2. Zawartość prezentacji
2
Analiza obecnej sytuacji firmy (slajdy 4-8)
Jakie są obecne problemy, a jak wykorzystać przewagi?
Jak zrozumieć obecne potrzeby Klientów?
Jak komunikować portfolio produktów?
Wizja nowopowstającego działu sprzedaży (slajdy 10-15)
Jak powinien wyglądać proces budowania działu sprzedaży?
Plan strategiczny
Finansowanie
Struktura działu 2009
Budowa zespołu sprzedaży (slajdy 17-21)
Nowa polityka cenowa (slajdy 23-25)
Podsumowanie (slajdy 27-28)
ManagerSprzedazy.blogspot.com
4. Analiza mocnych i słabych stron
4
Stan obecny - problemy Stan obecny - przewagi
Co należy poprawić? Co należy podbić w komunikacji?
Brak działu sprzedaży
(dedykowanych osób ds.
do zdefiniowania przez
sprzedaży)
managera konkretnej firmy
Brak jednolitej strategii
cenowej
Brak standardów
ofertowania Klientów
Brak świadomości Klientów o
możliwościach produktów
firmy
Brak oferty dla nowych
produktów
ManagerSprzedazy.blogspot.com Analiza obecnej sytuacji firmy
5. Zrozumienie potrzeb komunikacyjnych Klientów
5
Na jakiej wiedzy należy oprzeć wytyczne do nowego programu komunikacji z Klientami
Stan obecny - klienci Stan obecny - konkurencja
Jakie są ich potrzeby? Główni konkurenci?
W jakim stopniu udaje się Jakie działania
zaspokajać te potrzeby? marketingowe podejmują?
W jaki sposób kupują? Jaką mają zdolność
Co wiedzą o nas a co o produkcyjną?
konkurentach? Jakie są największe
Na jakie grupy można ich zagrożenia z ich strony?
podzielić (wg kategorii Czy mają powiązania
cenowych, branż, międzynarodowe?
wykorzystania produktu)? Jaką politykę cenową
Partnerzy to też Klienci (!) stosują?
ManagerSprzedazy.blogspot.com Analiza obecnej sytuacji firmy
6. Zrozumienie specyfiki produktów firmy
6
Nowa strategia ofertowania oraz nowa polityka cenowa dla
produktów i usług (istniejących i nowych) powinna zostać
ustalona na podstawie następującej wiedzy:
W której fazie cyklu życia produktów znajdują się obecnie
(wprowadzenie, wzrost, dojrzałość, nasycenie, czy spadek)?
Jaki jest obecny kierunek ogólnej polityki produktowej (penetracja,
rozwój, rozszerzenie rynku, czy dywersyfikacja)? (więcej na ten temat
na slajdzie nr 7)
Do czego dążymy - chcemy zwiększyć udział w rynku czy powiększyć
zysk ze sprzedaży produktów?
ManagerSprzedazy.blogspot.com Analiza obecnej sytuacji firmy
7. Zrozumienie specyfiki produktów /uzupełnienie
7
Macierz Ansoffa pokazuje 4 możliwe kombinacje produktów
i rynków (4 kategorie celów marketingowych).
Jak czytać macierz Ansoffa?
Penetracja = sprzedaż istniejących produktów na istniejących rynkach/segmentach
Rozszerzenie = wprowadzenie istniejących produktów na nowe rynki lub do nowych segmentów
Rozwój produktu = rozwój nowych produktów przeznaczonych na istniejące rynki/segmentów
Dywersyfikacja = rozwój nowych produktów przeznaczonych na nowe rynki/ segmenty
ManagerSprzedazy.blogspot.com Analiza obecnej sytuacji firmy
8. Zrozumienie specyfiki dotychczasowej sprzedaży
8
Na jakiej wiedzy należy oprzeć nową strategię cenową dla produktów firmy
i wyznaczyć plan sprzedażowy na najbliższe 2 lata?
