1. ROBERTO OROPEZA
robantoy@gmail.com
"El liderazgo significa grandeza en todo lo que uno hace"
Peter Koestenbaum.
"La grandeza reside en encontrar una voz propia e inspirar
a los demás para que encuentren la suya"
Stephen Covey.
-1-

2. CONTROL DE
GESTIÓN
“La gerencia moderna, requiere elementos oportunos de acción, que le
permitan llevar un monitoreo constante de la situación interna y externa de la
organización, esos elementos se encuentran en el Control de Gestión .
-2-

3. Soy agradecido de todas las personas, que de
una u otra manera me han compartido
información, por lo tanto, los invito a que le
den el mejor uso a éste material, el cual
espero les sea de utilidad, y así mismo lo
puedan distribuir a otras personas, a fin de
que la información se comparta, y cada uno
pueda tomar lo que le corresponde y en
algún momento convertir la información en
capacitación y luego la misma en enseñanza.
Gracias.
Roberto Oropeza
-3-

4. INTRODUCCIÓN
En toda organización moderna, la
conducción es posible gracias al logro de
acuerdos entre las personas que integran
los equipos de trabajo, de esta forma es
posible que pueda ser administrada de
forma eficiente y rentable, siguiendo una
visión y una misión bien definidas y
trazadas de acuerdo con un plan
estratégico.
Para administrar, los directivos, conducen
de forma racional las actividades de la
organización, ya sea con o sin fines de
lucro.
Ello implica la planeación, organización,
dirección y el control de todas las
actividades, funciones o tareas. Sin planes
de
acción
bien
llevados,
las
organizaciones
jamás
tendrían
condiciones para existir y crecer.
La gerencia debe velar por la actualización
de las estrategias y por la correcta
aplicación de las mismas. Es así que, entre
los procesos de la empresa, el control de
gestión constituye un pilar fundamental de
la calidad de la gerencia. La frecuente
contradicción
entre
planificación
y
ejecución se monitorea con una gerencia
del control de gestión eficiente, que facilite
la alineación de la dirección de sus
operaciones y los resultados de la empresa
con su misión, visión, objetivos y metas. De
esta manera, el control de gestión
empresarial se inscribe en el ámbito de la
gerencia proactiva Para ello, la gerencia
tiene que construir esta alineación a través
de mediciones adecuadas, y diseñar,
elaborar e interpretar, al fin, los indicadores
que serán la base del control de gestión.
-4-

5. Que es el Control de Gestión
El Control de Gestión está
asociado
al
logro
de
resultados, por eso es que no
debe entenderse como un
conjunto de actividades, sino
de logros. El proceso de
gestión en las organizaciones
involucra
tres
aspectos
fundamentales como son: el
logro de los objetivos, los
procesos para alcanzar esos
logros,
y
los
recursos
utilizados .
-5-

6. Sistema de Control de Gestión
El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las
siguientes funciones:
Planificar: determinar qué se va a hacer. Decisiones que
incluyen el esclarecimiento de objetivos, establecimiento de
políticas, fijación de programas y campañas, determinación
de métodos y procedimientos específicos y fijación de
previsiones día a día.
Organizar: agrupar las actividades necesarias para
desarrollar los planes en unidades directivas y definir las
relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales
unidades operativas.
Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la
organización, el personal ejecutivo, el capital, el crédito y los
demás elementos necesarios para realizar los programas.
Dirigir: Emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar
los programas a los responsables de llevarlos a cabo y
también las relaciones diarias entre el superior y sus
subordinados.
Controlar: vigilar si los resultados prácticos se conforman lo
más exactamente posible a los programas de la organización.
-6-

7. Definición de Control
El control consiste en verificar si todo ocurre de
conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones
emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin
señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e
impedir que se produzcan nuevamente.
El proceso de medir los actuales resultados en relación
con los planes, diagnosticando la razón de las
desviaciones y tomando las medidas correctivas
necesarias.
El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo,
valorización y, si es necesario, aplicando medidas
correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de
acuerdo con lo planeado.
El control tiene como objetivo cerciorarse de que los
hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.
La medición y corrección de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos
de la empresa como los planes para alcanzarlos se
cumplan económica y eficazmente.
-7-

