Plan de gestion_de_proyecto_-_ejemplo

Ejemplo de Plan de Gestión
INDICE
1.- Plan de Gestión de la Integración del Proyecto
2.- Plan de Gestión del Alcance del Proyecto
3.- Plan de Gestión del Tiempo del Proyecto
4.- Plan de Gestión del Coste del Proyecto
5.- Plan de Gestión de la Calidad del Proyecto
6.- Plan de Gestión de Recursos Humanos del Proyecto
7.- Plan de Gestión de Comunicaciones del Proyecto
8.- Plan de Gestión de Riesgos del Proyecto
9.- Plan de Gestión de Adquisiciones del Proyecto
ANEXOS
A.- Acta de Constitución del Proyecto Aprobada
B.- Línea Base del Alcance (Anexo B)
• EDT Detallado ( Anexo B1)
• Diccionario del EDT (Anexo B2)
• Enunciado del Alcance del proyecto detallado y aprobado ( Anexo B3)
C.- Cronograma de Hitos
D.- Línea Base del Cronograma
E.- Línea Base del Coste (Presupuesto Línea Base)
F.- Línea Base de la Calidad
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1.- Plan de Gestión de la Integración del Proyecto
1.1 PROCESOS DE DIRECCION DE PROYECTOS SELECCIONADOS
Gestión de la Integración del Proyecto
Gestión del Alcance
Gestión del tiempo
Gestión de los Costes
Gestión de la Calidad
Gestión de los Recursos Humanos
Gestión de las Comunicaciones
Gestión de los Riesgos
Gestión de las Adquisiciones
1.2 PROCEDIMIENTO PARA SUPERVISAR Y CONTROLAR CAMBIOS
Los requerimientos de cambio deberán seguir el siguiente procedimiento:
Requerimiento formal ante el Jefe de Proyecto, el cual deberá ser presentado
con el sustento correspondiente.
Dentro de los 5 días hábiles de recepción de la solicitud de cambio y luego del
análisis correspondiente se emitirá la respuesta.
El análisis debe incluir, entre otros, la evaluación del impacto en los plazos,
costos, calidad y riesgos.
Para gestionar los cambios que se presenten durante la ejecución del proyecto,
se han identificado tres tipos de cambios, los cuales son:
Cambio Menor o MEJORA: Cuando el cambio solicitado no implica costos
adicionales, debido a que se encuentra enmarcado en el alcance del proyecto.
Cambio Mayor o CAMBIO: Se aplica para cada uno de los cambios que
impliquen un aumento o reducción en el costo, pudiendo este encontrarse o no
enmarcado dentro del alcance del proyecto.
Cambio Estructural o MODIFICACIÓN: Se aplicará para aquellos casos en los
cuales el cambio asociado no pueda ser manejado como una “Mejora” o un
“Cambio” dado que el monto base mensual se ve afectado. Se entenderá como
MODIFICACIONES al servicio.
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1.3 PROCEDIMIENTO PARA LA GESTION DE LA CONFIGURACION
La empresa designará al Jefe del Proyecto y establecerá su nivel de autoridad.
Se determinará: la justificación del proyecto, los requisitos que satisfacen las
diferentes necesidades de las áreas involucradas, así como las necesidades del
servicio de elaboración de las bases de aseguramiento de la calidad del proceso.
Acta de Constitución del Proyecto, en conformidad con los objetivos estratégicos
de la empresa.
Se incorporarán dos instancias de dirección del servicio y coordinación con la
empresa:
El Comité Gerencial.-
Se reunirá quincenalmente. En él participarán los Gerentes, el Jefe de Proyecto y
los Jefes de las Divisiones involucradas. En este Comité se aprobarán los planes de
trabajo, los cambios mayores, los cambios estructurales y se realizará el
seguimiento de las actividades.
El Comité Operativo.-
Se reunirá semanalmente. En él participarán los Jefes de las Divisiones de la
empresa involucrada, los miembros del equipo del proyecto y el personal que éstos
consideren necesario. En este comité se aprobarán los cambios menores, se
revisarán y tomarán decisiones respecto a la parte operativa del día a día.
El Comité Técnico
Será responsable de evaluar todos los cambios al alcance relacionado al producto,
aprobando sólo los cambios que no afecten la configuración del producto.
1.4 PROCEDIMIENTO PARA ADMINISTRAR LAS LINEAS BASE:
- Línea Base del Alcance
Se determinará en base a los objetivos y requisitos establecidos para el
Proyecto.
Se controlará a través de la supervisión de los entregables establecidos de
acuerdo al cronograma establecido.
Se revisará semanalmente y de darse el caso se actualizará.
Una vez establecida la línea base del Alcance del Proyecto, cualquier cambio
que se tenga que hacer a la misma, se realizará formalmente a través de la
correspondiente solicitud de cambios, los cuales deberán ser aprobados por
los Gerentes y los Jefes de Proyecto en el Comité Gerencial.