Historia sprzedaży
Całkowita
Z uwzględnieniem zróżnicowania geograficznego, branżowego,
asortymentu i segmentów docelowych
Szacowany udział w rynku
Marża zysku brutto lub koszty całkowite
Zmienne mixu marketingowego:
Sposób zarządzania produktem
Cena
Dystrybucja
Promocja
Procesy i zasoby
ManagerSprzedazy.blogspot.com Analiza obecnej sytuacji firmy
10. Strategiczne planowanie działu
10
Jak powinien wyglądać proces budowania działu sprzedaży? Od czego zacząć?
Ustalanie celów Misja
1.
2. Cele firmy
3. Audyt marketingowy
Przegląd sytuacji 4. Analizy SWOT
5. Założenia
6. Cele i strategie marketingowe
Formułowanie 7. Przewidywane rezultaty
strategii
8. Ustalenie alternatywnych planów i mixów
Alokacja zasobów 9. Budżet
i monitoring 10. Szczegółowy program wdrożeniowy na 1. rok
ManagerSprzedazy.blogspot.com Wizja nowopowstającego działu sprzedaży
11. Plan strategiczny działu sprzedaży
11
Plan strategiczny sprzedaży powinien wynikać z planu strategicznego całej
firmy. Plan powinien składać się z:
Plan finansowy, który zawiera sprecyzowane 3 letnie cele
finansowe firmy, wytyczone na podstawie pożądanego poziomu
zyskowności (obrót, zysk brutto, ROI)
Plan strategiczny działu, który zawiera zadania,
odpowiedzialność, harmonogram, planowane koszty realizacji
celów, w tym m.in.
Jakie produkty będą sprzedawane i na jakich rynkach zbytów
(odbiorców)?
Jaka będzie wielkość i charakter kadry w dziale?
Jakie będzie finansowanie? (szczegóły o budżecie działu na slajdach
nr 12-13)
Cele wizerunkowe – CSR, giełdowy, pożądany pracodawca, itp.
ManagerSprzedazy.blogspot.com Wizja nowopowstającego działu sprzedaży
12. Budżet działu
12
Finansowanie działu sprzedaży odbywa się z części przychodów firmy.
Wielkość tej części ustala się na podstawie danych omówionych na slajdzie 8.
Miesięczny target przychodów – do ustalenia
Wielkość budżetu działu to X% wartości przychodów firmy
Z budżetu pokrywane są wszystkie koszty związane z działalnością
działu sprzedaży – koszty stałe (wynagrodzeń, koszty operacyjne
itp.) i koszty zmienne (premie, delegacje, wydatki na marketing i
PR, itp.)
Budżet powinien zawierać stały procent utylizowany na trwałe
budowanie marki firmy (np. reklama, PR, wystąpienia na
konferencjach, seminaria, spotkania z klientami itp.)
ManagerSprzedazy.blogspot.com Wizja nowopowstającego działu sprzedaży
13. Budżet działu
13
Target miesięczny do ustalenia
Budżet Działu Sprzedaży i Marketingu X % targetu
Przewidywany budżet premiowy Y % targetu
Przewidywane stałe koszty ?
Przewidywane koszty zmienne (bez premii, delegacje, reklama) ?
(różnica między wysokością
Bilans budżetu a kosztami)
Koszty stałe (w skali miesiąca)
Wynagrodzenie pracownika działu sprzedaży 1 ?
Wynagrodzenie pracownika działu sprzedaży 2 ?
Koszty operacyjne: biuro, wyposażenie, telefony (5% kosztów płac) ?
Suma kosztów: ?
Koszty zmienne (w skali miesiąca)
Wypłacone premie ?
Google AdWords ?
Koszty delegacji ?
Marketing i PR (obsługa agencji, reklama w prasie, gadżety na konferencję) ?
Inne wydatki… ?
Suma kosztów: ?
ManagerSprzedazy.blogspot.com Wizja nowopowstającego działu sprzedaży
14. Wynagrodzenie premiowe zespołu sprzedaży
14
Proste zasady systemu premiowania od wartości nowych przychodów firmy:
PRACOWNIK DZIAŁU SPRZEDAŻY
Pracownik działu sprzedaży zarabia A% od wysokości
podpisanego z Klientem kontraktu.
