPI´s
1. Determinar un Colaborador
Externo
2. Iniciar con el Sénior
Management Team
Educación y Compromiso
3. Enfocarse en CSF (Critical
Success Factors)
4. Seleccionar un Equipo de
Desarrollo de KPI´s
dinámico (Max 4 personas)
Objetividad/Experiencia
Patrocinio (Compromiso)
Enfoque/Impacto
Mejores Prácticas
Dinamismo/Entendimiento
2
3
1
4

77. KPI´s
ASPECTOS A TENER EN CUENTA PARA IMPLANTAR KPI´s
Practicidad
Optimización de Recursos
Accesibilidad
Utilidad/Visualización
Cultura
5. Hágalo Usted
6. Utilizar Sistemas Existentes
Durante los 12 Meses
Iniciales
7. Tomar Todos los Datos de
Desempeño y Volverlos
Accesibles para Todos
8. Formatos de Reporte para
los KPI´s
9. Darle al Programa una
Identidad Propia
6
7
5
9
8

78. KPI´s
MODELO DE LOS 12 PASOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE LOS KPI's
Asegurar el Compromiso
del Equipo de Alta
Gerencia
Escoger Medidas de
Desempeño a Nivel de
Equipos
Conformar el Equipo de
Desarrollo de KPI´s
Registrar y Archivar las
Mediciones en una Base
de Datos
Establecer una Cultura y
un Proceso ágil (Just Do It)
Definir una Estrategia
Holística (como un todo)
para e Desarrollo de los
KPI´s
Identificar Factores
Críticos de ëxito, que
Afecten a toda la
Organización
Desarrollar un Programa
de Mercadeo Interno que
llegue a todos los
Empleados
Escoger KPI´s
Organizacionales
Diseñar Formatos e
Infraestructura de
Reporte a Todos los
Niveles
Facilitar el uso de KPI´s
Efectivos
Ajustar y Revisar la
Relevancia de los KPI´s

79. Gestión de Cambio y Desarrollo Organizacional
Servicio
Metodología
Resultado
Que Hacemos
Como lo Hacemos
Que Obtenemos
 Análisis detallado
de la Estructura,
Procesos, Políticas,
etc.
 Organización en
base a diseño,
acorde con
estrategia, cultura,
etc.
 Modelo definido de
desarrollo y Gestión
de Cambio
 Cultura de Cambio,
Comunicación y
Desarrollo de
Personas
 Plan de
Comunicación
 Estudio y Análisis
 Diagnóstico
 Diseño
 Implantación y
Puesta en Marcha
 Control y
Seguimiento
 Comunicación
METODOLOGÍA

81. ENFOQUE COLABORATIVO Y HABILITADOR DE SOLUCIONES.
PARA LA TOMA DE DECISIONES
En
t
Em es Re
pr e
g
sas ulado
Sim res
ilar
es
tes s
en ore
Cli eed tas
ti s
ov
Pr ntra
Co
Aliados
Aspectos Personales
Compañeros de Trabajo
Otros Actores

82. ENFOQUE DE GERENCIA MODERNA PARA DESARROLLAR LA ORGANIZACIÓN
CLIENTES
COMPETENCIA
ENTORNO
ENTES REGULADORES