- Línea Base del Tiempo
Se establecerá utilizando como herramienta el Primavera, en el cual se
Ingresará el calendario del proyecto y se considerará la lista completa de
todas las actividades que se desarrollarán en el proyecto.
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La duración de las actividades serán estimadas en base a juicio de expertos y
de proyectos similares anteriores. Será revisada, corregida y aprobada.
La fecha para el inicio del proyecto será una restricción que se deberá
considerar.
Una vez establecida la línea base de tiempo, cualquier cambio que se tenga
que hacer a la misma, se realizará formalmente a través de la correspondiente
solicitud de cambios, los cuales deberán ser aprobados por los Gerentes y el
Jefe de Proyecto en el Comité Gerencial.
- Línea Base del Coste
Se establecerá utilizando como herramienta el Primavera, en el cual se
ingresarán los requerimientos de recursos y materiales, así como los
porcentajes de su utilización por jornada laboral y por cada actividad,
distribuida a lo largo del proyecto y contenida en el EDT. De este modo se
obtendrán los costes por cada actividad, por cada entregable y del proyecto en
general.
A través de informes de supervisión semanales, se controlará el avance de los
entregables y los costes incurridos en ellos.
Se aplicará la técnica de valor ganado para evaluar la magnitud de las
variaciones que se producirán en los costes de los entregables. Se utilizarán
como indicadores: Curva “S”, CPI, SPI.
Una vez establecida la línea base del Coste del Proyecto, cualquier cambio
los Gerentes y el Jefe de Proyecto en el Comité Gerencial.
- Línea Base de la Calidad
Se definirán los objetivos de calidad, basados en las políticas de calidad de la
institución.
En base a los requerimientos contenidos en el enunciado del alcance, se
establecerán los criterios de aceptación de los entregables del proyecto.
Se realizarán inspecciones como parte del Control de Calidad para determinar
si los entregables cumplen con las especificaciones.
Dado que la variación de la línea base de calidad, implicará la variación del
alcance, afectando los costos y el cronograma del proyecto. Se reportarán las
variaciones detectadas en los informes de supervisión semanales, en cuyo
caso, se evaluará la magnitud de la desviación a fin de tomar las medidas
correctivas que amerite.
Una vez establecida la línea base de la calidad del Proyecto, cualquier cambio
los Gerentes y el Jefe de Proyecto en el Comité Gerencial.
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1.5 PROCEDIMIENTO PARA LA GESTION DE LA CONFIGURACION
Se definirá un procedimiento en conjunto con el cliente, e integrado con el proceso
integrado de control de cambios.
1.6 CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
El ciclo de vida del proyecto incluye las siguientes fases:
Requerimientos Aprobados
Bases Revisadas
Bases Publicadas
1.7 PROCEDIMIENTO PARA EL TRATAMIENTO DE LAS POLEMICAS
Las polémicas pueden iniciarse por desacuerdos que surjan tanto en el equipo
de proyecto como por parte de los stakeholders.
La parte que se encuentre en desacuerdo, comunicará por escrito el problema
a los supervisores de ambas partes, los cuales analizarán y resolverán el
conflicto, siempre que esto no afecte al alcance, cronograma, costo o calidad
del proyecto.
Si la posible solución del conflicto afectara a alguna de las variables indicadas,
entonces el asunto se incluirá en el informe semanal y se colocará en la
agenda de la reunión semanal, en la cual se revisará y se propondrá una
solución a la polémica. En caso esta solución afectara a alguna de las
variables señaladas, la polémica será tratada en el Comité Gerencial, el cual le
dará solución, firmándose el acta correspondiente.
1.8 ACTA DE CONSTITUCION DEL PROYECTO APROBADA
Ver el Acta de Constitución del Proyecto (Anexo A)
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2.- Plan de Gestión del Alcance
2.1. Procedimiento para preparar un enunciado del alcance de proyecto.
El equipo del proyecto será responsable de definir el Alcance del Proyecto, para lo cual:
Se analizará el servicio que se quiere contratar para establecer entregables y
requisitos, en base a los objetivos.
Se analizará el Acta de Constitución del Proyecto.
Se identificarán alternativas posibles para la ejecución y realización del trabajo a
través de reuniones en las que se efectuarán tormentas de ideas.
Se utilizará el juicio de expertos, convocando a personas que tengan experiencia
relacionada al tema.
Se realizará el análisis de los interesados a fin de identificar sus necesidades,
deseos y expectativas, con lo cual, se seleccionarán, cuantificarán y priorizarán estas
necesidades, deseos y expectativas.
Se tomarán en cuenta proyectos similares anteriores realizados en la empresa.