8. Enfoque para el desarrollo de un Modelo
de Gestión
Proceso metodológico para el desarrollo del sistema de control de gestión.
1.- Diagnóstico Institucional: todo proceso de control de gestión comienza con el estudio propio del sistema a
controlar. El diagnóstico tiene como objetivo, identificar posibles obstáculos que puedan interferir en la eficacia del
sistema, del mismo modo establecer si están dadas las condiciones para la ejecución del sistema propuesto e
identificar los procesos claves para que el sistema opere sobre ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo
posible el éxito organizacional. Generalmente los análisis institucionales se orientan hacia el estudio estratégico de
la organización, es decir identificando fortalezas y debilidades internas con su relación al entorno amenazante o
facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza normas, sistemas financieros, cultura organizacional,
estructura, capacidad estratégica, desempeño institucional de recursos humanos, entre otros.
2.-Identificación de procesos Claves: luego de conocer como se encuentra el sistema a controlar, es necesario
identificar los procesos claves para el éxito empresarial, el control de gestión no actúa sobre todos los procesos
internos de la organización, sino por el contrario se centra en aquellos suficientemente importantes en el desempeño
eficaz del sistema a controlar, van desde la situación financiera, pasando por la situación comercial, producción,
productividad, personal, servicios al cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad, pertenencia,
entre otros.
3.- Diseño del sistema de indicadores: De la identificación de las áreas claves, se originan los indicadores que
van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su corrección. Un
indicador se define como la relación entre variables cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situación y
las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas
e influencias esperadas.
-8-

9. Reglas del Proceso de Control de Gestión
Hay que distinguir, ante todo,
los pasos o etapas de todo
control:
1.Establecimiento de los
medios de control.
2.Operaciones de recolección
de datos.
3.Interpretación y valoración de
los resultados.
4.Utilización de los mismos
resultados.
-9-

10. Análisis que pueden considerarse como
Estratégicos
¿Qué mostrará mejor lo que se ha
perdido o no se ha obtenido?
¿Qué puede indicarnos lo que podría
mejorarse?
¿Cómo
medir
más
rápidamente
cualquier desviación anormal?
Qué informará mejor "quien“ es
responsable de las fallas?
¿Qué controles son los más baratos y
amplios a la vez?
¿Cuáles son los más fáciles y
automáticos?
- 10 -

11. Condiciones que Influyen en el Control de
Gestión.
El entorno: este puede ser estable o dinámico, variante
cíclicamente o completamente atípico. Una buena
adaptación del entorno facilitada en desarrollo en la
empresa.
Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de
crecimiento, sociales y ambientales.
La estructura de la organización: según sea, funcional o
divisional, implica establecer variables distintas, y por ende
objetivos y sistemas de control también distintos.
El tamaño de la empresa: esta condición está relacionada
con la centralización, mientras más grande la empresa es
necesario descentralizarla, porque afecta la toma de
decisiones debido a la gran cantidad de información que se
maneja.
La cultura de la empresa: las relaciones humanas son
muy importantes, y se debe incentivar y motivar al personal
que labora en la empresa.
- 11 -

12. Factores de Éxito en el Control de Gestión.
Factores de Éxito
Definición
Aspectos Claves
EFICACIA
Cumplimiento de Metas, mide el grado
porcentual de cumplimiento con
respecto a una meta.
• Adecuación de recursos
• Costo vs Efectividad
• Costo vs Beneficios
EFECTIVIDAD
Congruencia entre lo planificado
Y los logros obtenidos en el tiempo.
• Metas formuladas
• Cumplimiento de metas
• Logros
• Gestión
Porque se investiga.
Mide el total alcanzado
• Pertenencia
• Impacto
• Oportunidad
Capacidad de transformadora
del conocimiento Producido.
Mide la relación costo / producto.
• Cobertura
•Costos
•Calidad
Conque se dispone
y cuanto se requiera
• Humanos
• Materiales
• Financieros
RESULTADO / RELEVANCIA
PRODUCTIVIDAD
DISPONIBILIDAD
DE RECURSOS
- 12 -

13. Proceso General de un Modelo de Gestión
CONTROL DE GESTION: Es definida como todas aquellas actividades que en
forma integral asume la entidad, con el propósito de alcanzar los objetivos y metas
previamente establecidas.
PLANEAR
ACTUAR
Control de
Gestión
HACER
VERIFICAR
- 13 -

14. PLANEAR:
Herramienta Gerencial, que articula y orienta las acciones de la entidad
para el logro de los objetivos estratégicos, en cumplimiento de la misión
de la organización. Define y articula los objetivos y metas, las estrategias,
procesos, programas, proyectos, acciones y tareas.
HACER:
Implica el desarrollo de las actividades de la organización previamente
determinadas en la planeación contribuyendo al logro de los objetivos
corporativos establecidos, mediante la aplicación y /o combinación
adecuada de procesos, procedimientos, métodos, normas, recursos,
sistemas
de información, comunicación y seguimiento.
VERIFICAR: Es el complemento
fundamental de la planeación,
consiste en la verificación
y seguimiento a la gestión, dándole dinamismo al proceso planificador, la
toma de decisiones y la retroalimentación de las acciones, para
garantizar el logro de los resultados previstos, a través de la
autoevaluación, entre otros
ACTUAR – RETROALIMENTAR:
Las propuestas de reorientación para encausar la gestión hacia el
cumplimiento de los planes, programas y proyectos cierran el ciclo del
proceso administrativo y se conocen como la Acción; siendo ésta la
que se debe emprender para mejorar el proceso e ir avanzando hacia
un mejoramiento continuo.
- 14 -