DYREKTOR/ MANAGER SPRZEDAŻY
Jeżeli Dyrektor Sprzedaży nie sprzedaje w sposób bezpośredni
(sprzedaje jego zespół), otrzymuje premię w wysokości B% od
wyników zespołu.
Jeżeli sprzedaż za 12 miesięcy przekroczy pułap (12*target)
Dyrektor otrzymuje premię w wysokości C% wartości sprzedaży
ponad plan do podziału na zespół.
ManagerSprzedazy.blogspot.com Wizja nowopowstającego działu sprzedaży
15. Rozwój struktury działu sprzedaży
15
Przykładowy plan na rok 2009
luty … maj … wrzesień
Zatrudnienie
Managera
Sprzedaży
Zatrudnienie Zatrudnienie
Handlowca 1 Handlowca 2
ManagerSprzedazy.blogspot.com Wizja nowopowstającego działu sprzedaży
17. Narzędzia w pracy managera sprzedaży
17
Narzędzia analityczne Narzędzia „miękkie”
(zarządzanie procesem sprzedaży) (zarządzanie potencjałem zespołu)
Ilościowe raporty sprzedaży: Standardy prowadzenia
Wyniki poszczególnych procesu sprzedaży
handlowców Metody i kryteria oceny
Wyniki wg rynku (segmenty, pracy handlowca
branże, obszary geograficzne) Formularz obserwacji
Wyniki poszczególnych coacha
produktów
Formularz planowania
Benchmarking konkurencji
rozwoju (mierniki postępu)
Bazy klientów
Okresowe oceny
Opisy produktów
pracownicze
CRM Okresowe rozmowy
ManagerSprzedazy.blogspot.com Budowa zespołu sprzedaży
18. Narzędzia wspomagające sprzedaż
18
Standardy w procesie sprzedaży – opis efektywnych sposobów
wykonywania zadań związanych ze sprzedażą i obsługą klienta,
np.
formularz przygotowania do sprzedaży,
skrypt prowadzenia rozmowy handlowej, w tym lista pytań, lista
obiekcji/zastrzeżeń, sposoby radzenia sobie z trudnymi rozmówcami
standardy prowadzenia rozmów telefonicznych – rozmowy
przychodzące i wychodzące
poradnik obsługi posprzedażowej.
Utworzenie standardów to priorytet. Oto dlaczego:
• stanowią one element identyfikacji firmy sprzedającej produkty
• są niezbędne w procesie adaptacji i nauki nowych pracowników
• stanowią wartościowe know-how.
ManagerSprzedazy.blogspot.com Budowa zespołu sprzedaży
19. Narzędzia wspomagające sprzedaż
19
CRM – automatyzacja pracy zespołu
CRM jako baza danych o klientach
CRM jako narzędzie kompleksowo archiwizujące wszystkie etapy
procesu sprzedaży
CRM jako narzędzie służące komunikacji między zespołem sprzedaży
(front-office) a zespołem IT (back-office) na postawie bazy danych o
klientach
CRM – narzędzie zarządzające wiedzą firmy
Jakie dane powinien gromadzić CRM w firmie - szczegóły na slajdzie
nr 20.
ManagerSprzedazy.blogspot.com Budowa zespołu sprzedaży
20. CRM – zarządzanie wiedzą
20
Standardy w procesie sprzedaży
Prezentacje handlowe (ppt, doc)
Wzory ofert
Wzory umów
Dane historyczne o sprzedaży i przychodach
Profile firm partnerskich
Notatki ze spotkań wewnątrzfirmowych
Dane branżowe i konkurencyjne
Artykuły prasowe (archiwum artykułów publicystycznych)
Kalendarz konferencji branżowych/ pokazów handlowych
Wzory korespondencji z Klientami
ManagerSprzedazy.blogspot.com Budowa zespołu sprzedaży
21. Narzędzia wspomagające rekrutację
21
Jakie dokumenty warto posiadać?