Finalmente se obtendrá el “Enunciado del Alcance del Proyecto”, el cual contendrá
los objetivos, requisitos, límites, restricciones, asunciones y productos entregables
del proyecto, así como la descripción del alcance y criterios de aceptación del
servicio de aseguramiento de la calidad del proceso.
2.2. Procedimiento para crear, mantener y aprobar el EDT.
2.2.1. Creación del EDT.
Una vez identificados los entregables del proyecto y el trabajo relacionado a ellos, se
procederá a estructurar el EDT, para lo cual:
Se identificarán los principales entregables de las fases del ciclo de vida del
proyecto como el primer nivel de descomposición.
En el segundo nivel, se colocarán los productos entregables.
Sucesivamente se hará la descomposición de los entregables en sus componentes
hasta el nivel de paquetes de trabajo, asignándose un código a cada componente
del EDT.
Se incluirá el diccionario del EDT el cual contendrá la descripción de los componentes,
los paquetes de trabajo, identificación de los códigos de cuenta, así como la lista de
hitos.
2.2.2. Mantenimiento del EDT.
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Semanalmente se revisará, en base a los informes de supervisión presentados, que
el avance de los entregables se realice en conformidad con lo establecido en el
EDT.
El EDT se actualizará cada vez que exista alguna solicitud de cambio aprobada que
modifique el enunciado del alcance del proyecto.
2.2.3. Aprobación del EDT.
El EDT será revisado por los Jefes del Proyecto, los Jefes de División y los
Gerentes de las áreas involucradas, quienes indicarán las observaciones que
tuvieran, luego de incorporar los cambios que se requieran, será visado y firmado
por todos ellos.
El mismo procedimiento se seguirá para las actualizaciones que se realicen en el
EDT.
2.3. Procedimiento para verificar y aceptar formalmente los entregables.
Los entregables deberán cumplir con los requisitos y criterios de aceptación
establecidos en el enunciado del alcance del proyecto.
Se utilizará el diccionario del EDT para verificar que cada entregable se encuentre
comprendido dentro del alcance.
Los entregables se aprobarán progresivamente de acuerdo al cronograma
establecido y de manera formal mediante la suscripción de actas de conformidad de
entrega.
Si algún entregable no cumpliera con los criterios de aceptación, se devolverá para
que realicen las correcciones del caso.
2.4. Procedimiento de solicitud de cambios al enunciado del Alcance.
Cualquier stakeholder podrá proponer cambios en el alcance siempre que presenten
los debidos sustentos.
En la reunión semanal, el equipo del proyecto analizará la solicitud de cambio y su
impacto en el costo, cronograma y calidad de los entregables, luego de lo cual, se
aprobará o desaprobará, o se remitirá al comité Gerencial para su evaluación.
Mediante un acta, se dejará constancia de los cambios aprobados o desaprobados.
Se difundirán los cambios aprobados.
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2.5. Comentarios adicionales.
La línea base del alcance del proyecto se constituirá por el enunciado del alcance
del proyecto, su EDT y el diccionario del EDT relacionados.
El proyecto será susceptible a tener cambios a lo largo de su desarrollo, pero éstos
deben gestionarse y controlarse adecuadamente para evitar la corrupción del
alcance.
2.6.- Línea Base del Alcance (Anexo B)
2.6.1 EDT (Ver Anexo B1: EDT detallado)
2..6.2. Diccionario del EDT (Ver Anexo B2: Diccionario del EDT)
2.6.3 Enunciado del Alcance del proyecto detallado y aprobado (Ver Anexo B3)
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3.- Plan de Gestión del Tiempo
3.1. Formato del Cronograma.
3.2. Procedimiento para preparar el cronograma.
• Jefe de Proyecto convoca a reunión a equipo de proyecto.
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• Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto definen actividades del proyecto.
• Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto establecen secuencia de actividades de
proyecto.
• Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto definen unidad de medida de las actividades
del proyecto.
• Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto estiman volúmenes de producción para cada
una de las actividades del proyecto.
• Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto estiman recursos que requieren las
actividades en función a los volúmenes de producción.
• Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto estiman duración de actividades de proyecto
efectuando pilotos de estudio de tiempos de cada una de las actividades.
• Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto desarrolla cronograma considerando la
precedencia de las actividades y la duración de estas.
• Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto analiza el cronograma (análisis de red,
método de camino critico, compresión de cronograma, que pasa si?, nivelación de
recursos, método de cadena critica, ajuste de adelantos y retrasos, entre otros).
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3.3. Política de Cambios de Cronograma
a) Los cambios en los plazos establecidos que modifiquen el cronograma deben regirse
por el "Procedimientos y Administración de Cambios de Cronograma".
b) Procedimientos y Administración de Cambios
Cualquier requerimiento que implique cambios (adición o reducción) en las funciones,
características de los servicios y costos relacionados al proyecto que impacten en el
cronograma, será tratado de la siguiente manera:
• Solicitud formal (correo electrónico, comunicación escrita) de requerimiento de
cualquiera de los integrantes del proyecto en las reuniones de coordinación del
proyecto.
