Magazyn Employer Branding Q4 2015

SPIS TREŚCI
Wiadomości
Newsy z EB-owego podwórka 4
eb według...
If you’re not agile, you wont survive! 8
Poradnik
Technologie w służbie HR 12
Onboarding: zaangażuj, zatrzymaj,
odnieś sukces 16
case studies
Wolontariat pracowniczy według
Kompanii Piwowarskiej 22
Tańczący z paletami 28
Colonel’s Kitchen, czyli employer
branding w wykonaniu KFC 32
Taka sytuacja...
…że kultura organizacyjna musi być! 36
Wszystkie ręce na pokład! – czyli jak
budować zaangażowanie pracowników 40
Świadomi pracodawcy traktują employer
branding jako sumę interakcji 46
z wizytą u...
Czerwono-pomarańczowa podróż po PwC 52
8
16
40

Miło Was wirtualnie spotkać w nowym roku. To wyjątkowy numer naszego „Magazynu”,
bo… ostatni. Tak, tym wydaniem kończymy wydawanie MEB-u. Kiedy pracowaliśmy nad
pierwszym numerem, robiliśmy to w odmiennych okolicznościach – brakowało wtedy
miejsc z rzetelną EB-ową wiedzą, case studies, branżowych konkursów. Szczęśliwie po
nieco ponad trzech latach sytuacja się zmieniła, employer branding ma ważne miejsce
w biznesowych dyskusjach. Formuła „Magazynu” zrobiła się dla nas za ciasna.
Nie rezygnujemy z dzielenia się nie wiedzą! Będziemy to jednak robić w innych formach
– od teraz możecie liczyć na nasze ebooki, infografiki, wracamy też do większej aktyw-
ności na naszym blogu. Po case studies, wywiady i relacje z wydarzeń związanych z bu-
dowaniem marki pracodawcy odsyłamy natomiast na portal employerbranding.pl. Tam
będzie ich teraz więcej i nie trzeba będzie na nie czekać do kolejnego wydania MEB-u :)
Tymczasem zajrzyjcie do tego wyjątkowego numeru „Magazynu”. Na kongresie HR
Tech rozmawialiśmy dla Was z Robin Erickson z Bersin by Deloitte, Agnieszka Przybyłek
z Brown Forman opowiedziała nam o drodze, jaką przeszli jako firma od czasu, kiedy
otrzymali wyniki badania zaangażowania ze wskaźnikiem na poziomie 39%, a Aneta Tur
zebrała rady dla wszystkich, którzy właśnie pracują nad programem onboardingowym.
Mamy nadzieję, że znajdziecie w tych – i pozostałych! – materiałach dużo inspiracji.
Dobrej lektury!
Anna Mikulska
Employer Branding Director & Partner, MJCC
Wszystkie materiały znajdujące się w „Magazynie EB”
są chronione prawem autorskim. Redakcja zezwala na
cytowanie i publikowanie treści zawartych w „Magazy-
nie” wyłącznie w celach niekomercyjnych, pod warun-
kiem podania źródła wraz z linkiem do elektronicznej
wersji „Magazynu”. Treści nie mogą być opracowywane
i zmieniane bez wiedzy redakcji. W „Magazynie” wyko-
rzystano zdjęcia z Shutterstock.com i fotografie będące
własnością opisywanych firm.
Wydawca:
MJCC
ul. Stępińska 22/30
00-739 Warszawa
www.mjcc.pl
mjcc@mjcc.pl
Kontakt:
magazyn@employerbranding.pl
Redakcja:
Adrian Juchimiuk
Karina Malec
Anna Mikulska
Izabela Rzepka
Aneta Tur
Skład: Marek Bąk
Korekta: Małgorzata Ruszkowska
EB-owcy!
Drodzy

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…
Newsy z EB-owego
podwórka Google, SAS Institute oraz W.L. Gore & As-
sociates w czołówce 25 Najlepszych Mię-
dzynarodowych Miejsc Pracy na świecie
Instytut Great Place to Work® ogłosił listę
25 Najlepszych Międzynarodowych Miejsc Pra-
cy. Światową czołówkę otwierają Google, SAS
Institute oraz W.L. Gore & Associates. W sze-
ścioletniej historii listy Google staje na najwyż-
szym podium Najlepszych Międzynarodowych
Miejsc Pracy już po raz czwarty.
Warto zauważyć, że od 2011 roku, kiedy to po-
wstał pierwszy światowy ranking, liczba firm
spełniających standardy Great Place to Work®
się podwoiła – w zaokrągleniu z pułapu 2200
w 2011 roku do 4100 w 2016 roku. Bez wzglę-
du na lokalizację i sektor coraz więcej firm zda-
je sobie sprawę, że miejsca pracy wyróżniające
się wysokim zaufaniem, gdzie potencjał każde-
4

go pracownika może się w pełni rozwinąć, są
dobre zarówno dla biznesu, jak i całego nasze-
go globalnego społeczeństwa – skomentowała
ten optymistyczny trend Kim Peters, Executive
Vice President odpowiedzialna za Great Place to
Work® Certification Program.
Ośmiu obecnych laureatów listy World’s Best
Multinational Workplaces to laureaci polskiej Li-
sty Najlepszych Miejsc Pracy, ogłoszonej w mar-
cu b.r. Są to: Dell EMC, Daimler Financial Servi-
ces, Cisco, Cadence Design Systems, Diageo,
S.C. Johnson, Monsanto i 3M.
Silna reprezentacja sektora IT
Najliczniej reprezentowanym wśród laureatów
sektorem są technologie informatyczne – fir-
my IT stanowią aż 32%. Drugie w kolejności –
firmy produkcyjne – 24%. Na trzecim miejscu
ex aequo, z udziałem po 12%, uplasowały się fir-
my z sektora usług finansowych i ubezpieczeń,
usług profesjonalnych oraz usług w branży ho-
telarskiej i restauracyjnej. W tym roku na liście
nie ma żadnej firmy z sektora farmaceutyczne-
go, który w ubiegłych latach miał silną repre-
zentację wśród laureatów.
Pracodawcy z siłą przyciągania
Poznaliśmy rozstrzygnięcie konkursu „Siła przycią-
gania”, który powstał z inicjatywy „Pulsu Biznesu”,
Grupy Work Service i PwC. 9 listopada podczas
uroczystej gali nagrodzono pracodawców realizu-
jących najlepsze praktyki w obszarze budowania
wizerunku pracodawcy. Zwycięzców wyłoniono
w ośmiu kategoriach. Nagrodę za najlepszą kampa-
nię employerbrandingową otrzymała firma Luxoft.
W tej samej kategorii wyróżniono też firmę Capge-
mini. Wśród laureatów konkursu znalazły się rów-
nież: Grupa PZU za najlepszą kampanię EB dla mil-
lenialsów, mBank w kategorii inicjatywa out of the
box, GoldenLine za najskuteczniejszą niskobudże-
tową inicjatywę EB, Cognifide Polska za employer
branding w procesie rekrutacji, FILTTR w katego-
rii innowacja w rekrutacji. Ponadto w kategorii naj-
lepsza inicjatywa budująca zaangażowanie i lojal-
ność pracowników nagroda główna trafiła do firmy
Nationale-Nederlanden, a wyróżnienia otrzymały:
ING Bank Śląski oraz Transition Technologies. W ka-
tegorii najlepszy program wdrożenia nowego pra-
cownika zwycięzcą okazała się firma Future Pro-
cessing. Łącznie nadesłano 105 zgłoszeń od 57
firm z 18 miast w całej Polsce.
Kampanie employerbrandingowe po raz
pierwszy nagrodzone w prestiżowym
konkursie PR-owym Złote Spinacze
2 grudnia podczas uroczystej Gali w Warszawie
wręczono Złote Spinacze – prestiżowe nagrody
w konkursie organizowanym przez Związek Firm
5

Public Relations. Do rąk zwycięzców trafiły w tym
roku statuetki w trzech kolorach: złotym, srebr-
nym i brązowym. Po raz pierwszy przyznano je
również w kategorii employer branding. Zwy-
cięskie złoto otrzymał „Program Laboratorium
Polpharma”, srebro przypadło firmie Luxoft za
kampanię „Od newcomera do lidera – budowa
polskiego oddziału Luxoft”, natomiast brązowy
spinacz odebrał przedstawiciel firmy Capgemini
za kampanię „Poczuj miętę”.
6
PR-owcy zgłaszali swoje kampanie również w ka-
tegorii komunikacja wewnętrzna, gdzie najlepszą
okazał się projekt Castorama Polska i Made in
PR „10 tysięcy pracowników, 10 tysięcy projek-
tów klientów”. Srebro otrzymała agencja Gray-
ling Poland dla Novo Nordisk za kampanię „Fo-
cus on Success”. Trzecie miejsce w tej kategorii
nie zostało przyznane.
Ponadto w kategorii kampania społeczna srebrnym
spinaczem nagrodzono kampanię „Nie chcę być stra-
żakiem!” agencji WALK i Fundacji Integracja; projekt
„ADAMED SmartUP” Fundacji Grupy Adamed i agen-
cji Walk zdobył złoto w kategorii corporate social re-
sponsibility; „Biromaniak. Magazyn pracowników Gru-
py Żywiec” Grupy Żywiec i agencji AUDE zwyciężył
zaś w kategorii custom publishing. Warto zwrócić
uwagę na te projekty, ponieważ były również blisko
związane z rynkiem pracy.

8
Let’s start with a technology. Do you think HR
people use the technology right to gain the
real advantage: to boost the engagement of
our people, attract more candidates, make the
teams work more efficiently?
RE: The complicated part about technology is that
there are so many capabilities. I think it is very dif-
ficult to get all the value from an HR system when
that HR system doesn’t do everything we need it to.
Let’s take the talent acquisition function. The trend
that I’m seeing is that a few organizations are trying
to implement a complete TA suite, all the way from
candidate CRM, the candidate relationship manage-
ment, to the ATS, to video interviewing, mobile ap-
plications and onboarding. Then you still have other
things like analytics capacity that may not be ad-
dressed. The TA function is very complex, with a lot
of stakeholders. Not only do you have the vendors
we’re talking about, you also have hiring managers,
you have the candidates, you have all your employ-
ees, your recruiters and all the rest.
And companies need to distinguish themselves
in the market to attract the best people. Where
do you see potential differentiators?
RE: I like to think that employment brand is the
bridge between the attraction of candidates and
the engagement and retention of current employ-
ees. What an organization needs to do is build
a magnetic employment brand, one that attracts
new candidates but then continues to attract them
once they’re employees. Because if you’re not con-
tinuously attracting people, if you don’t live up to
your employment brand promises, people will go
someplace else. And now that there is so much
transparency available…
Like Glassdoor?
RE: I actually think we should call it a glass wall
because now you can see all the way through the
wall! There is so much transparency now that if I was
looking for a new job I could find people who have
worked for the new boss on an online network and
then I could find out about my new boss. The world
is smaller and it’s very transparent. Employees are
used to getting all the information they want 24/7,
because they’re getting it as consumers. So in terms
of other differentiators, I think increasing transpar-
ency is really important – we should provide better
communications, and more realistic job previews.
Not job descriptions but job previews that show-
Most important conference devoted to the use of technology in HR is already behind us. During HR Tech Congress, which took
place on 25-26th May in Paris, we had a chance to talk to Robin Erickson from Bersin by Deloitte. Find out what he thinks,
among others, about use of technology in HR and its impact on subsequent generations of employees.
If you’re not agile,
you won’t survive!