15. Factores Claves que Contribuyen al éxito del
Control de Gestión.
Liderazgo y Estilo de Gestión
Elementos de la Cultura Organizacional
SISTEMA DE
CONTROL DE
GESTIÓN
Características del Recurso Humano
Soluciones Funcionales Sencillas
Clientes o Usuarios Finales
Tamaño y Localización Física
Características de la Estructura Organizacional
Sistema de Control Operando con Incentivos
- 15 -

16. Equilibrio entre lo Planificado y lo Improvisado.
Reflexión sobre la Búsqueda del Equilibrio entre lo Planificado y lo Improvisado
Rumbo Planificado
Rumbo Improvisado
Estrategias
Requerimientos
Procesos
Proyectos
Objetivos
Respuestas
Distribución
del Esfuerzo
Organizacional
Proyectos
Procesos
Tareas Planificadas
Tareas Emergentes
• El rumbo es Planificado
• Las Tareas apuntan a Objetivos
• Los Esfuerzos son Coordinados
• Alto nivel de efectividad
• Los incidentes marcan el rumbo
• No hay tiempo de planificar
• Lo urgente domina las prioridades
• Tendencia a baja efectividad
- 16 -

17. PRODUCTOS
SUBPROCESOS
Construcción de la Cadena de Valor
•Estudios de Mercado
Salarial
•Formulación de la
Norma Salarial
•Seguimiento y
actualización de
Recursos asignados
•Creación y/o Revisión
de Políticas Internas
•Plan estratégico de
Gestión Humana
•Mantenimiento de la Estructura
Organizacional
•Monitoreo Clima Organizacional
•Clasificación y Movimiento del
talento
•Cartas de Trabajo
•Control sobre días de disfrute de
Vacaciones
•Control de Ausencias y permisos
•Egresos de Personal
•Comunicaciones Internas
•Asignación de Equipos de
Computación
•Informe con los
resultados del estudio
salarial
•Revisión y actualización
de las bandas salariales
•Listado actualizado del
Archivo Control de
Consultoría.
•Manual de políticas y
Normas de Gestión
Humana actualizado
•Plan Estratégico
actualizado
trimestralmente
•Estructura organizativa actualizada
•Aplicación de instrumento
monitoreo de clima.
•Perfil de ocupante de los cargos
actualizado
•Cartas de Trabajo entregadas
• Cuadro resumen mensual días de
vacaciones y permisos
•Correo a finanzas notificando el
egreso. Renuncia en el expediente.
Correo de notificación de salida a la
organización.Entrevistas de Salida
•Comunicaciones Internas enviadas
•Planilla de asignación de laptop.
Planilla de liberación de laptop.
•Reclutamiento de
talentos
•Selección de talentos
•Elaboración de
Oferta Salarial y
Contrato
•Elaboración de
expediente
•Inducción
•Candidato
seleccionado
•Firma de oferta
salarial y contrato
•Expediente del
empleado
•Inducción realizada
•Notificación a
Finanzas: Formulario
de Ingreso
•Detección de Necesidades
de Capacitación (DNC)
•Identificación de Brechas
•Elaboración del Plan de
Carrera
•Diseño de Plan de
Capacitación
•Ejecución de la
Capacitación
•Evaluación de la
Capacitación
•Bandas salariales por grupo
de cargo
•Mantenimiento/
Actualización de la Banda
Salarial
•Revisión Salarial
•Definición de beneficios
•Administración de las Pólizas
de Seguro
•Diseño de modelos de
evaluación, escalas de
calificación e instructivos
•Diseño y Ejecución de
Evaluación del Desempeño
•Instrumento de DNC
diseñado y aplicado
•Evaluación y revisión brechas
de cada talento
•Plan de Carrera por cargo
•Investigar costos y
disponibilidad proveedores de
formación, elaboración de
presupuesto de formación,
calendario de cursos.
•Diseño y Aplicación de
instrumento de Evaluación de
la capacitación y aprendizaje
•Certificado de la capacitación
en el Expediente del
Empleado
•Banda Salarial actualizada
para todos los grupos de
cargo
•Monitoreo salarial del
mercado
•Carta de revisión Salarial
•Póliza de Salud Colectiva
activa y actualizada (HCM)
•Póliza de Salud Internacional
activa y actualizada
•Modelos de Evaluación
•Instrumentos de Evaluación
de Personal distribuido
•Personal Evaluado
•Evaluaciones de desempeño
tabuladas
•Manejo y Gestión ante
los Entes
Gubernamentales:
•IVSS,
•BANAVIH,
•INCES
•MINTRA
•INPSASEL
•MCTI
•LOCTI
•Solvencias (INCE, SSO)
•Ingresos y egresos de
personal al SSO
actualizados
•Implementación y
seguimiento de la
LOPCYMAT (Comité de
Salud, Higiene y
Seguridad Laboral).
•Adiestramientos
basados en LOCTI
•Pagos trimestrales al
MINTRA
•Contratos laborales con
artículos de LOT
especificado
- 17 -