• El integrante de proyecto que solicite el cambio debe presentar un análisis
detallado del requerimiento que impacta en el cronograma.
• El equipo de proyecto (Gerente de Proyecto e integrantes) aprueba o rechaza el
cambio.
• Implantación del cambio de acuerdo a los procedimientos descritos a
continuación.
De acuerdo a la calificación del requerimiento, éste seguirá el procedimiento de
implantación correspondiente tomando en cuenta lo siguiente:
i) Cambio Menor
Cuando el requerimiento solicitado no implique variaciones en el tiempo total del
proyecto sino en los tiempos de alguna de las actividades
Para estos casos, el cambio pasará a formar parte del plan de trabajo
correspondiente y cada parte se asegurará de cumplir con las responsabilidades
que ésta genere.
ii) Cambio Mayor
Se aplicará para cada uno de los requerimientos que impliquen un aumento o
reducción en el plazo total del proyecto, pudiendo éste encontrarse o no
enmarcado dentro del alcance del proyecto.
3.4.- Cronograma de Hitos (Ver Anexo C)
3.5.- Línea Base del Cronograma (Ver Anexo D)
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4.- Plan de Gestión del Coste
4.1. Formato del Presupuesto.
Cuadro del Presupuesto del Proyecto por Entregable.
Cuadro del Informe del Presupuesto
4.2. Procedimiento para estimar Costos.
El procedimiento que se utilizó para Estimar Costos es la Estimación por Analogía, lo
cual implica utilizar el costo real de proyectos anteriores para estimar el costo del
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proyecto actual, siendo este el caso.
Tomando en cuenta que la publicación de El RFP es un proceso constante dentro de la
Institución, se realiza la estimación de costos en base al Juicio de Expertos asumiendo
que puede ser menos costosa pero con el riesgo de ser menos exacta.
4.3. Procedimiento para preparar presupuesto.
El procedimiento que se utilizó para preparar el Presupuesto es por la suma de Costos,
el cual se basa en la suma por paquete de trabajo de acuerdo con la EDT.
Posteriormente se suman los niveles superiores de componentes de la EDT y finalizando
con la suma de todo el proyecto.
A continuación el Resumen de la Línea Base de Costo del Proyecto, importante para
medir, supervisar y controlar el rendimiento.
Semana Costo Acumulado
1 1872.50 1872.50
2 8233.50 10106.00
3 5237.50 15343.50
4 5237.50 20581.00
5 10074.00 30655.00
6 6709.00 37364.00
1 2 3 4 5 6
Semanas
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
Curva S
4.4. Procedimiento para controlar los costos.
El procedimiento que se utilizó para controlar los Costos es el Análisis de Medición del
Rendimiento que ayuda a evaluar todas las variaciones que se pueden producir en el
transcurso del Proyecto.
Utilizando la Técnica del Valor Ganado (EVT) se controló los costos y la gestión de
recursos, basándose en el Valor Planificado (PV), Valor Ganado (EV) y el Costo Real
(AC). Del mismo modo se realizó el cálculo de las variaciones de Costos (CV) y del
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Cronograma (SV); así como también de los índices de Rendimiento del Costo (CPI) y
del Cronograma (SPI).
4.5. Procedimiento de integración de cambios de costes en el Proyecto
Basándose en la experiencia sobre el proyecto en mención, se realizará el siguiente
procedimiento para la integración de cambios de costos en el mismo:
A través de los informes de supervisión semanales se controlará el avance de los
entregables y los costos incurridos en ellos, como también Se realizarán
mediciones mensuales de los gastos incurridos en el proyecto.
Se comparará los costos reales contra el costo presupuestado para identificar
diferencias.
Se establecerán los rangos de variación permisibles.
En caso de encontrar variaciones dentro del rango permisible, se tomarán los
recursos programados en la partida de contingencia, a fin de asumir dicha
desviación.
En caso de encontrar diferencias fuera del rango se deben plantear las acciones
de revisión de las causas que lo determinan, y determinar mediante un estudio
costo/beneficio si es necesario solicitar la ampliación del presupuesto.
Se considera variación permisible toda variación en los costos dentro del monto
de la contingencia asignada al proyecto.