9
case what your employees are doing. Do you have
videos that tell about a day in a life? Do people un-
derstand the culture of the team they are getting
into? All of that is needed by prospective employ-
ees because if they’re not a good culture fit, they
won’t stay anyway.
And they will not be engaged…
RE: Yes, that’s right. Engagement is something
that organizations need to define for themselves.
Culture is how we do the work and engagement is
how we feel about that. If you can be transparent
about those things and communicate them, then
people will self-nominate themselves or self-opt-out.
Because who wants to go work someplace where
they are not a good fit?
Would that be number one predictor of TA
success?
RE: We’d assume it would be something like em-
ployment brand or technology, but no. Actual-
ly, we found in our research that the number 1
success factor in TA performance was the relation-
ship between recruiters and hiring managers. It was
a surprise to us that it’s actually four times more pre-
dictive than the other 15 predictors. We also found
out that organizations that are more mature in terms
of their TA function use different sourcing channels.
The lower maturity organizations primarily use job
boards, third party agencies and career fairs – sort of
a post-and-pray approach. The more mature com-
panies are sourcing from their company websites,
they use employee referrals, and internal mobili-
ty the most. As the more mature companies have
a stronger employment brand, people go to their
company website. Because they have employees
who like being there they have good employee re-
ferrals. Once they have an employee they are think-
ing how can they enable them to move throughout
the organization. Everyone talks about the millenni-
als and how they’re changing jobs all the time – it’s
also time to think about how can they change roles
within an organization. I started my career in con-
sulting and the best part of it is that you have to rein-
vent yourself every couple years. New project, new
industry, new direction. If I didn’t like my manager,
I could go find somebody else to work with. That’s
what people want today.
A way to keep people from quitting?
RE: Exactly! So many companies just think about the
hard dollars costs of losing the employee. I actually
have written a calculator that shows the cost of vol-
untary turnover – the hard dollars cost (recruiters,
job boards) of recruiting a new employee are offset

time to fill by 20% and lower new-hire turnover
by 41%. It means that the more mature organiza-
tions are getting higher quality candidates, in part
because they invested in their employment brand.
What would you then recommend to organi-
zations starting their candidate and employee
experience projects?
RE: The first thing is to try to apply for a job in your
organization. How hard is it? How long does it take
you? Does the technology cut you off? Can you do it
onyourmobilephone?Lookatyourprocessthrough
the eyes of the candidate, that’s the first thing you
should do. You’ll then realize very quickly it’s not
a good process in most cases. The best example I’ve
ever heard was a big telecommunications company
in the US; they really want these people to be able
to apply for a job on their phones while on the bus
on the way home from work, so their process is
very simple.
EB.pl: Great example. We’re used to having
simple processes with banking and so, and the
recruitment process is usually painful.
RE: Yes, it is. It’s painful. So that’s my recommen-
dation for the first step: make it simple. The second
thing I would do is to look at the different soft-
ware applications. I think many candidates are being
overlooked. In the US, many ATSs just throw your
resume out if you don’t have a consistent job history.
Another statistic I found is that 72% of resumes are
never read by humans.
by the interim reduction in labor costs and bene-
fits for the exiting employee. So if I leave tomorrow,
the hard dollar cost to replace me would be offset
because they didn’t have to pay me when I wasn’t
there. So for the CFOs, who are looking at the financ-
es, losing employees doesn’t matter to the bottom
line. In fact, it saves companies money in labor costs
if people leave. But what they’re not calculating is
the cost of lost productivity. And when you calculate
the lost productivity, all of the sudden you can make
a really clear business case to invest in employment
branding, employee engagement, retention initia-
tives. If it takes them 3 months to find someone to
replace me, for 3 months no work is getting done.
And you can monetize that these days.
You mentioned two HR styles. The old one was
reactive and the new one where HR people
must be proactive. Would you say that in 21st
century HR must be agile?
RE: Definitely! If you’re not agile, you won’t survive.
And if you are constantly rolling out new initiatives
in your organization, people just can get confused.
It emphasizes the importance of change manage-
ment.
Which, again, is done better in these more
mature organizations?
RE: Yes. Additionally some of our research show
that organizations at the higher level of maturity
pay more for their cost-per-hire on average, which
sounds like a bad thing, but they have the shorter
10
Robin Erickson

that this generation that’s coming in has a lot of
job skills, they’ve never not had a computer, they’ve
never not had the internet, and they learn different-
ly because they know that they can find anything.
If you know you can find everything, you don’t ac-
tually have to memorize it.
We didn’t have Google at school.
RE: We didn’t have online search engines! We had
to learn it all. I once asked a millennial: how can
you find everything online so fast? and she said:
Robin, we learn how to find it, instead of learning
it. So I think there is cultural difference that people
should be aware of. The millennials these days
want a promotion every 6 months. Maybe they
need to learn that that is not really appropriate.
And then you have the people who had to work 10
years before they got a promotion – the pace of
change today is so fast that’s not realistic either.
In the latest 2016 Deloitte’s Global Human Capital
Trends report, 92% of the organizations said they
weren’t organized successfully, so that’s a lot of
change required. One of the things I’d like to say
is any change is hard. It’s hard to change things
in your life even when they’re good. And it’s even
harder in the workplace. Maybe they even see
that it will save them time or instead of working
9 hours a day they’ll be able to work 8 hours, and
sure see there is a benefit. But it’s hard to change
how your brain works. So I think we just need to
be conscious of that.
11
Which is scary…
RE: Yes, it’s very scary, I’m sure recruiters are over-
looking some really good candidates. Think about
it – do you have the right applications? What tech-
nologies are out there that can help you broaden
the pool of candidates and create relationships with
passive candidates for example.
So it’s again about the technology shaping the
workplace of tomorrow?
RE: I’ve seen that one major fast-food outlet is trying
to have a kiosk with the menu where you put your
order, so it’s taking away the job of the person you’re
giving your orders to nowadays. I think this trend
towards replacing the simplest jobs by robots will
continue. Do you really need a person to tell that
you want a hamburger, fries and a Diet Coke? You
can type it into a kiosk. The thing that I’m hopeful for,
is that as those sorts of low paying jobs disappear,
that organizations will train their employees and give
them new skills. Organizations have to think about
the way they treat people in every situation, espe-
cially consumer businesses which don’t want to lose
potential customers.
Do you think it’s more important now, with the
millennials in the workplace?
RE: There are two lines of thought on the gener-
ational challenges. One is that when you yourself
were that age you weren’t so different. You didn’t
have responsibilities, you could move from job to
job. I think that it’s important for people to realize
Robin Erickson
Vice President and Talent Acquisition
Research Leader
Robin directs Talent Acquisition, Engagement and Retention
Research practice for Bersin by Deloitte, Deloitte Consulting
LLP. In this role she advises Bersin members, conducts indu-
stry surveys, researches leading practices, writes reports and
develops frameworks and tools. With more than 20 years in
management consulting, Robin has broad experience in talent
strategy, talent acquisition, retention improvement, employee
engagement, culture assessment, project management, and
facilitation. Robin holds a doctorate in Organizational Commu-
nication and Change, and a Master’s degree in Communication
from Northwestern University, a Master’s degree in Theology
from Northern Seminary, and a Bachelor of Arts degree from
the University of Chicago.

Technologie w służbie HR
W dzisiejszych czasach powiedzieć, że technologia zmienia nasze życie, to tak jakby nic nie powiedzieć. Inteligentne urządzenia do-
mowe podłączone do internetu, samoprowadzące się samochody, Uber, Netflix, Spotify – to tylko kilka przykładów technologicznej
rewolucji, której jesteśmy świadkami. Technologie nie tylko odkrywają przed nami nowe, dotychczas nieznane możliwości, ale również
zmieniają to, co było nam dobrze znane. Czy aplikacje typu iTaxi zmieniły nasze życie? Niektórzy mówią, że w końcu umożliwiają tyl-
ko zamówienie taksówki, co mogliśmy robić już wiele lat temu. Jednak rozpowszechnienie technologii (w tym przypadku smartfonów
i szybkiego mobilnego internetu) sprawiło, że nie dość, że możemy zamówić taksówkę za pomocą jednego kliknięcia, to możemy też
wybrać ulubionego kierowcę, śledzić jego trasę w drodze do nas, a wreszcie go ocenić i skomentować jego pracę po zakończonym kur-
sie. To wszystko nie byłoby możliwe, gdyby nie technologie!
Bez wątpienia zmienia to nasze życie, zarówno
prywatne, jak i zawodowe; i jedno jest pewne
– te zmiany dotyczą wszystkich. Nie inaczej
jest w przypadku HR-u. Obszar zarządza-
nia zasobami ludzkimi jest jedną z tych branż,
w których najmocniej odczuwa się to, że żyjemy
w świecie VUCA (akronim od angielskich słów Vo-
latility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity,
tj. zmienność, niepewność, złożoność i niejed-
noznaczność). A skoro zmienia się nasze otocze-
nie, to i HR musi się zmieniać, aby za tymi zmia-
nami i wyzwaniami (przynajmniej!) nadążać.
Choć ilu HR-owców, tyle wyzwań, to jedno jest
pewne – każdemu z nich technologie mogą
pomóc. Rozwiązań, które mogłyby być receptą
na to, co w codziennej pracy HR-u najtrudniej-
sze, szukaliśmy na HRTech Congress. Przejrze-
liśmy oferty kilkudziesięciu dostawców usług
HR-owych (zarówno tych znanych i obecnych na
rynku od wielu lat, jak i nowych – często start-
upów, dopiero zaczynających swoją działal-
ność). Które z rozwiązań tym razem nas zain-
spirowało? Z którymi wyzwaniami łatwiej się
zmierzyć z pomocą technologii?
12
Wyzwanie 1: Jak przeprowadzić badanie ilo-
ściowe wśród pracowników produkcyjnych?
Badania satysfakcji czy zaangażowania, to od
wielu lat codzienność HR. Jednak to, co jest
bardzo proste w firmach zatrudniających pra-
cowników posiadających służbowe komputery
czy smartfony (wystarczy im tylko wysłać link
do ankiety, którą wypełnią online), jest dużym
wyzwaniem w firmach produkcyjnych, gdzie
większość pracowników dostępu do takich na-
rzędzi nie ma. W takiej sytuacji jedynym roz-
wiązaniem jest ustawienie terminali komputero-

13
wych, dzięki którym pracownicy mogą wypełnić
ankietę, lub skorzystanie z tradycyjnych ankiet
papierowych – niestety żadne z tych rozwiązań
nie jest idealne i wolne od wad – powiedział nam
Gytenis Galkis, współzałożyciel PulseTip. Ta li-
tewska firma chce zmienić o 180 stopni podejście
do badań ilościowych pracowników produkcyj-
nych. Ich rozwiązanie zakłada, że pracownicy co-
dziennie odpowiadają na zaledwie jedno pytanie,
a odpowiedzi udzielają niejako przy okazji, wcho-
dząc na teren firmy lub do zakładowej szatni.
Nie jest to więc dla nich szczególnie absorbu-
jące. Wszystko dzięki terminalom składającym
się z monitora i dotykowego panelu NFC, które
ustawiamy w newralgicznych miejscach. Na mo-
nitorze wyświetla się pytanie i maksymalnie pięć
odpowiedzi. Pracownik musi po prostu dotknąć
swoją kartą pola znajdującego się pod odpowie-
dzią, której chce udzielić – wyjaśnia Galkis. Pra-
cownicy działu HR odpowiedzialni za prowadze-
nie badania mają możliwość obserwacji wyników
i udzielanych odpowiedzi w trybie rzeczywistym.
To, co może budzić wątpliwości, to kwestie po-
ufności, ważnej dla pracowników liniowych,
a także możliwości segmentacji wyników, klu-
czowe dla działów HR. Zdajemy sobie sprawę
z tych wyzwań – podkreśla Galkis. W organiza-
cjach, gdzie pracownicy mogą mieć takie obawy,
proponujemy wykorzystanie mechanizmów gwa-
rantujących pracownikom anonimowość. Głoso-
wać mogą np. za pomocą dodatkowych kart,
które są dystrybuowane do poszczególnych grup
pracowników podczas spotkań. Mają oni wtedy
pewność, że otrzymując karty razem z pozostały-
mi kolegami, nie mogą być zidentyfikowani przez
firmę – dodaje.
Wyzwanie 2: Jak komunikować się na co dzień
z pracownikami, którzy nie mają dostępu do
komputera, i zaangażować ich w życie firmy?
Gdy myślimy o komunikacji wewnętrznej i bu-
dowaniu zaangażowania, bardzo często patrzy-
my na te obszary przez pryzmat biura, gdzie
(przynajmniej teoretycznie) jest to stosunkowo
proste. Pracownicy są obecni w zbliżonych go-
dzinach, mają komputery i inne narzędzia pracy,
do wykorzystania jest przestrzeń biurowa…
Zgoła odmiennie wygląda to w organizacjach
rozproszonych, w miejscach, gdzie pracownicy
pracują w trybie zmianowym lub po prostu nie
mają dostępu do elektronicznych narzędzi ko-
munikacyjnych. Tak jest np. w hotelarstwie czy
gastronomii – mówi Maria Barikhina, marketing
menedżer w Beekeeper. Nasza aplikacja rozwią-
zuje ten problem. Pracownicy w każdej chwili
fot: arch. PulseTip fot: arch. PulseTip