18. Ejercicio:
A partir del ejemplo anterior, construyamos nuestra cadena de valor
interno, de las Vicepresidencias de Ingeniería y Marketing.
- 18 -

19. Ejercicio: Identificar las diferentes fuerzas
Competitivas que influyen en su ambiente
Empresarial.
A FAVOR
1.A
2.B
3.C
4.D
5.E
EN CONTRA
1.A
2.B
3.C
4.D
5.E
- 19 -

20. EJERCICIO.
Tomemos cinco minutos para reflexionar y compartir, acerca de:
1.Como se desarrolla mi control de gestión actualmente, en mi
ámbito laboral.
2.Si existen algunas desviaciones, compártelas.
3.Que propones para mejorarlas, en caso de ser necesario.
20
- 20 -

21. Entorno Organizacional
Interno y Externo.
Identificamos
restricciones
Objetivos
Estratégicos
Procesos
Planificación
Vinculamos los
Objetivos a las
Estrategias
Plan de Acción
/ Proyecto
Ejecutamos el
Plan
Medimos
Rendimos
Cuentas
Ajustamos
Asignamos
responsabilidades
21
- 21 -

22. PROCESO GENERAL DEL CONTROL DE GESTIÓN
INSTRUMENTOS DE CONTROL DE GESTIÓN
Proceso de
Planificación
Estratégica
Seguimiento Ejecución Seguimiento Seguimiento
Obtención de acciones
Agenda
Indicadores
de
Programadas Programada de Gestión
información
Toma de
decisiones
Análisis
Y
Ajustes
22
Proceso de
Rendición
de Cuentas
- 22 -

23. Estrategia
ESQUEMA GENERAL ORIENTADOR
DE LA GESTIÓN (Ejercicio)
Proyecto / Producto
1…..
2…..
3…..
4…..
5….
.
.
10…..
Actividades
1…..
2…..
3…..
4…..
5….
.
.
10…..
Metas
Indicador
1…..
2…..
3…..
4…..
5….
.
.
10…..
1…..
2…..
3…..
4…..
5….
.
.
10…..
Rendición de Cuentas
23
- 23 -

24. EJERCICIO.
Tomemos unos minutos para reflexionar y compartir, acerca de
las estrategias para desarrollar una cultura gerencial de Rumbo
Planificado.
1. .
2. .
3. .
4. .
5. .
6. .
7. .
8. .
9. .
10. .
24
- 24 -

25. Este cuestionario ayudará a los participantes a mejorar
el proceso de control de gestión.
Sobre el contexto:
1. ¿Qué ha ocurrido en los últimos tres años en el entorno externo que podría Afectar a
nuestro trabajo como organización?
2. ¿A qué retos y amenazas nos enfrentamos como organización o proyecto en Nuestro
entorno externo?
3. ¿Qué oportunidades del entorno deberíamos aprovechar para.
• Hacernos más sostenibles.
• Ayudarnos a conseguir nuestras metas.
4. ¿Qué información significativa posees para compartir con los demás?
25
- 25 -

26. Este cuestionario ayudará a los participantes a mejorar
el proceso de control de gestión.
Sobre la organización:
5. ¿Cuáles son los puntos fuertes importantes de la organización?
6. ¿Qué factores hacen que la organización no logre sus Objetivos?
7. ¿Piensas que tenemos claro lo que queremos, nuestros valores, misión, visión. ?.
8. ¿Qué objetivos no hemos logrado en los últimos dos o tres años, y por qué?
9. ¿Qué objetivos hemos logrado en los últimos dos o tres años, y qué nos ha Ayudado a
conseguirlos?.
10. ¿Cuál es el resultado más importante que te gustaría obtener de este proceso? ¿Por
qué piensas que es tan importante ?.
26
- 26 -

27. Visión General del Control de Gestión.
ETAPA
PROCESOS INTEGRADOS DE PLANIFICACIÓN
Filosófica
MISIÓN Y VISIÓN
Analítica
Análisis Interno
Debilidades
Fortalezas
Análisis Externo
Oportunidades
Amenazas
Objetivos
Operativa
Estrategias
Programas de Acción
Acción y Desarrollo
Control y Organización
27
- 27 -

28. SE HACE IMPRESCINDIBLE PARA ALCANZAR EL PLAN DE GESTIÓN
DE UNA ORGANIZACIÓN LA DEFINICIÓN, y PUESTA EN MARCHA DE:
OBJETIVO DE CADA GERENCIA
 CADENA DE PROCESOS
 PRODUCTO(S) QUE DESARROLLA Y/O ENTREGA
 DESCRIPCIÓN DE CARGO DE CADA MIEMBRO DE LA GERENCIA (Función o Rol)
 INVENTARIO DE COMPETENCIAS PARA EL CARGO (Técnicas y Actitudinales)
 IDENTIFICACIÓN DEL NIVEL DE COMPETENCIAS PRESENTES Y BRECHAS DE CADA
INDIVIDUO.
 INDICADORES DE DESEMPEÑO.
Organización
Organización
Organización
28
- 28 -

29. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS SMART
Se refiere a todas las acciones sustentadas en estrategias, que puedan
ser llevadas a cabo En forma exitosa, a través de los cinco parámetros
que a continuación recomendados.
Specific
Measurable
Achievable
Realistic
Time Bound
Específicos
Mensurables o que se puede medir
Realizable
Realista
De duración determinada
29
- 29 -

30. Descripción del Objetivo:
Responsable:
Lograr transmitir la Misión, Visión y Valores
de INTER, a fin de que todos los Recursos
Humanos conozcan que hacemos, hacia
donde queremos ir, y que lo sustenta.
xxxxxxxxxxxxx
Utilidad
Rentabilidad
Crecimiento
Desarrollo
Colaboradores:
Personal Staff
X
Sobre vivencia
Responsabilidad
Empresarial
Nivel Factibilidad y Compromiso:
100% seguro y garantizado
Descripción de la Estrategia:
Requerimientos de Gastos e Inversión :
• Desarrollar campañas de información que
permita esclarecer a los talentos la M,V,V, a
través de diferentes canales de comunicación.
• Compartir con los talentos como incide el
desempeño de cada uno en el logro de estos
pilares de la organización.
99% seguro
75% seguro
Requiere Evaluación
Tiempo de Personal
Gerencial y Staff
Fechas Clave:
Formulación:
12/2010
Acuerdo:
12/2010
Inicio:
Evaluación:
Final:
Firma del Responsable(s)
30
Q1 2011
Permanente
Q4 2011
- 30 -

31. Descripción del Objetivo:
Responsable:
Definir cuales son las Debilidades /
Fortalezas de la organización en la
actualidad, ante los entes reguladores.
Colaboradores:
xxxx
Utilidad
Rentabilidad
X
Sobre vivencia
X
Responsabilidad
Empresarial
Coordinador Gestión
Humana u otra unidad.
Crecimiento
Desarrollo
X
Nivel Factibilidad y Compromiso:
100% seguro y garantizado
Requerimientos de Gastos e Inversión :
Descripción de la Estrategia:
99% seguro
• Definir status actualizado de situación de
solvencia ante entes regulatorios.
75% seguro
Requiere Evaluación
• Definir requerimientos de gestión para regularizar
cualquier situación ante los entes regulatorios.
Tiempo de Personal
• Definir un plan de acción a fin de que antes del
xxxx, estén al día todas las obligaciones legales.
Fechas Clave:
Formulación:
12/2010
Acuerdo:
12/2010
Inicio:
Evaluación:
Final:
Firma del Responsable(s)
31
Q1 2011
Permanente
Q4 2011
- 31 -

32. Descripción del Objetivo:
Responsable:
Realizar un estudio que permita identificar
Fortalezas y Brechas de los Talentos,
Asignados y Disponibles.
Colaboradores:
Realizar una valoración de actitudes de los
talentos, que permita determinar cuan
identificados están con la organización.
Gestión Humana,
Coordinadores de
Operaciones
Personal Gerencial y Staff
Utilidad
Rentabilidad
Crecimiento
Desarrollo
X
Sobre vivencia
X
Responsabilidad
Empresarial
Nivel Factibilidad y Compromiso:
100% seguro y garantizado
Requerimientos de Gastos e Inversión :
Descripción de la Estrategia:
99% seguro
• Identificación de la audiencia objeto del estudio.
75% seguro
• Priorizar las audiencias (Segmentarlas).
Requiere Evaluación
• Diseñar y aplicar instrumentos de diagnóstico
que permita realizar el proceso de levantamiento
de información referido a competencias
Gerenciales y técnicas.
Tiempo de Personal
Fechas Clave:
Formulación:
12/2010
Acuerdo:
12/2010
Inicio:
• Diseñar y aplicar un instrumento de diagnóstico
enfocado a los aspectos actitudinales de los
talentos hacia la organización.
Firma del Responsable(s)
Evaluación:
Final:
32
Q1 2011
Permanente
Q4 2011
- 32 -

33. Descripción del Objetivo:
Responsable:
Desarrollar un plan de acción que conlleve a
crear en la organización, la experticia de
equipos de alto desempeño.
Colaboradores:
Colaboradores:
xxxx
Equipo Gerencial
Utilidad
Rentabilidad
X
Crecimiento
Desarrollo
X
Sobre vivencia
X
Responsabilidad
Empresarial
Nivel Factibilidad y Compromiso:
Descripción de la Estrategia
100% seguro y garantizado
Requerimientos de Gastos e Inversión :
99% seguro
•El plan debe institucionalizarse, como parte de la
cultura de la organización.
• Identificar en donde están los mejores recursos
con la experticia Técnica y Gerencial.
• Identificar que nos permite marcar una diferencia
en nuestra gestión.
75% seguro
Requiere Evaluación
Tiempo de Personal
Gerencial
Tiempo Personal Staff
Fechas Clave:
Formulación:
12/2010
Acuerdo:
12/2010
Inicio:
Evaluación:
Final:
Firma del Responsable(s)
33
Q1 2011
Permanente
Q4 2011
- 33 -