4.6.- Línea Base del Coste
Es el presupuesto distribuido en el Tiempo (Ver Anexo E: Presupuesto Línea Base)
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5.- Plan de Gestión de la Calidad
5.1 Estructura Organizacional y Responsabilidades de Calidad
De acuerdo al tipo y dimensión del proyecto se designará un solo responsable de la
calidad, el cual tendrá las siguientes funciones:
Actividad Roles Personas Responsabilidades
Planificación de la
calidad
Responsable
Realizar aseguramiento
de la calidad
Responsable
Realizar control de
calidad
Responsable
5.2 Procedimiento de Aseguramiento de Calidad
Se utilizará la metodología sugerida en el PMBOK, en su capítulo relacionado a Gestión
de la Calidad, de tal forma que se minimice el riesgo de observaciones a los
entregables.
Para tal efecto se realizaran auditorias de calidad, en forma quincenal, para determinar
si las actividades del proyecto cumplen con las políticas y procedimientos de la
organización.
5.3. Procedimiento de Control de Calidad
Para el control de calidad de realizarán inspecciones semanales en forma programada,
para determinar si los entregables están conforme a los estándares propuestos, siendo
estos resultados comunicados al Jefe del proyecto mediante un informe. De
encontrarse alguna modificación esta se realizará mediante una solicitud de cambios.
Se tendrán en cuenta los siguientes puntos para la conformidad de entregables:
Estándares
Se verificará que los entregables estén de acuerdo con las especificaciones descritas
en el plan de gestión del alcance
Frecuencia de entrega
Se verificará que los entregables cumplan con las fechas pactadas para los mismos,
para la cual se llevará un registro de incidencias por tipo de entregables.
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5.4. Línea Base de Calidad
Como entregable principal de la gestión de calidad se elaborará la Línea Base de Calidad
(Anexo F).
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6.- Plan de Gestión de Recursos Humanos
6.1. Procedimiento de Adquisiciones de Personal
El equipo central será designado por la Gerencia de Operaciones, en base a experiencia
previa, y estará conformado por un consultor externo y funcionarios de la empresa, los cuales
deberán tener las siguientes características
EQUIPO DEL PROYECTO
CARGO FORMACIÓN EXPERIENCIA PERFIL Y ROL
Gerente del
Proyecto
Ingeniero, Administrador o
profesión a fin con Maestría en
Administración u Operaciones,
con conocimiento del PMBOK.
Con cinco años de
experiencia acreditada en
puestos similar de
servicios de envergadura
semejante
Amplia capacidad de
gestión y liderazgo,
habilidades de trabajo
bajo presión
Jefe Usuario
profesión a fin con Maestría en
Administración u Operaciones,
con conocimiento del PMBOK.
Con tres años de
líneas de organización y
producción
Gran capacidad de
coordinación,
comunicación,
integración e interacción
con usuarios y personal
directivo
Profesional
Usuario
profesión a fin, con conocimiento
del PMBOK.
Con dos años de
producción
Gran capacidad de
coordinación,
comunicación,
con usuarios
Profesional
Usuario
del PMBOK.
Con dos años de
producción
Gran capacidad de
coordinación,
comunicación,
con usuarios
Profesional de la
Gerencia de
Desarrollo
del PMBOK.
Con dos años de
puestos similares.
Gran capacidad de
coordinación,
comunicación,
directivo
Consultor
experto
profesión a fin, con certificado de
PMP.
Con cinco años de
experiencia en elaboración
de bases
Amplia capacidad de
gestión y liderazgo,
habilidades de trabajo
bajo presión. Gran
capacidad de
coordinación,
comunicación,
directivo
Profesional de
Logística
del PMBOK.
Con dos años de
puestos similares.
Gran capacidad de
coordinación,
comunicación,
con usuarios
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6.2. Horarios
Histograma de Recurso Humanos
0.00
20.00
40.00
60.00
80.00
100.00
120.00
140.00
160.00
31/10/05
7/11/05
14/11/05
21/11/05
28/11/05
5/12/05
12/12/05
19/12/05
semanas
horasdetrabajodel
equipoporsemana
6.3. Criterios de Liberación de Personal
Ante todo se debe señalar que el Jefe del proyecto es el Profesional Usuario.
En el proyecto se presentarán semanas en las cuales algunos integrantes del
proyecto no participen activamente en el proyecto, debido a las actividades
asignadas.
6.4. Necesidades de Entrenamiento.
Al seleccionar al grupo del proyecto deberá evaluarse al personal, en conocimientos
de normativas internas, normas legales, PMBOK.
6.5. Procedimiento de Reconocimientos y recompensas.
La empresa cuenta con un programa trimestral y semestral de premiación a los
trabajadores que han tenido un desempeño destacado durante esos periodos.
De igual forma, durante el desarrollo del Proyecto, se premiarán a los miembros
cuya participación y desempeño han sido destacada, habiendo obtenido logros y
alcanzando metas en beneficio del proyecto y de la institución.