14
mają dostęp do najważniejszych informacji fir-
mowych, sami mogą dzielić się treściami, wspól-
nie celebrować sukcesy, rozmawiać ze swoimi
kolegami z innych lokalizacji. Od momentu uzy-
skania dostępu do systemu mogą też brać udział
w onboardingu i rozpocząć pracę, mając już za
sobą część szkoleń – dodaje Barikhina. Z per-
spektywy osób zarządzających komunikacją
wewnętrzną w organizacjach zmagających się
z utrudnionym kontaktem z pracownikami to
rozwiązanie może stanowić nieocenioną pomoc.
Zapytana o ewentualną niechęć przed instala-
cją służbowej aplikacji na prywatnym telefonie
Barikhina podkreśla: Z naszego doświadczenia
wynika, że ponad 70% pracowników instaluje
naszą aplikację. Tym, którzy się na to nie zde-
cydują, możemy udostępniać treści z aplikacji,
np. na telewizorach w przestrzeniach wspólnych.
Pozwoli to na dotarcie do wszystkich pracowni-
ków bez dodatkowego zaangażowania ze strony
menedżera ds. HR czy komunikacji.
Wyzwanie 3: Jak sprawnie zebrać aplikacje od
kandydatów w trakcie wydarzeń poza firmą?
Czy mogę zostawić swoją aplikację? – to pytanie
słyszał chyba każdy rekruter działający w terenie,
ale dla większości z nich to także ogromny dylemat.
Oto mamy przed sobą kandydata gotowego wejść
do procesu rekrutacyjnego, a nie zawsze możemy
przyjąć jego aplikację. Czasami powodem jest pro-
cedura – po prostu firma nie przyjmuje aplikacji
w wersji papierowej, a czasami zdrowy rozsądek.
Bo co począć z setką studenckich CV zebranych
na targach pracy? Kto je wprowadzi do firmowe-
go ATS-u? Efektywność rekrutera jest według nas
jednym z trzech filarów sukcesu w rekrutacji. Aby ją
osiągnąć, nowoczesny rekruter musi mieć jedną bazę
danych, w której znajdzie wszystkie informacje do-
tyczące potencjalnych kandydatów – mówi Jerome
Ternynck, CEO SmartRecruiters, platformy do po-
zyskiwania talentów, i ma na myśli także dane kan-
dydatów, którzy zgłosili się za pomocą papierowe-
go CV. Perspektywa posiadania takiego narzędzia
brzmi kusząco, prawda? W dzisiejszych czasach
to ważne dla firm, bo przecież płacąc za udział
w wydarzeniu, powinni wiedzieć, jaki konkretnie daje
ono zwrot z inwestycji w postaci aplikacji – podkre-
śla Ternynck. Dzięki naszemu rozwiązaniu rekru-
ter nie tylko ma pełną bazę aplikacji z konkretne-
go wydarzenia, ale również może ją przeszukiwać
pod kątem różnych kryteriów. Po zeskanowaniu
CV tabletem lub smartfonem nasz algorytm prze-
kształca je w pełni zarządzalną z poziomu ATS-u
aplikację – dodaje. Targi pracy i inne wydarzenia,
rekrutacja w terenie (np. w urzędach pracy) to
tylko niektóre miejsca, w których można wykorzy-
stać SmartRecruiters; rozwiązanie może mieć za-
stosowanie również w sieci sprzedaży czy branży
gastronomicznej, gdzie często mamy do czynie-
nia z kandydatami chcącymi zostawić aplikację
w wersji papierowej.
fot: arch. Beekeeper

15
Powyższe rozwiązania, to tylko przykłady tego,
jak technologie mogą wpływać na naszą branżę
i ją zmieniać. Już teraz trwają prace nad rozwiąza-
niami automatyzującymi rozmowy rekrutacyjne;
zamiast człowieka przeprowadza je bot, a kamera
internetowa rejestruje mimikę i reakcje kandyda-
ta, specjalny algorytm analizuje jego odpowiedzi
i przekształca w raport dla rekrutera i menedże-
ra zatrudniającego. Brzmi jak fantastyka? Dziś je-
szcze tak, ale bez wątpienia przyszłość HR to
nowoczesne technologie.
Interesujesz się wykorzystaniem technologii w HR?
Spotkaj się z ekspertami i specjalistami z całego
świata podczas kolejnych wydarzeń z cyklu HRTech
Congress, które odbędą się w 2017 roku:
21–22 marca, Londyn
15–16 czerwca, San Francisco
24–25 października, Amsterdam
Więcej informacji: www.hrtechcongress.com
Adrian Juchimiuk
Employer Branding Director & Partner
Ma ponaddziesięcioletnie doświadczenie w budowa-
niu marek pracodawców. Koordynował konkurs „Grasz
o staż” w PwC, pracował również przy Programie
Najlepsi Pracodawcy w Aon Hewitt. Współzałożyciel
MJCC. Odpowiada za projekty strategiczne, pracował
przy wielu kampaniach komunikacyjnych dla firm z róż-
nych branż. Wierzy, że w przypadku każdej firmy moż-
liwe jest znalezienie unikalnych wartości, dzięki którym
może ona przyciągać odpowiednich kandydatów.
fot: arch. Beekeeper

16
Zmiana pracy (lub podjęcie tej pierwszej poważ-
nej w zawodowym życiu) to ważna decyzja, która
u wielu osób wzbudza obawy i niepewność tego
„jak to będzie”, „co mnie spotka w nowej firmie”.
Dlatego tak istotne jest to, w jaki sposób zadbamy
o nowego pracownika. Okres próbny to czas nie
tylko dla pracodawcy, ale również dla nowo za-
trudnionej osoby – obie strony przechodzą swego
rodzaju test. Między innymi z tego powodu coraz
więcej firm poświęca temu tematowi uwagę, two-
rząc programy onboardingowe.
Co się kryje pod pojęciem onboarding? To pro-
ces, którego celem jest oswojenie pracownika
z nowym środowiskiem i ułatwienie nawiązania
kontaktu z członkami zespołu w przyjaznej at-
mosferze. Dobrze przeprowadzony onboarding
pomaga sprawnie i maksymalnie szybko wdrożyć
nowe osoby do pracy, dzięki czemu stają się one
produktywnymi i zaangażowanymi pracownikami.
Pojęcie często jest błędnie stosowane zamiennie
z innym – induction. Jednak induction jest dzia-
łaniem węższym – dotyczy raczej formalnych po-
czątków pierwszego–drugiego dnia w organizacji
i jest elementem całego procesu wdrożenia nowej
osoby do firmy.
Jak się zabrać do tematu?
W wielu firmach wprowadzenie nowego pra-
cownika polega na 1–2-dniowym szkoleniu (czyli
wspomnianym induction), podczas którego prze-
kazywane są podstawowe informacje o firmie, jej
produktach lub usługach, instrukcje na temat bez-
pieczeństwa danych, BHP itp. Tymczasem ja za-
chęcam, żeby myśląc o aklimatyzacji nowej osoby,
wrócić do swojego pierwszego dnia w organizacji.
Teraz wiesz już, kim jest Kasia, gdzie siedzi Maciek
z działu finansów, kto może podpisać zamówie-
nie lub fakturę, że najbliższy punkt kawowy znaj-
dziesz, idąc korytarzem i skręcając w trzecią alejkę
w prawo, oraz że firma zapewnia pracownikom
herbatę i cukier. Osoba, dla której jest to pierw-
szy dzień, nie wie tego oraz miliona innych rzeczy
związanych z firmą i pracą w niej, a być może oba-
wia się samotnego lunchu. Ale czy wszystkie te
informacje da się przekazać i czy na pewno jest to
potrzebne nowej osobie już pierwszego dnia? Na
oba pytania można odpowiedzieć: niekoniecznie.
Dlatego dobry onboarding to proces. Trwa on
(w zależności od organizacji) od trzech do sze-
ściu miesięcy (czyli w większości przypadków
minimum cały okres próbny). Niektóre firmy dłu-
gość procesu dostosowują do funkcji pracownika.
Sieć sklepów Aldi nowych menedżerów regionu
przeprowadza przez 50-tygodniowy onboarding.
Z założenia ma on przygotować pracownika do
samodzielnego wypełniania obowiązków. Można
go podzielić na kilka faz:
Pre-onboarding – od momentu przyjęcia oferty
przez kandydata do pierwszego dnia zatrudnienia.
Wojna o talenty trwa, a zrekrutowanie pracownika to tylko połowa sukcesu. Równie ważne jak zachęcenie kandydata do
aplikowania, a później do przyjęcia oferty, jest przywitanie go w naszej organizacji oraz sposób, w jaki to robimy.
Onboarding:
zaangażuj, zatrzymaj, odnieś sukces

17
Induction Day/Days – trwający kilka pierwszych
dni pracy, dostarczający podstawowych informacji
o firmie.
Onboarding – polegający na wdrożeniu w obo-
wiązki i aklimatyzacji w nowym środowisku.
Pre-onboarding
Niejednokrotnie nowy pracownik, ze względu na
okres wypowiedzenia lub realizowane projekty,
dołącza do firmy dopiero po kilku miesiącach od
przyjęcia oferty. Jednak z jego wdrożeniem nie
musimy czekać do pierwszego dnia pracy. Pew-
ne elementy możemy przekazać już po podpisa-
niu listu intencyjnego. Na etapie pre-onboardin-
gu możemy się skupić na powitaniu nowej osoby,
opowiedzeniu o firmie i jej kulturze organizacyjnej,
a także pomóc w zrozumieniu, na czym dokład-
nie będzie polegała jej rola w organizacji. Jest to
też czas, który powinniśmy dobrze wykorzystać
wewnątrz firmy i przygotować się na przyjęcie no-
wego pracownika (o czym będzie jeszcze w dalszej
części).
Narzędzi i pomysłów, które możemy wykorzystać,
jest wiele. Amerykańska firma Veterans United
Home Loans wysyła zakontraktowanym osobom
list, w którym znajdują się wartości firmy (En-
hance Lives, Be Passionate, Deliver Results) oraz
10 dolarów – do wykorzystania na wybrany cel
charytatywny poprawiający jakość życia innych
ludzi. Z kolei BCG wraz z gratulacjami wysyła no-
wym pracownikom szampana. Można to zrobić też
w prostszej formie, np. umowę o pracę włożyć
do teczki z hasłem „Witaj” oraz imieniem nowej
osoby lub dołączyć kilka powitalnych słów od me-
nedżera i członków zespołu. Warto zorganizować
też spotkanie z zespołem, aby obie strony mogły
się lepiej poznać.
Wspomniane powyżej przykłady wymagają oczy-
wiście mniejszego lub większego budżetu. A co,
jeśli go nie ma? Wtedy można pomyśleć o dzia-
łaniach, których kosztem będzie nakład naszej
pracy, np. przygotowanie przewodnika w PDF-ie
z praktycznymi informacjami o firmie i jej otocze-
niu (gdzie można zjeść lunch, bezpłatnie zapar-
kować auto itp.), przesłanie e-maila ze zdjęciami
najważniejszych osób w firmie oraz członków
zespołu (wraz z krótkimi opisami) czy stworzenie
słownika „slangu” firmowego. Nowe osoby inte-
resuje także to, jak będą wyglądały ich pierwsze
dni pracy; te informacje również możemy w prosty
sposób przygotować i wysłać. Jeśli jest to możli-
we, możesz także pomyśleć o udostępnieniu im
bazy szkoleń e-learningowych.
Wykorzystaj czas przed pierwszym dniem nowe-
go pracownika, aby utwierdzić go w przekonaniu,
że wybór twojej firmy był najlepszą decyzją dla
jego kariery. A dalej musi być już tylko lepiej :)