34. Descripción del Objetivo:
Responsable:
Definir con precisión que espera la
organización que cambie o mejore en las
personas que conforman el equipo de trabajo.
Colaboradores:
Colaboradores:
xxxx
Equipo Gerencial
Utilidad
Rentabilidad
Crecimiento
Desarrollo
X
Sobre vivencia
X
Responsabilidad
Empresarial
Nivel Factibilidad y Compromiso:
Descripción de la Estrategia
100% seguro y garantizado
Requerimientos de Gastos e Inversión :
99% seguro
•Tomar como base la Misión, Visión y Valores de la
organización.
• Situaciones del pasado que sirvan de insumo para
el análisis.
75% seguro
Requiere Evaluación
Tiempo de Personal
Gerencial
Tiempo Personal Staff
Fechas Clave:
Formulación:
12/2010
Acuerdo:
12/2010
Inicio:
Evaluación:
Final:
Firma del Responsable(s)
34
Q1 2011
Permanente
Q4 2011
- 34 -

35. Descripción del Objetivo:
Responsable:
Diseñar un Plan de acciones para alcanzar el
cierre de brechas en los talentos de la
organización.
Colaboradores:
Colaboradores:
xxxx.
Equipo Gerencial
Utilidad
Rentabilidad
Crecimiento
Desarrollo
X
Sobre vivencia
X
Responsabilidad
Empresarial
Nivel Factibilidad y Compromiso:
Descripción de la Estrategia
100% seguro y garantizado
Requerimientos de Gastos e Inversión :
99% seguro
•Definir el Líder del Proyecto
75% seguro
• Definir Recursos Internos y Externos
(Contratados) que conformarán el proyecto.
Requiere Evaluación
• Definir y/o tomar acciones para contemplar en el
presupuesto, la inversión requerida.
Tiempo de Personal
Gerencial
Tiempo Personal Staff
Fechas Clave:
Formulación:
12/2010
Acuerdo:
12/2010
• Sesiones de Trabajo para identificar Fortalezas y
Brechas en los Talentos.
Inicio:
Evaluación:
Final:
Firma del Responsable(s)
35
Q1 2011
Permanente
Q4 2011
- 35 -

36. Descripción del Objetivo:
Responsable:
Identificar y poner en marcha un plan de acción
para culminar los proyectos y/o mejoras
internas de la gestión.
Colaboradores:
Colaboradores:
xxx
Equipo Gerencial
Utilidad
Rentabilidad
Crecimiento
Desarrollo
X
Sobre vivencia
X
Responsabilidad
Empresarial
Nivel Factibilidad y Compromiso:
Descripción de la Estrategia
100% seguro y garantizado
Requerimientos de Gastos e Inversión :
99% seguro
•Sincerar si el tiempo que dedica cada miembro a la
operación diaria, permite participar en proyectos
internos.
75% seguro
Requiere Evaluación
Tiempo de Personal
Gerencial
• Evaluar alternativas de contratación externa
temporal para culminar los proyectos internos
•Valorar la inversión financiera de contrataciones
externas.
Tiempo Personal Staff
Fechas Clave:
Formulación:
12/2010
Acuerdo:
12/2010
Inicio:
Evaluación:
Final:
Firma del Responsable(s)
36
Q1 2011
Permanente
Q4 2011
- 36 -

37. Descripción del Objetivo:
Responsable:
Diseñar y poner en marcha un plan de revisión
y actualización periódica de la gestión de la
organización.
Colaboradores:
Colaboradores:
xxxx
Equipo Gerencial
Utilidad
Rentabilidad
Crecimiento
Desarrollo
X
Sobre vivencia
X
Responsabilidad
Empresarial
Nivel Factibilidad y Compromiso:
Descripción de la Estrategia
• Definir y comunicar los aspectos básicos asociados a la
Gestión Empresarial:
 Objetivo de cada Gerencia
 Definición de la Cadena de Valor de cada
Gerencia.
 Producto(s) que entrega y/o desarrolla.
 Descripción de cargo de cada miembro de la
Gerencia
 Definición de competencias para el cargo
 Inventario de competencias y brechas de cada
miembro de la gerencia
 Indicadores de desempeño
100% seguro y garantizado
Requerimientos de Gastos e Inversión :
99% seguro
75% seguro
Requiere Evaluación
Tiempo de Personal
Gerencial
Tiempo Personal Staff
Fechas Clave:
Formulación:
12/2010
Acuerdo:
12/2010
Inicio:
Evaluación:
Final:
Firma del Responsable(s)
37
Q1 2011
Permanente
Q4 2011
- 37 -