6.6. Cumplimiento de Regulaciones Laborales
Las regulaciones que debe cumplir son las normas internas de conducta y de ética
profesional
6.7. Procedimiento de Seguridad Industrial
El desarrollo del proyecto no involucra riesgos físicos, no obstante es recomendable
instruir permanentemente al personal sobre las medidas de seguridad en caso de
siniestros (sismos, incendio, etc.), así como rutas de evacuación. En caso de
necesitar atención médica se contará con un servicio de enfermería para ser
atendido.
Se deberá tener un sistema de soporte de información diaria, de tal forma que se
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cuente con un respaldo (backup) frente a posibles contingencias.
6.8 Plan de Capacitación del Equipo del Proyecto
Incluir Cuadro Excel que debe coincidir con los entregables del EDT y sus actividades
en el Cronograma
PERSONA CURSO FECHA N. HORAS
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7.- Plan de Dirección de Comunicaciones
7.1 Matriz de Distribución de Información
ENTREGABLE INFORMACIÓN MEDIO DESTINATARIO FRECUENCIA RESPONSABLE
Gestión del
Proyecto
Acta de
Constitución
Firmada
Como se planificara
ejecutara,
supervisara y
controlara y cerrara
el proyecto
Escrito
mediante
informes
(formal)
Gerente de
Administración
dependiendo de
los cambios que
se efectúen
Gerente del
Proyecto
Plan de Gestión
del proyecto
aprobado
como se ejecutara,
supervisara y
controlara el proyecto
Escrito
mediante
informes
(formal)
Gerente de
Operaciones
dependiendo de
los cambios que
se efectúen
Gerente del
Proyecto
Documento de
Definición Alcance
firmado
El trabajo que debe
realizarse para
efectuar el servicio
con las funciones y
características
especificas
Escrito
mediante
informes
(formal)
Gerente de
Operaciones
dependiendo de
los cambios que
se efectúen
Gerente del
Proyecto
EDT
Descomposición
jerárquica con
orientación hacia el
servicio relativa al
trabajos que será
ejecutado por el
equipo del proyecto
para lograr los
objetivos del proyecto
y crear los
entregables
requeridos.
Escrito
mediante
informes
(formal)
Gerente de
Operaciones
dependiendo de
los cambios que
se efectúen
Gerente del
Proyecto
Diccionario EDT
Descripción de cada
componente en el
EDT, donde se de la
definición del alcance
o enunciado del
trabajo, entregables
definidos, una lista de
actividades
asociadas a una lista
de hitos
Escrito
mediante
informes
(formal)
Gerente de
Operaciones
dependiendo de
los cambios que
se efectúen
Gerente del
Proyecto
Estimación de
Recursos
La estimación de los
tipos y cantidades de
recursos necesarios
para realizar cada
actividad del
cronograma
Escrito
mediante
informes
(formal)
Gerente de
Administración
dependiendo de
los cambios que
se efectúen
Gerente del
Proyecto
Informe de
Cambios
Relación de cambios
formalmente
documentada que se
presenta para la
aprobación al
proceso de control
integrado de cambios
Escrito
mediante
informes
(formal)
Gerente de
Operaciones
dependiendo de
los cambios que
se efectúen
Gerente del
Proyecto
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8.- Plan de Dirección del Riesgo
8.1. Metodologías.
Para desarrollar el Plan de Dirección del Riesgo se usó como metodología la sugerida
por el PMBOK en su capítulo de gestión del riesgo, siendo las actividades a considerar:
Actividad Descripción Herramientas Fuentes de
información
Planificación de
Gestión de Riesgos
Elaborar el plan de
Gestión
PMBOK Sponsor, usuarios en
general y equipo del
proyecto
Identificación de
riesgos
Identificar riesgos Checklist Sponsor, usuarios en
proyecto
Análisis Cualitativo y
Cuantitativo
Evaluar probabilidades e
impacto, estableciendo
prelación
Definición de
probabilidad e impacto.
Matriz de probabilidad –
impacto, Primavera
Sponsor, usuarios en
proyecto
Planificación de
respuesta al riesgo
Definir y planificar
respuesta a riesgos
PMBOK Sponsor, usuarios en
proyecto
Supervisión y control
de riesgos
Verificar ocurrencia de
riesgos calculados o
nuevos riesgos.
Supervisar la ejecución
y efectividad de las
respuestas.
Primavera Sponsor, usuarios en
proyecto
8.2. Roles y Responsabilidades.
De acuerdo a las dimensiones del proyecto se designará un solo responsable de
planificar y ejecutar el plan de dirección del riesgo.
Actividad Roles (Equipo de
Gestión del riesgo)
Personas Responsabilidades
Planificación de Gestión
de Riesgos
Responsable Gerente del Proyecto Ejecutar la actividad,
responsable directo.