18
Pierwsze dni
Pierwszy dzień (czasem dwa dni) w nowej organi-
zacji to zazwyczaj szkolenie dla wszystkich nowo
zatrudnionych osób, tzw. induction lub orienta-
tion day.
Większość przekazywanych wtedy informacji do-
tyczy historii organizacji, zasad i obowiązujących
procedur, kwestii związanych z BHP czy bezpie-
czeństwem danych. Część firm organizuje także
krótkie prezentacje każdego działu. Miłym po-
czątkiem, bezdyskusyjnie pokazującym, że każdy
pracownik jest w tej firmie ważny, jest przywita-
nie każdej nowej osoby przez prezesa. Tak dzieje
się na przykład w Netflixie – kadra zarządzająca
z CEO na czele spotyka się z każdym nowym pra-
cownikiem.
Pierwsze dni często są przeładowane ważnymi
z punktu widzenia firmy informacjami. Dlatego
warto także zadbać o urozmaicenie programu
induction, np. poprzez wprowadzenie elementów
zabawy. FORUM Credit Union organizuje ćwicze-
nie, w którym nowi pracownicy dostają różne
elementy garderoby, po czym muszą ubrać ma-
nekiny w strój biznesowy oraz smart casual. Pra-
cownicy mają przerwę od slajdów, a jednocześnie
podczas zabawy zapoznają się z obowiązującym
w firmie dress code’em.
Pamiętaj, że induction day to dla ciebie tylko ko-
lejny dzień w tej firmie. Natomiast dla nowych
osób to ważny początek, od którego wiele zale-
ży. Przygotuj go w taki sposób, aby każdy mógł
jak najszybciej poczuć się swobodnie w nowym
otoczeniu, wśród nowo poznanych ludzi. eEngine
Software House na koniec dnia wręcza pracow-
nikom Podręcznik Deva Knighta, który pomaga
zrozumieć kulturę i organizację pracy (pisaliśmy
o nim tutaj: http://m.mjcc.pl/magazyn10/#p=33).
Z kolei Luxoft nowym osobom udostępnia Lux
Book z danymi kontaktowymi, opisami „kto jest
kim” i zdjęciami pracowników. Dodatkowym, mi-
łym akcentem jest umieszczenie na biurku drob-
nego upominku na początek, np. kubka, firmowe-
go notesu czy koszulki z fajnym hasłem.
Kolejne kroki nowego pracownika
Po jednym–dwóch dniach spędzonych w towarzy-
stwie innych nowo zatrudnionych osób nadchodzi
moment, w którym pracownik trafia do swojego

19
zespołu. Nic tak nie zniechęca osoby, która do-
piero dołączyła do organizacji, jak brak stanowi-
ska pracy. Mam tutaj na myśli nie tylko komputer
z wszelkimi potrzebnymi dostępami systemowymi
czy telefon, ale także biurko (tak, zdarza się, że
firma nie zdążyła zorganizować miejsca do pracy,
a nowy pracownik już tu jest). Legendy lub ran-
kingi „kto dłużej czekał na możliwość rozpoczęcia
pracy”, krążą później po firmie przez długie lata.
Ale co ważne – podczas tego oczekiwania traci-
my nie tylko czas naszego pracownika, ale także
jego zaangażowanie, które po takim początku po
prostu opada. Dlatego myśląc o programie onbo-
ardigowym, warto uwzględnić część techniczną.
Doskonale do tego przygotowany jest Twitter,
który wdrożył program „Yes to Desk”. W momen-
cie przyjęcia oferty przez kandydata uruchomiony
zostaje proces składający się z 75 kroków. Zaan-
gażowany w niego jest m.in. dział HR, IT czy ad-
ministracji. Celem całej operacji jest upewnienie
się, że firma jest przygotowana na przyjęcie nowej
osoby od A do Z.
Pierwsze dni to także czas na poznanie osób
z najbliższego, ale również dalszego otoczenia or-
ganizacji. Firmy robią to na różne sposoby. Wy-
dawałoby się, że najprostszym jest oprowadzenie
przez menedżera po biurze i zapoznanie się. O ile
w organizacjach, w których liczba pracowników
lub wolumen rekrutacji są stosunkowo niewielkie,
dość łatwo można zapamiętać, kto jest kim, o tyle
w dużych firmach lub tych przyjmujących kilka-
naście–kilkadziesiąt osób miesięcznie takie dzia-
łanie jest nieefektywne. Dlatego osoby odpowie-
dzialne za onboarding opracowują coraz bardziej
kreatywne sposoby radzenia sobie z tym wyzwa-
niem. Netflix rozdaje nowym pracownikom karty
z miejscem na stemple, które można zdobyć, idąc
z inną osobą na lunch czy kawę. Po skompleto-
waniu wszystkich pieczątek pracownik otrzymuje
firmowy upominek. Z kolei nowe osoby w Perbox
w piątkowe popołudnie biorą wózek z piwem
i przejeżdżają przez całe biuro, rozdając złoty
trunek wszystkim pracownikom i automatycznie
otrzymując od nich uśmiech.
Aklimatyzacja
Nowa osoba na pokładzie zasiadła już przy swoim
biurku, ma adres e-mail, numer telefonu i wszel-
kie potrzebne dostępy do systemów, poznała też
mnóstwo nowych osób. Może zaczynać pracę. Ale
to dopiero początek onboardingu. Musimy jesz-
cze zadbać o to, aby pracownik szybko wdrożył
się w swoje zadania i całkowicie zaaklimatyzował
w organizacji.
Dobrym pomysłem jest stworzenie cyklu szkoleń,
które obowiązkowo powinna przejść każda nowo
zatrudniona osoba. State Street Bank co dwa ty-

20
godnie zaprasza swoich pracowników do udziału
w warsztatach z różnych obszarów – zarówno me-
rytorycznych, jak i związanych z kompetencjami
miękkimi w kontekście biznesowym. W realizację
cyklu zaangażowani są pracownicy z różnych de-
partamentów, tworzący tzw. grupę onboarding
community. Poza dużą dawką wiedzy ułatwiającą
„poruszanie” się po firmie, atutem tego rozwiąza-
nia są zacieśniające się relacje pomiędzy pracow-
nikami, którzy dołączyli do firmy tego samego
dnia – osoby pracujące na co dzień w różnych
działach mają okazję przez kilkanaście tygodni
spotykać się regularnie.
Inną lub dodatkową opcją jest przydzielenie bud-
diego lub mentora, który przez pierwsze tygo-
dnie będzie towarzyszyć nowemu pracownikowi
we wdrożeniu się w firmę. Obecność buddiego
zaoszczędza takiej osobie dużo czasu – poznawa-
nie reguł, które funkcjonują w firmie, jest szybsze
i prostsze, kiedy wiadomo kogo pytać, zamiast
poznawać te kwestie na własną rękę lub meto-
dą prób i błędów. Wybierając osoby, które będą
wsparciem, zwróć uwagę na to, czy mają one wy-
starczająco dużo czasu oraz odpowiednie kompe-
tencje, aby pomóc nowo zatrudnionemu w jego
początkowym okresie w firmie. Musi to być też
ktoś, kto chętnie będzie się dzielił wiedzą, a także
pomoże w nawiązywaniu relacji.
Innym działaniem wspierającym poznanie firmy
jest doświadczenie specyfiki pracy w innych dzia-
łach. W Jerónimo Martins każda osoba rozpoczy-
na swoją pracę od kilku dni w sklepie Biedronka,
dzięki czemu dowiaduje się, z jakimi wyzwaniami
spotykają się na co dzień pracownicy sklepów
będących głównym biznesem firmy. Natomiast
w firmach FMCG popularny jest jednodniowy wy-
jazd „w teren” z przedstawicielem handlowym.
Sprawdź, czy wszystko jest dopięte na
ostatni guzik
Przyjęło się, że pracownicy cały proces on-
boardingu przypisują działowi HR i niezależ-
nie od tego, z jakimi później problemami mie-
rzy się nowa osoba, winny jest HR-owiec, bo
to on czegoś nie dopilnował/nie załatwił.
W wielu przypadkach jest to krzywdzące zało-
żenie, ale jeśli możemy zrobić cokolwiek, żeby
zapobiec ewentualnym wpadkom (naszym i czy-
imś), spróbujmy przewidzieć je wcześniej. Z ta-
kiego założenia wyszedł dział HR Google’a –
w niedzielę poprzedzającą przyjście nowego pra-
cownika wysyła menedżerowi przypomnienie
o pięciu zadaniach, które są istotne, aby nowy
pracownik odniósł sukces. Do zadań menedżera
należy: rozmowa z nowym pracownikiem o jego
roli w organizacji i zakresie obowiązków, wyzna-
czenie buddiego, przedstawienie nowego pra-
cownika reszcie zespołu, rozmowa statusowa raz

21
w miesiącu przez pierwsze pół roku oraz zachęce-
nie do otwartego dialogu. Warte podkreślenia jest
to, że menedżerowie nie są do tego zmuszani. HR
jedynie przypomina, że realizacja tych punktów
ma pomóc nowym pracownikom zaaklimatyzować
się w Google’u. Takie check listy możemy przygo-
tować na każdym etapie procesu.
Witaj ponownie w naszej firmie!
Inny rodzaj onboardingu można zastosować dla
osób wracających do firmy po urlopie macierzyń-
skim czy tych ponownie zrekrutowanych. Trzeba
pamiętać, że mimo że mają już pewną wiedzą
o organizacji, warto objąć je procesem wdrożenia,
chociażby po to, żeby uzupełnić bieżące informa-
cje związane ze zmianami, które zaszły podczas
ich nieobecności w firmie. Warto wziąć pod uwa-
gę to, że standardowy program onboardingowy
może być dla takich pracowników frustrujący lub
wydawać im się straconym czasem. Dlatego na-
leży pomyśleć o specjalnym, skróconym procesie
dla tej grupy.
Pytaj o opinię
Nowy pracownik zaaklimatyzował się już w fir-
mie, zna wiele osób, wdrożył się w swoje obo-
wiązki, być może ma na swoim koncie pierwsze
sukcesy. To dobry moment, aby zapytać go, jak
ocenia proces wdrożenia do organizacji. Co we-
dług niego zadziałało, co i w jaki sposób można
poprawić, czego mu brakowało. Tylko zbierając
opinie od osób, które w niedalekiej przeszłości
przeszły przez onboarding, będziesz w stanie
pracować nad jego ulepszeniem. Niektóre firmy
idą jeszcze dalej. Zappos po pięciotygodniowym
procesie wdrożenia, po którym nowa osoba wie
na temat firmy wszystko, co powinna, oferuje
jej dwa tysiące dolarów w zamian za rezygnację
z pracy, jeśli po tym okresie uznała, że jednak
nie pasuje do organizacji.
Stwórz także przestrzeń do rozmowy. Osoby,
które świeżo dołączyły do firmy, na różne kwe-
stie mogą spojrzeć zupełnie inaczej, niż to się
przyjęło w firmie. Bądźmy otwarci na ich spo-
strzeżenia i pomysły!
Przygotowanie procesu onboardingu to praco-
i czasochłonny projekt. Musi być przemyślany,
spójny, ale również ciekawy i długofalowy. Warto
w jego tworzenie zaangażować pracowników z róż-
nych działów, z różnym stażem pracy w organizacji
oraz wykorzystać różne narzędzia. Zainwestowany
czas i pieniądze na pewno się zwrócą. Pierwsze dni
pracy przekładają się na późniejsze zaangażowa-
nie pracownika oraz na to, jak długo będzie chciał
pracować w naszej firmie. Dodatkowo osoba, która
jest zadowolona z wdrożenia do firmy, automatycz-
nie staje się jej ambasadorem na zewnątrz. Można
także inspirować się rozwiązaniami, które funkcjo-
nują w innych organizacjach lub oddziałach naszej
firmy w innych krajach. Pamiętaj jednak, że nie
wszystkie pomysły, które sprawdzają się u sąsiada,
sprawdzą się w twojej organizacji.
#protip
Zacznij onboarding w dniu, w którym twoja
oferta została przyjęta.
Zadbaj, żeby nowa osoba, zanim dołączy do
organizacji, zawsze wiedziała, do kogo może się
zwrócić z pytaniami.
Przygotuj agendę dla nowego pracownika na
pierwszy tydzień pracy – z kim się powinien spo-
tkać, czego dowiedzieć, co zrobić.
Przygotuj stanowisko pracy (karta wejściowa, biur-
ko, komputer, dostępy do systemów, telefon itd.).
Przedstaw nowego pracownika osobom, z któ-
rymi najczęściej będzie współpracował (w miarę
możliwości ze względu na skalę firmy – wszystkim).
Pomyśl, które elementy onboardingu da się zau-
tomatyzować, a które spersonalizować.
Pamiętaj, że onboarding to inwestycja w ludzi.
Aneta Tur
Employer Branding Manager
Employer brandingiem zajmuje się od 2008 roku. Pra-
cowała m.in. w Nestlé i ING Banku Śląskim, gdzie od-
powiadała za budowanie wizerunku pracodawcy wśród
studentów i absolwentów oraz koordynację programów
ambasadorskich. W MJCC jest odpowiedzialna za opra-
cowywanie i koordynację kampanii komunikacyjnych
skierowanych do różnych grup kandydatów dla firm
z branży finansowej, BPO/SSC i FMCG.