38. Descripción del Objetivo:
Responsable:
Implantación del aseguramiento Estratégico de
la gestión (el nuevo control de gestión).
Colaboradores:
Colaboradores:
xxxx
Equipo Gerencial
Utilidad
Rentabilidad
Crecimiento
Desarrollo
X
Sobre vivencia
X
Responsabilidad
Empresarial
Nivel Factibilidad y Compromiso:
Descripción de la Estrategia:
• Con base en los marcos referenciales de:
 Objetivo de cada Gerencia
100% seguro y garantizado
Requerimientos de Gastos e Inversión :
99% seguro
75% seguro
 Definición de la Cadena de Valor de cada
Gerencia.
 Producto(s) que entrega y/o desarrolla.
 Descripción de cargo de cada miembro de la
Gerencia
 Definición de competencias para el cargo
 Inventario de competencias y brechas de cada
miembro de la gerencia
 Indicadores de desempeño
Requiere Evaluación
Tiempo de Personal
Gerencial
Tiempo Personal Staff
Fechas Clave:
Formulación:
12/2010
Acuerdo:
12/2010
Inicio:
Evaluación:
Final:
Firma del Responsable(s)
38
Q1 2011
Permanente
Q4 2011
- 38 -

39. DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN.
METODOLOGÍA
Crear un Indicador
No Financiero
Para
Que queremos
conseguir
realmente
Que necesito
Asegurar para
conceptualizar
la medición
Hallar los
Indicadores
adecuados
39
- 39 -

40. DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN.
EJEMPLOS
Crear un Indicador
No Financiero
Para
Ser una universidad
reconocida
regionalmente
Que queremos
conseguir
realmente
Que los egresados
Tengan
Mejores
Oportunidades
laborales
Que necesito
Asegurar para
conceptualizar
la medición
Hallar los
Indicadores
adecuados
Que los
estudiantes egresen
con los
Conocimientos
Y experticia
Necesarios
Para ocupar
Cargos directivos
% de egresados
Que ocupan
Puestos
directivos
40
- 40 -

41. DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN.
EJEMPLOS
Crear un Indicador
No Financiero
Para
Fomentar el
Progreso
(Banco)
Que queremos
conseguir
realmente
Ser líderes en el
Financiamiento
De proyectos
De desarrollo
regional
Que necesito
Asegurar para
conceptualizar
la medición
Que contemos
Con un política
Crediticia
Que promueva
Proyectos
De infraestructura
Social
Turismo
Sectores
productivos
Hallar los
Indicadores
adecuados
% de participación
Crediticia en
Proyectos de
infraestructura
41
- 41 -

42. DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN.
EJEMPLOS
Crear un Indicador
No Financiero
Para
Combatir la
pobreza
Que queremos
conseguir
realmente
Que el gobierno y
todos
Los involucrados
Brinden las
Oportunidades
para
Superar el nivel de
Pobreza actual
Que necesito
Asegurar para
conceptualizar
la medición
Hallar los
Indicadores
adecuados
% de disminución
del desempleo
% de disminución
de sueldos por
debajo de la
canasta básica
% de disminución
de familias
asistidas con
Planes de
subsidio
Que la población
Cuente con
Adecuadas
Posibilidades de
Trabajo y
De alimentación
42
- 42 -

43. DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN.
EJEMPLOS
Crear un Indicador
No Financiero
Para
Ser percibidos
como
innovadores
Que queremos
conseguir
realmente
Posicionarnos en
La mente de
nuestros
Clientes finales
Como
Generadores de
Nuevos productos
Y servicios
Que necesito
Asegurar para
conceptualizar
la medición
Hallar los
Indicadores
adecuados
% de nuevos
productos
Desarrollados
Y ofrecidos, que
ayuda
A posicionarnos
En la mente
Del cliente.
Que nuestros
Colaboradores
De la organización
Ofrezcan todos
Los años
Nuevos
productos
43
- 43 -

44. DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN.
EJEMPLOS
Crear un Indicador
No Financiero
Para
Brindar soluciones
En tiempo y forma
Que queremos
conseguir
realmente
Ser la primera
opción
Para nuestros
clientes
Que necesito
Asegurar para
conceptualizar
la medición
Hallar los
Indicadores
adecuados
Índice de
satisfacción
De clientes
Que brinde un
Servicio
Acorde a las
Necesidades de
cada cliente
% de avance en
las soluciones
diagnosticadas
44
- 44 -

45. DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN.
EJEMPLOS
Crear un Indicador
No Financiero
Para
Que queremos
conseguir
realmente
Optimizar el
servicio
Apuntar al
Liderazgo
En la prestación
De servicios
Que necesito
Asegurar para
conceptualizar
la medición
Hallar los
Indicadores
adecuados
Que el cliente reciba
Un trato
Absolutamente
satisfactorio
Índice de
percepción del
cliente
45
- 45 -