Identificación de riesgos Responsable Gerente del Proyecto Ejecutar la actividad,
Cuantitativo
Planificación de
respuesta al riesgo
Supervisión y control de
riesgos
8.3. Presupuesto.
De acuerdo a la metodología aplicada en la elaboración de este plan de riesgos, los
costos serán calculados de acuerdo a las actividades incurridas, las cuales se
especifican en el EDT y en el Plan de Gestión de Costos.
8.4. Periodicidad.
Los períodos incurridos en la creación y actualización de las actividades son:
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Actividad Momento de ejecución Entregables del EDT Periodicidad
Planificación de Gestión
de Riesgos
Al inicio del proyecto Informe Una vez
Identificación de riesgos Al inicio del proyecto
En cada replanificación del
proyecto
Informe Una vez
Quincenal
Cuantitativo
Al inicio del proyecto
proyecto
Informe Una vez
Quincenal
Planificación de
respuesta al riesgo
Al inicio del proyecto
proyecto
Informe Una vez
Quincenal
Supervisión y control de
riesgos
En cada ciclo de control Informe Semanal
8.5. Categorías de riesgo.
De acuerdo a las diversas categorías, se tienen los siguientes riesgos:
Riesgos Técnicos
• Software desactualizado
• Cambios en la tecnología usada
Riesgos Externos
• Recortes presupuestales.
• Instabilidad Jurídica
• Cambio de la normativa vigente.
Riesgos de la Organización
• Cambios en la priorización de proyectos
• Cambios en la asignación de presupuestos
• Mal uso de los recursos
• Asignación de personal
• Escaso apoyo de la Alta Dirección
Riesgos de la Dirección de Proyectos
• Rotación de personal
• Baja asignación de recursos
• Inadecuada definición del alcance del proyecto
• Falta de interés del personal asignado.
8.6. Definiciones de probabilidad e impacto.
De acuerdo al grado de impacto, reflejado en los objetivos del proyecto, se consideran
las siguientes definiciones:
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Muy bajo bajo Moderado Alto Muy alto
0.05 0.10 0.20 0.40 0.80
COSTOS
Aumento del costo
insignificante
Incremento del costo
< 10%
10-20%
20-40%
Incremento del coste
>40%
TIEMPO
Aumento del tiempo
insignificante
Incremento del tiempo
< 2%
2-10%
incremento del tiempo
10-20%
>20%
ALCANCE
Disminución del
alcance minimo
Areas de alcance
secundarias afectadas
Areas de alcance
principales afectadas
Disminución del
alcance inaceptable
para la Gerencia
El entregable del
proyecto es inservible
CALIDAD
Baja de la calidad
imperceptible
Solo algunos puntos
son afectados
Baja de la calidad solo
con aprobación de la
Gerencia
Disminución de la
calidad inaceptable
para la Gerencia
El entregable del
proyecto es inservible
IMPACTO
8.7. Matriz de probabilidad e impacto.
En el siguiente cuadro se puede apreciar las diferentes zonas de control, que han sido
clasificadas en conformidad con los umbrales de riesgo de los interesados.
Impacto
Probabilidad 0.05 0.10 0.20 0.40 0.80
0.9 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72
0.7 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56
0.5 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40
0.3 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24
0.1 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08
La tabla siguiente (Matriz de probabilidad e impacto) muestra los principales riesgos
que deben ser tomados en cuenta a la hora de hacer seguimiento al proyecto.
Probabilidad 0.05 0.10 0.20 0.40 0.80
0.9 RR01 RR03
0.7 RR04 RR05
0.5 RR01
0.3 RR07RR08
0.1 RR02
Impacto
8.8. Tolerancias de los interesados (umbrales de riesgo).
Se han definido 3 tipos de umbrales de riesgo para este proyecto:
Zona Optima:
Es la zona comprendida entre los valores de riesgo que fluctúan entre 0.00 y 0.09. En
esta zona están presenten los riesgos aceptables o riesgos comunes, que no varían en
forma significativa el desarrollo del proyecto.
Zona Aceptable:
Es la zona comprendida entre los valores de riesgo que fluctúan entre 0.10 y 0.19. En
esta zona están presentes los riesgos moderados, los cuales necesitan ser analizados
para aplicarles las medidas de respuesta.
Zona de Riesgo.
Es la zona comprendida entre los valores de riesgo mayores a 0.20 en esta zona están
presentes los riesgos críticos y deben tomarse medidas urgentes de respuesta.
8.9. Formatos de informe.
Para llevar un correcto control sobre el grado de ocurrencias de riesgos se utilizara
para todos los casos el siguiente formato:
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INFORME DE RIESGO N.
Proyecto
Fecha
Riesgo
Probabilidad
Impacto
Ocurrencia
Acción Tomada
Firma Responsable
10. Seguimiento
Se efectuará un seguimiento a los riesgos Aceptables y Críticos de forma semanal, de
encontrarse alguna ocurrencia se procederá a tomar acciones según el tipo de riesgo
que se presente.