Opis stanowiska – opis realizowanych zadań, obowiązków,
zakresu odpowiedzialności (załącznik do umowy o pracę)
Profil wymagań (profil osobowy) – opis wymagań stawianych
kandydatom do pracy, hierarchizacja pożądanych cech, opis
oczekiwanej wiedzy, umiejętności, postaw
Ogłoszenie o pracę
Kwestionariusz osobowy – ankieta dostarczana przez
kandydatów w procesie rekrutacji
Narzędzia wywiadu z kandydatem – ankieta, opis zadań, lista
pytań, formularz do notowania obserwacji/uwag
ManagerSprzedazy.blogspot.com Budowa zespołu sprzedaży
23. Jak ustalić strategię cenową?
23
Ustalenie ceny zawsze zaczyna się od debaty wewnątrz danej firmy.
Najpierw należy podjąć decyzję, czy
Chcemy zwiększyć udział w rynku?
Chcemy powiększyć zysk ze sprzedaży produktów?
Pod uwagę należy wziąć:
Portfel produktów
Cykl życia produktu
Pozycję produktu na rynku
Ofertę cenową istniejących i potencjalnych konkurentów
Koszty
Kanały dystrybucji
ManagerSprzedazy.blogspot.com Nowa polityka cenowa
24. Wykorzystanie PLC i promocji sprzedaży
24
Ze względu na fazy w cyklu życia produktu sugeruję następujące strategie:
Wprowadzenie – ustalamy niską cenę, aby zdobyć udział w
rynku albo wyznaczamy wysoką cenę, aby podkreślić nowość i
prestiż (decyzja w zależności od produktu)
Wzrost – ustalamy niską (konkurencyjną) cenę, aby zdobyć
udział w rynku
Dojrzałość – tak jak w fazie wzrostu
Nasycenie – stabilizujemy cenę, rozważamy jej podniesienie
Spadek – podnosimy cenę.
Jeśli firma boryka się z problemem niejednolitych cen tych samych produktów
dla różnych klientów, warto przy okazji wprowadzania nowego produktu tworzyć
„pakiety produktów” (produkt 1 + produkt 2 teraz za X zł miesięcznie).
ManagerSprzedazy.blogspot.com Nowa polityka cenowa
25. Jak ustalić ceny dla Partnerów firmy?
25
Jak ustalić marże kanałów dystrybucyjnych? Proponuję jedną lub kilka z niżej
podanych strategii przyznawania rabatów w stosunku do cennika nominalnego.
Upust handlowy – rabat % w stosunku do cennika w zamian za
usługi oferowane przez Partnera
Rabat od wielkości zakupu – udzielany dodatkowo Partnerom
zamawiającym duże ilości produktów
Promocyjny rabat cenowy – udzielany Partnerom, aby zachęcić
ich do udziału w promowaniu produktów, których dotyczy zniżka
Rabat za szybką płatność – ma na celu zachęcenie do szybkiej
zapłaty. Zwykle 2,5% za płatność w ciągu 10 dni.
(Proponuję w sytuacji, gdy firma ma problem w terminowym
ściąganiu należności).
ManagerSprzedazy.blogspot.com Nowa polityka cenowa
27. Obowiązki managera sprzedaży
27
5 głównych obszarów do zagospodarowania przez managera sprzedaży:
Przejęcie bieżących procesów ofertowania i obsługi Klienta
Przygotowanie spójnej strategii ofertowania Klientów
Przygotowanie strategii cenowej do istniejących i nowych
Klientów
Budowa bazy Klientów i Partnerów
Budowa zespołu sprzedaży (w tym ustalenie norm osiągnięć
ilościowych i jakościowych, monitorowanie, coaching,
motywowanie)
Prowadzenie działań marketingowych, skupionych bezpośrednio
na wsparciu sprzedaży
ManagerSprzedazy.blogspot.com Podsumowanie
28. Prowadzenie marketingu wspierającego sprzedaż
28
Zmiana sposobu postrzegania produktu i firmy
Zmiana nastawienia potencjalnych klientów
(mówienie językiem korzyści dla Klientów)
Edukowanie potencjalnych i istniejących Klientów
(blog, szkolenia, seminaria)
Kreowanie potrzeb potencjalnych Klientów
Ustalanie związków/ skojarzeń
Kierowanie działaniami potencjalnych Klientów
Dawanie gwarancji
Przypominanie
ManagerSprzedazy.blogspot.com Podsumowanie