22
Program wolontariatu pracowniczego w Kom-
panii Piwowarskiej funkcjonuje od ponad 16 lat.
Państwa początki to zatem czas, kiedy niewiele
organizacjiangażowałosięwtegotypuprojekty.
Skąd potrzeba, żeby stworzyć ten program? Jak
wpisuje się on w Państwa strategię biznesową?
Początki wolontariatu pracowniczego w Kompa-
nii Piwowarskiej wynikały z odpowiedzi na po-
trzeby społeczne, z którymi zwracały się do
naszej firmy osoby potrzebujące. Duża otwartość
zarządu i potrzeba serca sprawiły, że w nasze
codzienne działania zostało wpisane wsparcie
społeczności wokół nas. Dopiero kilka lat później
strategia CSR została włączona w strategię biz-
nesową firmy. Wychodzimy bowiem z założenia,
że KP i jej otoczenie stanowią system naczyń po-
łączonych – jesteśmy silni i skuteczni tylko wtedy,
gdy takie jest środowisko, w którym działamy,
dlatego staramy się do tego przyczyniać. Jest to
na pewno duża odpowiedzialność – jednak przy-
nosi korzyści obu stronom.
Jak zmieniał się charakter niesionej pomocy
na przestrzeni tych kilkunastu lat?
Warto podkreślić, że formuła, w jakiej obecnie funk-
cjonuje wolontariat pracowniczy w KP, jest konse-
kwencją nie tylko tego, jakie są oczekiwania wzglę-
dem nas, ale też tego, w jaki sposób my sami chcemy
pomagać. Początki społecznego zaangażowania
firmy to licznie przekazywane darowizny i wspie-
ranie akcji charytatywnych. Były to proste, niemal
podstawowe formy pomocy, ale wtedy, kilkanaście
lat temu, wszyscy dopiero się uczyliśmy i stawiali-
śmy pierwsze, jeszcze dość nieporadne kroki w dzie-
dzinie społecznej odpowiedzialności biznesu. Kiedy
w 1999 roku przygotowywaliśmy bożonarodzenio-
we paczki pod hasłem „Ekipa Świętego Mikołaja”,
postawiliśmy na działanie. Chcieliśmy, aby osoby po-
trzebujące dzięki nam poczuły magię Świąt, jednak
wkrótce takie okazjonalne akcje przestały nam wy-
starczać. W efekcie w 2008 roku wolontariat pra-
cowniczy w KP wszedł w nową fazę, zmieniając się
w całoroczny program pomocy pod nazwą „Ekipa
nie tylko od święta”. Cztery lata później, już jako
Kompania Wolontariuszy, zyskał nowe, przydat-
ne narzędzie – Platformę Wolontariatu, która łączy
firmę, wolontariuszy i organizacje społeczne.
Tak więc w miarę upływu lat wolontariusze KP
przesunęli swoje zaangażowanie z pomocy in-
dywidualnym osobom, ku cieszącym się spo-
Coraz więcej pracodawców stara się zaktywizować pracowników, dając im możliwość realizacji różnych projektów na rzecz
lokalnej społeczności. O tym, jak dopasować program wolontariatu do różnych grup pracowników oraz jakie zadania podejmo-
wać, aby wypracować długodystansowe działania odpowiedzialne społecznie, rozmawiamy z Katarzyną Radecką – kierownik
ds. zrównoważonego rozwoju w Kompanii Piwowarskiej.
Wolontariat pracowniczy
według Kompanii Piwowarskiej

23
łecznym zaufaniem i wiarygodnym partnerom
społecznym. Jednocześnie zawężono obszary,
w których realizujemy akcje wolontariackie. Od
2014 roku dotyczą one zagadnień, które obej-
muje pięć źródeł wzrostu – filarów naszej stra-
tegii CSR: rozwój biznesu i społeczności, odpo-
wiedzialne spożycie, oszczędzanie wody, czyste
środowisko, wydajne i przyjazne uprawy. Dodat-
kowo wszystkie projekty muszą być skierowane
do osób pełnoletnich.
W jaki sposób mogą się angażować Państwa
pracownicy oraz jak selekcjonowane są pro-
jekty zgłaszane do realizacji?
Nasi pracownicy mogą się nie tylko włączać do pro-
jektów wolontariackich, ale także je inicjować – służy
do tego Platforma Wolontariatu. Wolontariusze we
współpracy z partnerami społecznymi za pośred-
nictwem tego narzędzia zgłaszają projekt wsparcia.
Temat i zakres projektu zależy od aktualnych potrzeb
danej organizacji. Zgłoszone projekty są oceniane
przez Radę Programową, która przyznaje środki fi-
nansowe na działania. Rada składa się z pracowni-
ków firmy z różnych działów, zajmujących różne sta-
nowiska i pracujących w lokalizacjach w całej Polsce.
Maksymalna kwota dofinansowania projektu, jaką
może przyznać Rada, wynosi 10 tys. zł. Oferty są
rejestrowane w bazie na Platformie Wolontariatu
i po przejściu pozytywnej weryfikacji stają się wi-
doczne dla wszystkich pracowników firmy w całej
Polsce. Pracownik łatwo może wyszukać projekt ze
swojej okolicy i przyłączyć się do niego.
Jakie były najciekawsze projekty zrealizowane
w ramach wolontariatu?
Niektóre projekty są „kameralne”, inne odbywa-
ją się w ogromnej skali. Przykładowo, w kwietniu
bieżącego roku do Siły koło Olsztyna, Kołobrzegu
i Krynicy-Zdroju zjechali przedstawiciele sił sprze-
daży z Regionu Północ, Zachód i Południe. Oma-
wiali plany i przygotowywali się na nadchodzący
sezon, a przy okazji w ramach Kompanii Wolon-
tariuszy pozostawili pozytywny ślad w miejscach
swoich zjazdów. Osobiście zakupili, skręcili i poma-
lowali ponad 20 ławek dla gminy Stawiguda; skręcili
i udekorowali meble do pomieszczeń biurowych
kołobrzeskiego Hospicjum Victoria, które działa na
rzecz osób zmagających się z chorobami nowotwo-
rowymi; wreszcie uczestniczyli w biegu charytatyw-
nym, w którym zebrali 10 tys. zł na rzecz Krynickiej
Orkiestry Zdrojowej w Krynicy-Zdroju.
W KP bardzo popularną formą wolontariatu jest
pomaganie poprzez sport. W tym roku nasi pra-
cownicy zorganizowali w Tychach (21 maja) oraz
w Poznaniu (26 czerwca) charytatywne rajdy
w ramach akcji „Postaw na ruch”, podczas których
jechali na swoich rowerach lub tandemach z cy-
klistami z klubów niewidomych, a przy okazji „wy-
Program wolonariatu dopasowany jest do różnych grup pracowników

Natomiast komunikacja programu wolontariackie-
go jest stałym elementem naszej komunikacji we-
wnętrznej i zewnętrznej. Zachęcamy do udziału
w projektach, a następnie relacjonujemy ich prze-
bieg i efekty za pośrednictwem wewnętrznych
mediów społecznościowych, na łamach magazy-
nu dla pracowników „Świat Piwa”, poprzez plakaty
i rozmaite niestandardowe akcje – np. z okazji te-
gorocznego Dnia Wolontariusza, przypadającego
5 grudnia, przygotowaliśmy dla pracowników oko-
licznościowe pierniczki zachęcające do tego, by
„poczuć smak wolontariatu”.
kręcali” kilometry na rzecz tych organizacji. Dzięki
ich aktywnościom udało się przekazać darowi-
zny o łącznej wartości 30 tys. zł. na rzecz trzech
klubów niewidomych rowerzystów. Prócz tego je-
sienią podczas turnieju piłkarskiego dla pracow-
ników KP Tyskie Cup tradycyjnie już drużyny za-
dedykowały swoją grę wybranym organizacjom
społecznym. Zespół z Rzeszowa, który stanął
na najwyższym stopniu podium, grał dla Towa-
rzystwa Pomocy św. Alberta ze Stalowej Woli,
które wspiera bezdomnych. Srebrni medali-
ści – drużyna Dystrykt Gdańsk – zadedykowali
swoje zwycięstwo Hospicjum im. św. Wawrzyńca
w Gdyni. Natomiast ekipa Red Tychy, która zajęła
trzecie miejsce, zdecydowała się wspomóc Dom
Nadziei z Katowic – ośrodek dla młodzieży uza-
leżnionej od substancji psychoaktywnych. Każdą
z tych organizacji KP wsparła kwotą 5 tys. zł
– „wybieganą” i wywalczoną za sprawą sporto-
wego zacięcia i wielkiego serca pracowników.
W tym roku zrealizowano ponad 30 różnych
projektów, których przegląd można znaleźć na
stronie www.kompaniawolontariuszy.pl.
W jaki sposób komunikują Państwo program
wewnątrz firmy? Czy łatwo jest przekonać pra-
cowników do zaangażowania?
Nie da się ukryć, że w regionach, czyli tam, gdzie
pracownicy są mocni związani z lokalną społecz-
nością, pozyskanie wolontariuszy jest łatwiejsze.
Prowadzenie tego typu działań w Warszawie, gdzie
jest wielu przyjezdnych, nastręcza więcej trudno-
ści. Dlatego tym chętniej współpracujemy z wiary-
godnymi partnerami z trzeciego sektora.
24
XXXXXXXXXXXXXXXXXXxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxx
Popularną formą wolontariatu jest pomaganie poprzez sport