46. PRINCIPALES DIFICULTADES EN EL DESARROLLO DE LOS
INDICADORES DE DESEMPEÑO
•La definición de objetivos para la misión de naturaleza compleja, con objetivos múltiples y a
menudo Contradictorias
• La ausencia de objetivos pertinentes y medibles en materia de productos finales, de
calidad y de eficacia.
•La ausencia de correlación entre los objetivos globales con los objetivos específicos, lo cual
disminuye el valor como herramienta de gestión donde evaluar los programas.
•La relativa inexperiencia de los funcionarios tanto en el diseño como en la utilización de las
medidas de desempeño.
•La ausencia de interés en la utilización de los altos directivos.
•La ausencia de medios para llenar los sistemas de información necesaria.
•La resistencia del personal en la contabilización de sus tiempos de trabajo.
•El costo de las medidas de desempeño.
•La complejidad del trabajo consistente en integrar y sintetizar rápida y eficazmente las
numerosas fuentes de los datos.
46
- 46 -

47. VISIÓN FUTURA DEL CONTROL ESTRATÉGICO DE GESTIÓN.
COMPONENTES DE LA METODOLOGÍA DE GESTIÓN
ESTRATÉGICA.
RUMBO PLANIFICADO
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
PROYECTOS
ETAPA
Filosóf ica
Analít ica
Operat iva
Acción
y Desarrollo
Procesos Integrado de
Planificación
TAREAS PLANIFICADAS
• El r um bo es Planificado
• Las Tar eas apunt an a Obj et ivos
• Los Esfuer zos son Coor dinados
• Alt o nivel de efect ividad
MISIÓN Y VISIÓN
Análisis
Interno
Debilidades
Fortalezas
PROCESOS
Análisis
Externo
Oportunidades
Amenazas
Indicadores de
Gestión
Objetivos
Estrategias
Programas de Acción
Control y
Organización
Fuente: Dzerega
47
- 47 -

48. ANEXO, DEFINICIONES.
CONTROL DE GESTIÓN: Desde el punto de vista, gestionar consiste en seleccionar ciertas
acciones, partiendo de diversas informaciones. El Control de Gestión está asociado al logro
de resultados, por eso es que no debe entenderse como un conjunto de actividades, sino de
logros. El proceso de gestión en las organizaciones involucra tres aspectos fundamentales como
son: el logro de los objetivos, los procesos para alcanzar esos logros, y los recursos
utilizados .
SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL: Conjunto de componentes interrelacionados que
recopilan, procesan, almacenan, y distribuyen información, para soportar la toma de decisiones,
y el control de la gestión.
INDICADORES DE GESTIÓN: Son parámetros de medición que permite dar seguimiento y
evaluar el cumplimiento de los objetivos trazados dentro de un proceso de gestión. Estos pueden
ser cualitativos y cuantitativos.
CADENA DE VALOR: La cadena de valor es un modelo, que describe cómo se desarrollan las
actividades de una organización. Está compuesta por distintos eslabones que forman un proceso
económico, de servicios, de distribución, etc. hasta llegar al cliente final o usuario final. En cada
eslabón, se agrega valor, que es, en términos competitivos, la cantidad que los consumidores
están dispuestos a pagar por un producto o servicio. O la calidad con la que se percibe el mismo.
48
- 48 -

49. ANEXO, DEFINICIONES.
PLAN DE GESTIÓN Y RESULTADOS:
Es el conjunto ordenado de objetivos, metas y
estrategias propuestas por las corporaciones autónomas regionales en un horizonte de corto
mediano y largo plazo el cual busca garantizar la mejora continua de la gestión de la empresa.
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN: es el Sistema compuesto por planes, estrategias,
normas procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados por la empresa,
con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, se realicen de
acuerdo a las políticas trazadas por la gerencia y en atención a las metas y objetivos previstos en
los Planes de Gestión y Resultados.
PLAN DE MEJORAMIENTO: Es la estrategia adoptada por las Corporaciones a empresas con
el propósito de alcanzar los niveles óptimos de los indicadores de gestión.
PROCESO: Es el conjunto de actividades que consumen recursos y son ejecutadas para el
logro de un producto o servicio.
49
- 49 -

50. ANEXO, DEFINICIONES.
PROCESOS BÁSICOS: Son los procesos fundamentales para la supervivencia de una empresa
de acuerdo al objeto social de la misma, los procesos críticos normalmente son los que se
relacionan con los servicios prestados a los clientes externos.
PROCESOS DE SOPORTE: Son los procesos que apoyan a los procesos críticos para que
estos puedan cumplir con su función, puedan ser financieros, administrativos, legales entre
otros.
PROCESOS GERENCIALES: Son los procesos de dirección. Conceptualmente estos
procesos se agrupan en planeación estratégica, control de gestión y mejoramiento continuo.
50
- 50 -

51. - 51 -