El documento habla sobre la importancia del gobierno de las tecnologías de la información (TSI) en las organizaciones. Explica que el gobierno de las TSI es responsabilidad de la alta dirección y que debe alinearse con la estrategia y objetivos de la organización. También identifica cinco dominios principales del gobierno de las TSI y describe brevemente cada uno.

1. UNIVERSIDAD VERACRUZANA FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Integrantes: Moreno Hernández Abraham Rivera Méndez Sandra Carrera: Sistemas Computacionales Administrativos Materia: Administración de las Tecnologías de la Información

4. Las leyes, regulaciones y guías de actuación, tanto internas como externas.

5. La misión, visión y valores de la organización.

6. Los modelos de la organización relativos a los roles y responsabilidades.

7. Las políticas y las practicas de gobierno de la organización y la industria.

8. El plan de negocio y los propósitos estratégicos de la organización. La implementación del gobierno de TSI no ocurre en el vacio sino que viene determinada por diferentes circunstancias como:

10. Las TSI deben ser agiles, ya que el alineamiento organizacional es uno de los desafíos más importantes a los que se enfrentan las organizaciones, y desafortunadamente las dificultades en conseguir y mantener un alineamiento estratégico se han infravalorado. Aunque las inversiones y la infraestructura son necesarias, no son suficientes ya que la flexibilidad requerida no se creerá sin comprensión y una agenda compartidas entre los directivos de la organización y los responsables de TSI.

11. Otro factor que ha influido en el auge del gobierno de TSI ha sido, sin duda, la proliferación en diferentes países de legislación relacionada con las TSI. En España se destaca la repercusión de la LOPD (Ley Orgánica de Protección de Datos de carácter personal) o la LSSI (Ley de la Sociedad y Servicios de Información). En un reciente estudio Haes y Van Gremberger (2006) identificaron diferentes impulsores al gobierno de las TSI; además de la necesidad de cumplir los requisitos de las Sarbanes Oxley, otros impulsores son: la presión para conseguir economía de escala después de fusiones y adquisiciones y la presión sobre los presupuestos para centrarse en actividades de valor añadido.

13. Entrega de valor de TSI

14. Gestión de riesgos

15. Gestión de recursos TSI

19. Trata de ejecutar la proposición de valor a lo largo del ciclo de entrega, asegurando que las TSI entregan los beneficios prometidos respecto a la estrategia, concentrándose en la optimización de costes y proporcionando el valor intrínseco de las TSI. Entrega de valor

20. Señala que ejercer el adecuado gobierno de TSI supone importantes desafíos para los directores que se enfrentan con la complejidad técnica, dependencia de un número creciente de proveedores de servicios y una limitada información fiable sobre monitorización de riesgos. También destaca los diferentes riesgos a considerar: inversión o gastos, de seguridad y acceso, de integridad, de relevancia, disponibilidad, infraestructura y de prioridad de los proyectos; así como las responsabilidades de los diferentes roles. Gestión de riesgos

21. El retorno de las inversiones Propone, con el fin de maximizar el retorno de las inversiones en TSI , utilizar técnicas como la preparación de casos de negocios formalizados y consistentes, tener el cuenta los retornos esperados de las inversiones con diferentes niveles de riesgo, prestar atención a la gestión de carteras, aplicar métricas como el porcentaje de retorno interno, valor neto actual, etc.

22. Se proponen cuatro perspectivas: ·Contribución corporativa, cuyo objetivo es asegurar un gobierno efectivo de las TSI ·Orientación al usuario, que mide las expectativas de la organización, tanto proveedor de servicios como contribuyente estratégico ·Excelencia operacional, cuyo objetivo será desempeñar las funciones de TSI con creciente credibilidad e impacto ·Orientación al futuro, cuyo objetivo será construir el fundamento para proporcionar servicios en el futuro así como para el crecimiento y aprendizaje continúo. Medición del desempeño

23. GESTION DE LA CARTERA DE PROYECTOS CUADRO DE MANDO ESTRUCTURAL/ ORGANIZACIONAL Aproximación TSI y las unidades de negocio discuten cada proyecto y los ordenan según su importancia TSI y las unidades de negocio discuten lo que significa éxito TSI promueve cambios de gobierno para acercar TSI a las unidades de negocio A favor Proporciona una herramienta para discutir como TSI invierte tiempo y dinero. Facilita el dialogo entre TSI y la organización Proporciona una herramienta para discutir que define el éxito Facilita el dialogo entre TSI y la organización Proporciona una prescripción para facilitar una relación mejor Proporciona oportunidades para el dialogo En contra Útil para lo que se discute pero no para fomentar una relación mejor Puede incrementar el éxito pero no dice como fomentar una mejor relación Aunque la solución estructural ayuda, no proporciona una visión amplia sobre como fomentar una relación mejor ELEMENTOS PARA EL GOBIERNO DE TSI

26. En la implementación del gobierno de las TSI se pueden distinguir diferentes niveles de madurez. 1: Inexistente, falta total de un proceso reconocible . 2: Inicial, se reconoce la necesidad de atender a las cuestiones relacionadas con el gobierno de las TSI pero no hay procesos estandarizados 3: Repetible pero no intuitivo, se tienen las prácticas regulares de gobierno como reuniones de revisión, creación de informes de desempeño

27. 4: Proceso definido: se define un marco organizacional y de procesos para la gestión de las actividades de TSI. se institucionalizan las prácticas exitosas y las técnicas utilizadas son relativamente simples. 5: Gestionado y medible: se desarrollan y objetivos y las medidas de la mejora de los procesos de TSI se entiende bien. Se comunica a la dirección de resultados en forma de cuadro de mando integral. 6: Optimizado: se desarrollan las practicas de gobierno de TSI mediante aproximaciones sofisticadas utilizando técnicas efectivas y eficientes.