w akcjach wolontariackich w regionach wzięło udział
aż 600 przedstawicieli sił sprzedaży, a do tegorocz-
nej edycji projektu Szlachetna Paczka w ciągu trzech
tygodni przystąpiło ponad 1100 pracowników, co
łącznie daje ponad 50% pracowników KP.
Czy widzą Państwo różnice w zaangażowaniu
pracowników z różnych obszarów?
Program wolontariatu pracowniczego trzeba dopaso-
wać do różnych grup pracowników, bo każda z nich
ma inne możliwości włączenia się w te działania. Pra-
cownicy biurowi mają większą elastyczność czasu
pracy, stąd im łatwiej zaangażować się w projekty
wgodzinachpracy.Dlapracownikówdziałusprzedaży
staramy się proponować działania wolontariackie np.
podczas wyjazdów integracyjnych, bo wtedy łatwiej
w dużym zespole wspólnie zrealizować jakiś projekt.
Są też projekty takie jak np. Szlachetna Paczka, która
porusza serca wszystkich, niezależnie od zajmowa-
nego stanowiska i lokalizacji. Tajemnica sukcesu tkwi
w odpowiednim doborze kanałów komunikacji do
poszczególnych grup pracowników i zaproponowa-
niu takich działań, które będą bliskie ich sercom.
Dobra organizacja, wsparcie przełożonych i zinte-
growanie pracowników wokół jednego celu poma-
gają uzyskać duży odzew.
Jakie są główne wyzwania, z którymi się
Państwo mierzą w związku z programem?
Naszafirmafunkcjonujewspecyficznychwarunkach.
Po pierwsze, jesteśmy dość rozproszeni terytorialnie
– browary w Poznaniu, Tychach i Białymstoku, centra
dystrybucyjne, biuro zarządu w Warszawie i odziały
25
Na jakie wsparcie z Państwa strony mogą liczyć
pracownicy zgłaszający się do realizacji pro-
jektów wolontariackich?
W ramach wolontariatu wykorzystujemy umiejętno-
ści, talenty i naturalne predyspozycje naszych pra-
cowników, a zatem realizując projekty, poruszają się
oni w dobrze sobie znanych dziedzinach. Co więcej,
część z nich sama zgłasza projekty do Kompanii Wo-
lontariuszy, co oznacza, że leżą one w ich kompeten-
cjach. Jeśli jednak pracownicy potrzebują specjalne-
go przygotowania do projektu, robimy wszystko, aby
im je zapewnić. Tak było w przypadku Szlachetnej
Paczki – liderzy grup (niemal 50 osób) wzięli udział
w szkoleniach zorganizowanych w browarach i war-
szawskim biurze, które poprowadzili trenerzy ze Sto-
warzyszenia WIOSNA.
Jaki procent pracowników angażuje się w pro-
jekty realizowane w ramach programu?
Obliczyliśmy, że w poprzednim roku rozliczeniowym
(kwiecień 2015 – marzec 2016) w program wolon-
tariatu pracowniczego włączyło się 11% załogi,
przy czym na wielkość tę znaczący wpływ miała
zmiana metody liczenia. Obecnie uwzględnia ona
tylko osoby, które poświęciły na projekty wolonta-
riatu przynajmniej 4 godz. w godzinach pracy. Jeśli
ktoś brał udział w kilku różnych projektach, został
policzony tylko raz. Łącznie we wszystkich pro-
jektach finansowanych przez KP – zrealizowanych
w czasie pracy i poza pracą – w roku finansowym
2016 uczestniczyło 446 wolontariuszy, czyli ponad
15%pracowników.Statystykizaobecnyrokzpewno-
ścią będą jeszcze bardziej imponujące, jako że wiosną
W 2016 roku zrealizowano ponad 30 różnych projektów

jak i potencjalnych kandydatów na pracowników
– atrakcyjniejszą, odpowiedzialną społecznie, za-
angażowaną. To z kolei wpływa na budowanie lo-
jalności wobec pracodawcy. Wolontariat, tak jak te-
goroczna Szlachetna Paczka, z jednej strony daje
pracownikom możliwość samorealizacji i niejed-
nokrotnie ogromnego zaangażowania, a z drugiej
strony wspiera ten projekt finansowo, daje niejako
bufor w postaci działań prospołecznych. Tak więc
każdy może być wolontariuszem! Taka możliwość
samorealizacji i poczucie wdzięczności wobec pra-
codawcy za tę sposobność (mniej lub bardziej
uświadomiona) mogą się stać istotnymi czynnika-
mi decydującymi o pozostaniu w strukturach firmy.
Ponadto zaangażowanie w wolontariat to też bu-
dowanie relacji i różnego rodzaju zobowiązania,
które trudniej jest przerwać, rezygnując z pracy.
Niejednokrotnie spotykamy się z pytaniami od kan-
dydatów czy też nowych pracowników o aktywno-
ści CSR w KP oraz możliwość angażowania się w tego
typu przedsięwzięcia. Tak więc nie jest to z pewno-
ścią bez znaczenia – zarówno dla naszych pracowni-
ków, jak i kandydatów.
Jak jeszcze mierzą Państwo zwrot z inwestycji
w program wolontariatu?
Kilka lat temu, przygotowując raport zrównoważone-
go rozwoju za rok rozliczeniowy F14 (kwiecień 2013
– marzec 2014), zastosowaliśmy metodologię LBG
(ang.LondonBenchmarkingGroup)orazanalizęSROI
(Social Return on Investment).
na terenie całej Polski. Po drugie, wśród naszej załogi
są i osoby warzące piwo, i kierowcy, i handlowcy,
i pracownicy biurowi. Dlatego tak wielkie znacze-
nie ma wspomniane wyżej dopasowanie projektów.
Z pomocą przychodzi nam też nasze wieloletnie do-
świadczenie w prowadzeniu programu wolontariatu
pracowniczego, jak również technologia, czyli narzę-
dzia takie jak np. Platforma Wolontariatu.
Jakie korzyści z wdrożenia tego typu progra-
mów widzą Państwo dla firmy?
Korzyści, jakie niesie ze sobą wdrożenie programu, są
wielowymiarowe. Z pewnością zyskuje na tym nasza
reputacja – to, w jaki sposób jesteśmy postrzegani
przez interesariuszy. Wolontariat wzmacnia relacje ze
środowiskiem lokalnym, buduje partnerstwa, zwięk-
sza zaufanie do firmy. Program wolontariatu ma też
26
dodatkowy wymiar, bardziej wewnętrzny. Dzięki włą-
czeniu się w tego rodzaju działania pracownicy in-
tegrują się i wymieniają wiedzą, mają możliwość re-
alizacji własnych pasji oraz rozwoju kompetencji,
które przydają się także w codziennej pracy. Ważne
jest również to, że dzięki zaangażowaniu pracow-
nicy mogą wywołać uśmiech na twarzach innych
i poczuć sens pomagania.
Czy Państwa zdaniem tego typu programy mogą
stanowić o przewadze firmy na rynku pracy? Czy
kandydaci zwracają uwagę na poziom zaangażo-
wania związany z pomaganiem innym?
Wolontariat pracowniczy jak najbardziej wpływa
– mniej lub bardziej pośrednio – na szeroko pojęty
employer branding. Przede wszystkim wolonta-
riat czyni firmę w oczach – zarówno pracowników,
Dzięki aktywnościom sportowym pracownicy przekazali po 5 tys. zł na wybrane cele wolontariackie

Niezwykle istotne jest też wsparcie zarządu i dyrek-
cji firmy, bo pracownicy, widząc przykład swoich
szefów, chętniej się angażują w działania wolonta-
riackie. Równocześnie polecam wsłuchać się w głos
pracowników firmy, którzy mają doświadczenia zwią-
zane z wolontariatem, naturalne zdolności liderskie
i są zainteresowani pomaganiem innym. To oni mogą
sprawić, że idea wolontariatu zacznie naprawdę żyć
i się rozwijać. Warto też inspirować się działaniami
innych firm i organizacji społecznych, mających dłu-
goletnią praktykę w takich projektach.
Pierwsza z nich, zastosowana również w wewnętrz-
nym raportowaniu SAM, jest jednym z najbardziej
sprawdzonych w praktyce biznesowej narzędzi do
mierzenia i raportowania efektywności zaanga-
żowania społecznego firm. Pozwala na dokładne
i kompleksowe obliczenie wartości całościowego za-
angażowania, a więc wyrażenie w wartościach pie-
niężnych (w złotówkach bądź innej walucie) łącznych
kosztów/nakładów, jakie ponosi firma w związku
z realizacją działań społecznych. W ramach spo-
łecznego zaangażowania podaje się nie tylko wy-
sokość kwot przekazanych w samych darowiznach,
ale także wartość czasu pracy poświęconego przez
pracowników na wolontariat, czy kosztów zarzą-
dzania poszczególnymi przedsięwzięciami. SROI,
czyli stopa społecznego zwrotu z inwestycji, to na-
rzędzie służące do analizy mechanizmów powsta-
wania i trwania wpływu organizacji na społeczeń-
stwo, środowisko i gospodarkę, mierzenia wartości
tego wpływu i raportowania go. Tym, co czyni je
unikalnym, jest monetarne przedstawienie wszyst-
kich istotnych inwestycji i skutków danej działalno-
ści, czyli po prostu przeliczanie wpływu społeczne-
go na pieniądze. Podsumowaniem każdej analizy jest
tzw. wskaźnik SROI, wskazujący stosunek inwestycji
w przedsięwzięcie do korzyści, jakie uzyskało z niego
społeczeństwo.
W analizowanym okresie suma łącznego zaangażo-
wania społecznego, obliczona zgodnie z wytyczny-
mi metodologii LBG (darowizny, projekty społeczne,
projekty marketingu zaangażowanego społecznie),
to 631 593 zł, a zbiorczy współczynnik SROI dla
wszystkichprojektówKPwyniósł5,81,cooznacza,że
każda zainwestowana (jako dotacja finansowa oraz
praca wolontariuszy) złotówka stworzyła społeczną
wartość 5,81 zł.
Jakie są Państwa plany związane z rozwojem
programu wolontariatu?
Chcemy kontynuować te działania, które w bieżą-
cym roku cieszyły się największym zainteresowa-
niem pracowników. Należą do nich akcje prowadzo-
ne podczas spotkań działowych, co bardzo ogranicza
koszty organizacji wolontariatu, a jednocześnie in-
tegruje zespół i pozwala realnie pomóc społeczno-
ściom lokalnym. Po sukcesie, jaki odniósł projekt Szla-
chetna Paczka, widzimy ogromne wsparcie zarządu,
co z pewnością pozwoli nam kontynuować ten pro-
jekt w przyszłym roku. Jesteśmy też otwarci na pro-
pozycje pracowników, którzy dostrzegając potrzeby
innych, sami proponują działania, możliwe do zreali-
zowania przez Kompanię Wolontariuszy.
Co poradziliby Państwo firmom, które nie mają
takiego programu – od czego zacząć wdrożenie?
Najważniejsze to poznać potrzeby społeczności lo-
kalnych i zastanowić się, jak wpisują się one w stra-
tegię firmy. Tylko takie połączenie, przynoszące ko-
rzyści obu stronom, może być owocne i długofalowe.
27
Katarzyna Radecka
Kierownik ds. zrównoważonego rozwoju
w Kompanii Piwowarskiej
Od 14 lat związana jest z Kompanią Piwowarską, gdzie spra-
wuje funkcję kierownika ds. zrównoważonego rozwoju. Odpo-
wiadała za wdrażanie strategii CSR w Europie; jest członkiem
firmowej Komisji Odpowiedzialnego Marketingu i Sprzedaży.
Wcześniej prowadziła programy promujące odpowiedzialne
spożywanie alkoholu, obejmujące m.in. rozwiązania mobilne,
współpracę z partnerami oraz działania w mediach społecz-
nościowych. Reprezentowała Kompanię Piwowarską na forum
Brewers of Europe. Absolwentka Uniwersytetu Ekonomicz-
nego w Poznaniu na Wydziale Zarządzania. Karierę zawodo-
wą rozpoczynała w agencji reklamowej, zarządzając zespołem
accountów pracujących dla takich firm jak Unilever czy Nivea.

