Value Chain Based Management
- Turnaround or just management of a company
---------------
Top management can not just look vertically on the optimization of the company, the major potential is in fact the horizontal value chain. Only when management is focused on and dare to challenge the horizontal value chains, it can be said that the company is well run.
2. Værdikædebaseret ledelse
– Turnaround eller blot ledelse af en virksomhed
Topledelsen kan ikke nøjes med at kigge vertikalt på optimeringer i virksomheden, det store potentiale
findes nemlig i den horisontale værdikæde. Først når ledelsen har fokus på og tør udfordre de horisontale
værdikæder, kan det siges, at virksomheden er veldrevet og –trimmet.
Af Morten Harboe-Jepsen
Salamimetoder dur ikke
Historisk set ser man ofte, at det først er, når krisen indtræder, at ledelsen begynder jagten efter besparelser og
effektiviseringer. Det paradoksale i denne tilgang til ledelsesrollen er, at virksomhederne accepterer - i gode tider - at
arbejde med en organisation og en drift, der ikke er veltrimmet og dermed modstandsdygtig overfor dårligere
konjunkturer. Måden, besparelserne lidt panikagtigt forsøges høstet, er ved at skære i de vertikale omkostningsbaser
– eller med andre ord ved anvendelse af salamimetoden. Det giver godt nok mindre fedt, men skaber samtidig
frustration hos medarbejderne, og det innovative initiativ bliver mere hovsa præget.
Horisontal ledelse
Topledelsen glemmer at have fokus på det, som ligger lige for; nemlig de sammenhæng som skaber balancen mellem
virksomhedens ressourcer og markedet.
Hvorfor er det egentlig, vi gentagende gange kommer ud i stormvejr? En af forklaringerne er, at vi ikke i tilstrækkelig
grad anvender rettidig omhu. En anden forklaring er, at ledelsen har en evne til kun at se virksomheden vertikalt, og
derfor sjældent ser virksomheden på det horisontale plan og dermed overser muligheden for at have fokus på fx
grænsefladerne.
Ved fokus på virksomhedens værdikæder og dermed ved anvendelse af andet end en vertikal ledelsesstil, åbnes der
for måling af indtjeningen på tværs i organisationen, ligesom det bliver muligt at udfordre grænsefladerne eller
ligefrem aflive ”de hellige køer” - vækst skabes som bekendt af den måde, vi vælger at forvalte værdierne på og ikke af
uproduktive ting.
Ledelsen skal finde de naturlige sammenhæng, som kan betragtes som virksomhedens værdikæder; altså ydelser eller
produkter som naturligt høre sammen. Da det i sagens natur er tværgående værdikæder, så vil der ofte være flere
afdelinger som bidrager til kæden. Salgsafdelingen har fx både en indtægt (faktureret) og nogle omkostninger, de
andre afdelinger vil bidrage værdiskabende til kæden, men i økonomiske termer vil de være cost centre
(omkostninger). Den store udfordring er at finde få, men væsentlige kæder, og samtidig få afdelingerne til at se sig
som cost centre, der bidrager med værdiskabelse og dermed ikke med ”sub optimering” og andre ”out-off-fokus-ting”.
3. Værdikædematrix og ledelse
”Søm & Skruer A/S”
Afdelinger
Vertikal
Indkøb Produktion Salg Logistik Økonomi Virksomheden
Søm KPI KPI KPI KPI KPI ∑ DBII Produktchef
Budget og realiseret
Værdikæder
Horisontal
Skruer KPI KPI KPI KPI KPI ∑ DBII Produktchef
Bolte KPI KPI KPI KPI KPI ∑ DBII Produktchef
Pluggs KPI KPI KPI KPI KPI ∑ DBII Produktchef
Afdeling ∑ DBII ∑ DBII ∑ DBII ∑ DBII ∑ DBII ∑ DBII Direktør
Budget og realiseret
I den vertikale betragtning vil man ofte måle de enkelte afdelinger på deres resultater og ”belønne” eller ”straffe”
dem i forhold til deres performans. Ved den horisonttale betragtning ser man på summen af bidrag, og dermed om
kæden (fx produktet) er ”levedygtigt” eller skal ”afvikles”. Når den vertikale og horisontale vurdering anvendes
sammen, kan det afgøres, om en indsats eller et produkt gavner virksomheden eller ej. Med andre ord er det ikke nok,
at salgsafdelingen sælger med et positivt dækningsbidrag, men derimod et spørgsmål om dækningsbidraget, som
salgsafdelingen bidrager med, er stort nok til at dække alle omkostningerne, eller om cost centrenes omkostninger er
for store og dermed skal bringes ned og i givet fald med hvor meget – altså en mere raffineret form for optimering af
costbasen.
Vædikædematrixen anvendes i den løbende rapportering, hvorved det for enhver bliver muligt at se de enkelte
afdelingers bidrag til kæderne.
I værdikædebaseret ledelse giver sub optimeringen ikke nogen mening, da kæderne jo ses på tværs af virksomheden,
og dermed er delresultater ikke det primære. Den værdikædebaserede ledelse giver derimod en temperaturføling på,
hvor der er udfordringer, og hvor fx ledelsen i sin turnaround skal sætte ind.
Innovation bliver en naturlig del
En anden effekt er, at innovation (udvikling og finjustering) bliver væsentlig i organisationen, da det ikke blot drejer sig
om nye produkter, men i lige så høj grad om nye koncepter, ydelser, services, metoder og værktøjer – kunderne får
med andre ord en nærværende leverandør af produkter og ydelser, som de efterspørger, hvilket i sidste ende giver
virksomheden en sund vækst og en veltrimmet organisation.
Gennem flere store turnarounds har jeg erfaret, hvor værdifuldt det er at have en horisontal tilgang til processen og
virksomheden.