Página 24

9.- Plan de Dirección de Adquisiciones
Como alternativa para dar cumplimiento al proyecto de elaboración de las el RFP se ha
considerado en la fase de “requerimientos aprobados” la participación de un consultor para
que efectué el servicio de diagnóstico de las actividades para el servicio de aseguramiento
de la calidad del proceso de verificación, por lo que se han considerado los siguientes ítems:
9.1.- Tipos de Contratos
Contrato de consultor a suma alzada
9.2.- Responsables de Estimaciones
Gerente y Equipo de Proyecto
9.3.- Organización de las adquisiciones
Las etapas contempladas para la adquisición del servicio del consultor es opcional y
por tanto de no llevarse a cabo, se ejecutaría únicamente el procedimiento de compras
de útiles de oficina siguiendo el procedimiento de compras que se indica mas adelante
ITEM
S
ACTIVIDADES COMPRAS PROYECTO
1
Elaborar Términos de Referencia
del RFP - OK
2 Seleccionar comité de adjudicación OK -
3
Convocar personal a participar en la
adjudicación (invitación) OK -
4 Publicar OK
5 Seleccionar al postor OK OK
6
Adjudicación (incluye firma de
contrato) OK -
7 Administrar contrato - OK
8 Auditar contrato OK OK
9 Cierre de contrato OK OK
- Procedimientos de Adquisiciones dentro del Proyecto
9.4.- Documentos estandarizados
9.5.- Procedimiento de Reporte de Rendimiento de Proveedores
• Checklist
Página 25

• Reporte de avance de cada entregable
9.6.- Restricciones que afectan a las adquisiciones
• Política de montos para contrataciones
• Requisitos de los proveedores
• Cierre (cumplimiento de entregables)
9.7.- Asunciones que afectan a las adquisiciones
• Que obtenemos un ganador
• Que obtenemos lo requerido en el servicio
9.8.- Procedimiento para decidir hacer o comprar
• Usuario plantear la necesidad y revisa presupuesto asignado
• Usuario comunica los requerimientos técnicos del servicio o producto requerido
• Área de Logística verifica la disponibilidad de recursos
• Área de Logística cotiza el servicio o producto
• Área de Logística costea la elaboración propia del servicio o producto
• Área de Logística efectúa análisis costo/beneficio entre hacer o comprar
• Área de Logística comunica a área usuaria la decisión
• Área de proyectos incluye actividades para la opción elegida
9.9.- Procedimiento para la administración de garantías y/o seguros
• Área de Logística informa sobre monto del contrato
• Área de Logística revisa política de garantía
• Área de Logística incluye cláusula en contrato sobre monto de la garantía según
monto del contrato
• Área de Logística comunica a área usuaria la decisión
9.10.- Instrucciones a proveedores para reporte de EDT del Proveedor
No aplica.
9.11.- Vendedores certificados
• Considerar la base de datos de proveedores con servicios ofrecidos de similares
características
• Considerar una depuración previa utilizando los requisitos mínimos para el
servicio a contratar
• Considerar restricciones para contratar con empresas del estado
Página 26

ANEXOS
Página 27

ANEXO A.- Acta de Constitución del Proyecto Aprobada
Página 28

ANEXO B.- Línea Base del Alcance
• EDT Detallado ( Anexo B1)
• Diccionario del EDT (Anexo B2)
• Enunciado del Alcance del proyecto detallado y aprobado ( Anexo B3)
Página 29

ANEXO C.- Cronograma de Hitos
Página 30

ANEXO D.- Línea Base del Cronograma
Página 31

ANEXO E.- Línea Base del Coste (Presupuesto Línea Base)
Página 32

ANEXO F.- Línea Base de Calidad
Como entregable principal de la gestión de calidad se elaborará la Línea Base de Calidad.
N. Objetivo Cantidad Medida
1 Aseguramiento de la
Calidad
1.1 Proceso de Gestión
Uso de metodologías de
gestión sugeridas por el
PMBOK.
Máximo 1 observación Número de
observaciones
1.2 Desarrollo del proyecto
Cumplir con los
procedimientos de las
metodologías en la
elaboración del proyecto.
Máximo: 2
observaciones
Número de
observaciones
2 Control de Calidad
2.1 Estándares
Todos los entregables del
EDT deben cumplir con las
especificaciones estipuladas
en el alcance.
Máximo: 5% de
observados
Número de
observaciones
2.2 Frecuencia
Todos los entregables deben
ser terminados en el plazo
programado.
Máximo: 1% de
observados
Número de
observaciones
3 Reprocesos
Todos los entregables
observados deberán ser
reprocesados.
Máximo 1% de
observados por 1 vez y
0 por segunda vez.
Número de
observaciones
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