Tańczący z paletami
Każdego roku w magazynach dochodzi do wielu niebezpiecznych sytuacji i wypad-
ków. W tym miejscu pracy często mają miejsce zmiażdżenia i upadki z wysokości, po-
chwycenia przez maszyny i amputacje. Nie brakuje także poparzeń chemicznych oraz
ran ciętych.
Najczęstszą przyczyną śmiertelnych wypadków
z udziałem wózków widłowych w ciągu ostatnich
pięciu lat było: wywrócenie (32 proc.), najecha-
nie (19,70 proc.) oraz przygniecenie (18,50 proc.)
– podaje firma STILL, opierając się na swoich ba-
daniach. Do wywrócenia się wózka widłowego
dochodzi zazwyczaj z powodu brawury operatora,
zbyt dużej prędkości jazdy na zakrętach i wysokie-
go środka ciężkości wózka. Istotne znaczenie dla
bezpieczeństwa w magazynie ma więc świado-
mość operatorów wózków widłowych.
Bezpieczeństwo pracy w magazynie ma kluczo-
we znaczenie dla firm logistycznych. Jak poka-
zują badania, do większości wypadków podczas
wykonywania operacji magazynowych dochodzi
w wyniku nieodpowiedniego zachowania pra-
cowników. Oznacza to, że nacisk powinien być
położony na uświadamianie, m.in. operatorów
wózków widłowych, jak ważne jest właściwe,
zgodne z normami bezpieczeństwa zachowanie
osób zatrudnionych w magazynie.
Grupa Raben tylko w ostatnich trzech latach od-
dała do dyspozycji ponad 125 tys. mkw. obiek-
tów magazynowych. Zwiększające się zapotrze-
bowanie na usługi świadczone przez operatorów
logistycznych sprawia, że rośnie popyt na pra-
cowników magazynowych. Nie ma jednak szkół
kształcących w tym kierunku. Dlatego operatorzy
wózków widłowych z kwalifikacjami i doświadcze-
niem są bardzo cenieni na rynku. Z drugiej strony
praca w magazynie wiąże się z ryzykiem wypad-
ków, których zatrudnione tam osoby są coraz bar-
28

Grupa Raben organizuje konkurs we wszystkich magazynach w całej Polsce
dziej świadome. Wybierając więc pracodawcę, co-
raz częściej zwracają uwagę na jego stosunek do
zachowania norm bezpieczeństwa na stanowisku
pracy. Nasza firma rozwija się dynamicznie. Budu-
jemy nowe magazyny, używamy nowoczesnego
sprzętu. Jednak najważniejsi są pracownicy i ich
bezpieczeństwo – komentuje Janusz Anioł, dyrek-
tor generalny spółki Raben Logistics Polska, dys-
ponującej ponad 30 oddziałami zlokalizowanymi
w całej Polsce, w których zatrudnionych jest po-
nad 3500 osób.
W celu promocji bezpiecznych zachowań w ma-
gazynie od 2014 roku Grupa Raben organizuje
we wszystkich swoich magazynach w Polsce kon-
kurs „Tańczący z paletami”. Akcja ma za zadanie
promowanie precyzji i uważności oraz eliminację
ryzykownych praktyk, takich jak nadmierna pręd-
kość. Konkurs składa się z dwóch części: teore-
tycznej, warsztatowej, polegającej na przedsta-
wianiu dobrych praktyk i pożądanych zachowań
oraz praktycznej, podczas której operatorzy wóz-
ków widłowych pokonują trasę z przeszkodami,
obrazującą wagę precyzyjności.
Część teoretyczna przypominała o kluczowych
elementach bezpieczeństwa, takich jak:
jazda tyłem z wysokim ładunkiem,
zapinanie pasów bezpieczeństwa,
pozostawanie w trakcie wywrotki w wózku,
wyjmowanie kluczyków ze stacyjki po
zakończeniu pracy,
nieprzekraczanie dopuszczalnych prędkości.
29

we i CSR-owe (zwykle tożsame z EB) same pra-
cują w biurach i nie znają potrzeb pracowników
zatrudnionych w części produkcyjnej czy magazy-
nowej. Prowadzi to zwykle, niestety, do koncen-
trowania działań i aktywności na sferze biurowej.
Chcieliśmy przełamać ten trend i zorganizować
aktywność skierowaną do osób zatrudnionych
w magazynie, czyli połowy naszych pracowników.
Eliminacje do konkursu rozgrywają się w poszcze-
gólnych oddziałach Grupy Raben. Podczas nich
z ok. 20 pracowników lokalnych wyłaniani się zwy-
cięzcy, którzy spotkają się w finałowej rozgrywce,
organizowanej w Robakowie, centrali Grupy Raben
w Polsce. Finałowi towarzyszy zwykle konferencja
prasowa, podczas której dziennikarze branżowi
mają się okazję zapoznać ze szczegółami konkur-
su oraz zobaczyć w akcji najlepszych operatorów
wózków widłowych w Polsce.
Organizując konkurs, koncentrowaliśmy się na-
wet na najmniejszych szczegółach. Dla przykła-
du podium dla zwycięzców jest ułożone z palet,
a najlepszy operator wózka widłowego otrzymuje
kryształową paletę (analogicznie do szklanej kuli,
którą otrzymują uczestnicy „Tańca z gwiazdami”).
Do wygrania w konkursie są nagrody pieniężne.
Za I miejsce jest to kwota 1000 zł, II – 700 zł, III –
500 zł.
Konkurs „Tańczący z paletami” ma za zadanie nie
tylko zwrócenie uwagi na bezpieczeństwo w ma-
gazynie. Jest również doskonałym narzędziem em-
Gdy w 2009 roku tworzyliśmy strategię CSR dla
Grupy Raben, zdefiniowaliśmy pięć celów. Wszyst-
kie mają za zadanie budowanie naszej wizji, w myśl
której chcemy wyznaczać zrównoważone trendy
w branży. Dwa z nich – troskę o zdrowie i bez-
pieczeństwo interesariuszy oraz zainteresowanie
i utrzymanie najlepszych pracowników – realizuje-
my m.in. za sprawą konkursu „Tańczący z paletami”.
W firmach, w których część pracowników wyko-
nuje swoje obowiązki w biurze, podczas gdy po-
30
została część zatrudniona jest np. w magazynie,
najczęściej działania społecznie odpowiedzialne
odnoszą się do pierwszej grupy. Dla osoby zajmują-
cej się komunikacją wewnętrzną na pewno łatwiej-
sze i efektywniejsze może się wydawać wysłanie
newslettera, którego skuteczność, za pomocą np.
open rate, można bardzo łatwo zmierzyć. Trudniej-
sze może się okazać zbadanie efektów rozwiesza-
nia plakatów w magazynie, w którym pracownicy
nie mają dostępu do skrzynki mailowej. Często też
osoby organizujące działania employerbrandingo-
Konkurs promuje bezpieczne zachowania oraz eliminację ryzykownych praktyk

ployer brandingu, pokazującym, że Grupa Raben jest
firmą angażującą pracowników w niestandardowe
inicjatywy o charakterze edukacyjnym. Konkurs po-
przez swoją wyjątkowość promuje się niejako sam,
a my zyskujemy rokrocznie jego nowych uczest-
ników i partnerów. Dbamy jednak o komunikację
i promocję uczestników zarówno wewnątrz, jak
i na zewnątrz. Wykorzystujemy do tego newslette-
ry i plakaty oraz media społecznościowe. Doskonale
sprawdza się też YouTube, na którym zamieszczamy
filmy z finału konkursu.
Z każdą kolejną edycją łatwiej jest o uczestników.
W rywalizacji do tej pory wzięło udział ponad
150 operatorów wózków widłowych z całej Polski.
Zaskoczeniem tegorocznej edycji był to, że I miej-
sce wywalczył ponownie Marcin Kamiński ze Stry-
kowa, zwycięzca pierwszej edycji konkursu. Jest to
dowód na to, że ci, którzy brali udział w konkursie
choć raz, wracają i wspierają inicjatywę.
Konkurs „Tańczący z paletami” zmienił moje po-
dejście do codziennej pracy. Pokazał nam, ile waż-
31
nych elementów związanych z bezpieczną pracą
w magazynie umykało nam w codziennej rutynie.
Mam dużą satysfakcję ze zwycięstwa – komento-
wał Marcin Kamiński.
W przyszłości na pewno będziemy badać (za spra-
wą ankiet) wpływ konkursu na zmianę postaw
uczestników oraz na ich zaangażowanie i satys-
fakcję z pracy. Obserwując sukces tej inicjatywy,
zastanawiamy się, czy nie wprowadzić podobnej
rywalizacji dla kierowców. W końcu employer
branding i CSR nie mogą się kończyć na biurze.
Marta Szymborska
menedżer ds. PR i CSR, Grupa Raben
Absolwentka filologii polskiej (studia magisterskie i doktoranc-
kie) oraz europejskiej komunikacji społecznej na Uniwersyte-
cie im. Adama Mickiewicza w Poznaniu. Ukończyła podyplo-
mowe studium PR oraz Akademię Menedżerów CSR. Od ośmiu
lat zarządza w Grupie Raben działaniami CSR w 11 krajach
Europy; tylko w 2015 i 2016 roku Grupa Raben zdobyła dzie-
więć nagród za działalność społecznie odpowiedzialną. Marta
Szymborska szerzy ideę CSR również wśród studentów, pro-
wadząc zajęcia dotyczące tego obszaru m.in. w Collegium da
Vinci w Poznaniu.
Konkurs składa się z dwóch części – teoretycznej oraz praktycznej

32
Colonel’s
Kitchen,czyli employer branding
w wykonaniu KFC
Szkolenia, spotkania integracyjne, elastyczne godziny pracy, konkursy, karty na zaję-
cia sportowe, dodatkowe ubezpieczenia zdrowotne, programy rozwoju zawodowego.
Firmy coraz chętniej korzystają z różnych narzędzi mających na celu angażowanie
pracowników oraz budowanie i wzmacnianie wizerunku atrakcyjnego pracodawcy.
Anna Mościszko-Bobecka, Area Coach KFC, opowiada o Colonel’s Kitchen, czyli kon-
kursie kulinarnym dla pracowników sieci tej restauracji.
Wizerunek firmy jako „pracodawcy z wyboru” to
dziś cel wielu przedsiębiorstw. Zaoferowanie do-
brego wynagrodzenia i odpowiedniego stanowi-
ska to za mało, by przyciągnąć i zatrzymać naj-
większe talenty. Pracownik musi mieć pewność,
że firma, w której się zatrudnia, pozwoli mu roz-
winąć skrzydła i stworzy odpowiednie warunki
do rozwoju zawodowego. Właśnie dlatego firmy
przykładają coraz większą wagę do tego, jak są
postrzegane na rynku. Przedsiębiorstwa nie tylko
oferują duży wybór benefitów, ale też stwarzają
liczne możliwości rozwoju. Angażowanie pracow-
ników w wewnętrzne konkursy to właśnie jedna
z nich. Z tej formuły skorzystała nasza marka. Za-
prosiliśmy pracowników do stworzenia zupełnie
nowego dania opartego na produktach z menu

33
restauracji. 9 listopada 2016 roku w podwarszaw-
skiej Jachrance odbył się finał pierwszej edycji
konkursu Colonel’s Kitchen.
Integracja na bazie rywalizacji
KFC prowadzi wiele działań z zakresu employ-
er brandingu. Od kompleksowego programu on-
boardingu, przez wachlarz świadczeń dodatko-
wych, po AmRest University of Leadership, który
pomaga doskonalić kompetencje menedżerskie.
Cały czas jednak poszerzamy te działania, czego
przykładem jest właśnie międzynarodowy kon-
kurs Colonel’s Kitchen. Do udziału zaprosiliśmy
członków zespołów z Polski, Czech, Hiszpanii, Ro-
sji, Węgier i krajów bałkańskich. Każda restauracja
działająca w wymienionych krajach mogła zgłosić
jeden zespół liczący maksymalnie trzy osoby, któ-
ry na pierwszym etapie zmierzył się z innymi dru-
żynami w regionie. W kolejnej fazie rywalizacja od-
bywała się na poziomie dystryktów obejmujących
większy obszar terytorialny, z której to wyłoniono
dziesięć zwycięskich zespołów. Zmierzyły się one
zesobąwwielkimfinalezorganizowanymwPolsce.
Zadaniem uczestników było stworzenie zupełnie
nowego dania ze składników dostępnych w KFC.
Stale szukamy rozwiązań, które pomagają dbać
o rozwój pracowników. Przygotowując poszcze-
gólne projekty, konsultujemy je z zespołami. Wy-
chodzimy bowiem z założenia, że dobre projekty
employerbrandingowe są odpowiedzią na praw-
dziwe potrzeby pracowników, a nie sztucznym
tworem, który nikogo nie zainteresuje. Tak po-
wstał również pomysł na Colonel’s Kitchen. Od ja-
kiegoś czasu szukaliśmy konceptu, który nie tyl- Dziesięć zwycięskich zespołów zmierzyło się w wielkim finale konkursu Colonel’s Kitchen

34
ko wyzwoli kreatywność pracowników, ale także
pozwoli docenić ich profesjonalizm i zaangażowa-
nie w codzienną pracę. Dzięki temu ich propozy-
cje były wypadkową doświadczenia i obserwacji
potrzeb gości. Duże zainteresowanie programami
kulinarnymi i moje rozmowy z pracownikami były
zalążkiem tego pomysłu. Niezwykle ważny był dla
nas także aspekt integracyjny. Dzięki konkursowi
pracownicy mieli okazję spotkać się z kolegami
z innych krajów, a także realnie wpłynąć na funk-
cjonowanie naszych restauracji.
Poszukiwanie nowych smaków
Strategia takich konsultacji sprawdziła się do-
skonale. Idea konkursu kulinarnego okazała się
strzałem w dziesiątkę, a zainteresowanie przekro-
czyło nasze najśmielsze oczekiwania. Do udziału
w rozgrywkach zgłosiło się łącznie ponad 9 tys.
osób pracujących w 470 restauracjach z różnych
krajów. By przejść do kolejnych etapów i mieć
szanse na walkę w finale, uczestnicy musieli nie
tylko stworzyć nowe danie, ale także przygotować
krótki film na jego temat. Wymagało to poświęce-
nia prywatnego czasu i pomysłowości – w krótkim
wideo trzeba było sprzedać swoją propozycję jury.
Uczestnicy konkursu Colonel’s Kitchen dostali oka-
zję wykazania się kreatywnością oraz wyjścia poza
codzienne ramy. Ich zaangażowanie to dla nas do-
wód, że potrzeby klientów KFC najlepiej znają wła-
śnie pracownicy restauracji. Wszystkie finałowe ze-
społy podczas prezentacji swoich dań podkreślały,
że pomysł pojawił się w odpowiedzi na sygnały pły-
nące ze strony gości – komentuje Piotr Aksan, Ge-
Konkursowe dania wychodziły poza standardowe menu KFC

35
Anna Mościszko-Bobecka
Area Coach KFC
W KFC pracuje od 15 lat, od 4 jest kierownikiem regionalnym
i zarządza 30 menedżerami, w tym 8 kierownikami restaura-
cji. W swojej pracy szuka sposobów na budowanie motywacji
i zaangażowania jej menedżerów, skutecznie wspierając ich
w realizacji celów.
Absolwentka studiów magisterskich i podyplomowych na
kierunku Innowacyjne przywództwo. Kształtowanie liderów
zmian na Uniwersytecie Ekonomicznym we Wrocławiu. Wie-
dzę zdobywała także w Instytucie Liderów Zmian; kurs zwień-
czonym certyfikatem Lider Zmian – Menedżer Integralny.
Prywatnie miłośniczka gór i zdobywania szczytów. W tym
roku w ciągu zaledwie 2,5 dnia pokonała 120 km Karkonoszy.
neral Manager restauracji KFC w Gdańsku. Udział
w konkursie był także doskonałą zabawą i umożli-
wił integrację z innymi członkami zespołu. Jestem
dumny z zaangażowania moich pracowników i wy-
niku, jaki osiągnęli – dodaje.
Równie istotnym elementem całego konkursu było
podkreślenie roli, jaką w firmie odgrywają wszyscy
pracownicy, a szczególnie ci, którzy mają bezpo-
średni kontakt z klientem. Codzienna komunikacja
z gośćmi restauracji i uważne obserwowanie ich po-
trzeb mają znaczący wpływ na rozwój przedsiębior-
stwa. Sukces firmy to bowiem nie tylko efekt spraw-
nego zarządzania, ale także zaangażowania i pasji
pracowników. Uczestnicy Colonel’s Kitchen pod-
kreślali, że konkurs stanowił doskonałą okazję do
wykazania się w ciekawy i nieszablonowy sposób,
a przy tym był świetną zabawą.
Udział w rywalizacji pozwolił nam wyjść poza
schemat i uruchomił naszą kreatywność. Szuka-
jąc pomysłu na konkursowe danie, podjęłyśmy ry-
zyko i zaproponowałyśmy coś zupełnie nowego –
potrawę z makaronem. To produkt, którego nie ma
w restauracjach KFC, a wiemy, że nasi goście chęt-
nie by takiego dania skosztowali – podsumowuje
Martina Malčec z Chorwacji, której zespół dostał
się do wielkiego finału Colonel’s Kitchen.
Zwycięskie danie w menu KFC
Uczestnicy walczyli nie tylko o atrakcyjne nagro-
dy, czyli m.in. wycieczkę do Paryża dla zwycięzców,
kamery GoPro czy nowoczesne sprzęty kuchenne.
Nagrodą główną, którą zdobyła drużyna z Hiszpa-
nii, było wprowadzenie propozycji nowego dania do
menu restauracji. Dzięki temu, pracownicy mogli po-
czuć, że mają realny wpływ na kształtowanie ofer-
ty restauracji. Z początkiem przyszłego roku nowe
danie zaproponowane przez zwycięzców pojawi się
w hiszpańskim KFC, a jeśli zostanie dobrze przyję-
te przez gości, może zostać wprowadzone w pozo-
stałych krajach. W związku z wysokim poziomem
wszystkich zgłoszeń, planujemy także testować po-
zostałe propozycje i część z nich wprowadzić do cza-
sowego menu restauracji KFC. W ramach podsumo-
wania konkursu pracujemy także nad wewnętrznym
magazynem – pierwszym wydaniem „Colonel’s Kit-
chenMagazine”,którewprzyszłościmasięstaćregu-
larnym,lifestylowymkwartalnikiemdlapracowników.
Uczestnicy konkursu wykazali się ogromnym za-
angażowaniem i pomysłowością. Ich propozycje,
sposób podania i prezentacji spotkały się z entu-
zjazmem jury, dlatego chcemy, by pierwsza edycja
konkursu dała początek nowej tradycji i w następ-
nych latach angażowała jeszcze więcej naszych
pracowników.

Taka sytuacja…
Kultura organizacyjna to jeden z kluczowych filarów działalności każdego przedsiębiorstwa. Decyduje o tożsamości firmy, jest
jak DNA. Pomaga budować przewagę konkurencyjną, zwiększa szanse na odnoszenie sukcesów w biznesie i wzmacnia współ-
pracę pomiędzy jednostkami. To, w dużym uproszczeniu, charakter, styl i osobowość przedsiębiorstwa.
Według badań Korn Ferry ponad 70% zarzą-
dzających uważa, że kultura organizacyjna ma
kluczowe znaczenie dla wyników biznesowych.
Dlaczego? Dlatego, że to ona opisuje pożądane
i promowane zachowania menedżerów oraz pra-
cowników, buduje klimat zespołów, co przekłada
się na ich efektywność, jak również kształtuje wi-
zerunek organizacji na zewnątrz.
Otrzymanie zgody Komisji Nadzoru Finansowego
na połączenie prawne BNP Paribas Banku Polska
i Banku BGŻ było niezwykle ważnym momentem
dla nas wszystkich. Rozpoczęliśmy nowy rozdział
– budowanie silnego banku, którego ambicją jest
dalszy rozwój we wszystkich segmentach bizne-
sowych, osiąganie wyników finansowych porów-
nywalnych z najlepszymi bankami w Polsce, coraz
wyższa jakość usług dla klientów oraz stworzenie
najlepszego miejsca pracy dla naszych pracow-
ników. Chcąc zrealizować ambitną wizję i właści-
wie wykorzystać potencjał tkwiący w organizacji,
a jednocześnie nie stracić tego, co najlepsze w obu
łączących się bankach, skoncentrowaliśmy się na
zbudowaniu wspólnej kultury organizacyjnej.
Aby zapewnić najwyższe standardy, podjęliśmy
współpracę z renomowaną firmą doradczą Korn
Ferry Hay Group, która ma wieloletnie doświad-
czenie w prowadzeniu projektów z zakresu inte-
gracji kultury organizacyjnej w Polsce i na świe-
cie. Projekt transformacji kultury organizacyjnej
został podzielony na kilka etapów, których prze-
bieg monitoruje Zespół Zarządzania Zmianą
w Obszarze HR.
Nasz cel był jasny: jeden Bank, jeden kierunek
i wspólna kultura – z jednej strony spójna z war-
tościami i zasadami Grupy BNP Paribas, a z dru-
giej uwzględniająca nasze lokalne potrzeby. Waż-
ne stało się wypracowanie postaw i zachowań,
wspomagających realizację wspólnego celu.
Pierwszym etapem transformacji kultury organi-
zacyjnej było określenie naszej misji, wizji i kie-
runków działania. W kolejnym kroku Zarząd Ban-
ku wypracował docelowe ramy – kim chcemy być
36
…że kultura organizacyjna musi być!

i w jaki sposób działać – bazując na 7 fundamen-
tach: Odwadze, Współpracy, Wizji, Przedsiębior-
czości, Wspieraniu Zmian, Zaufaniu i Inspiracji (Da-
waniu przykładu). Mając świadomość, że to ludzie
tworzą kulturę i to od nas zależy, czy będzie ona
się przejawiać w codziennym życiu zawodowym,
zaprosiliśmy do współpracy wszystkich pracow-
37
ników banku. Od początku każdy głos miał real-
ny wpływ na to, w jakim banku i w jakiej kulturze
organizacyjnej będziemy pracować w najbliższej
przyszłości. Dzięki zaangażowaniu pracowników
w badanie opinii na temat procesu integracji oraz
spotkaniom grup fokusowych o wcześniej nazwa-
ne fundamenty opisano i uzupełniono o katalog
konkretnych zachowań uznanych za oczekiwane
w naszym banku.
Pracując nad transformacją kultury organizacyj-
nej, skoncentrowaliśmy się na tym, aby 7 funda-
mentów zaczęło funkcjonować w banku i rzeczy-
wiście wspierało realizację celów biznesowych.
Zaplanowaliśmy wiele inicjatyw dopasowanych
do wyzwań BGŻ BNP Paribas i wykorzystaliśmy
cały wachlarz narzędzi komunikacyjnych, aby
mieć pewność, że dotrzemy z informacją do każ-
dego pracownika, nawet w najdalej położonym
zakątku Polski.
Kampania edukacyjno-promocyjna 7 funda-
mentów kultury organizacyjnej banku spotka-
ła się z pozytywnym odbiorem wśród pracow-
ników. Popularność zdobyła dzięki komiksowi,
którego hasłem przewodnim było określenie
„Taka sytuacja…”. W przewrotny sposób poka-
zywała sytuacje z codziennego życia korpora-
cji. Każdy fundament był kolejno komunikowany,
miał swój „czas antenowy” w narzędziach digi-
talowych i społecznościowych Banku. Specjalne
wydanie wewnętrznego magazynu, poświęcone
w całości kulturze organizacyjnej i jej ścisłemu
powiązaniu ze strategią banku, stało się podręcz-
nym kompendium wiedzy, do którego nadal chęt-
nie sięgają nasi pracownicy. Przekaz dodatkowo
wzmacniały akcje mailingowe, krótkie sondy, mi-
nikonkursy, elektroniczne badania opinii oraz wy-
gaszacze ekranu i tapety PC.

38
Ponadto – aby mieć pewność, że zmiana na stałe
zagości w naszej codziennej pracy – udostępnili-
śmy webinar „Po pierwsze komunikacja”, mający
na celu przygotowanie menedżerów do przepro-
wadzenia spotkań z ich zespołami.
Pamiętając, jak ważna jest rola kadry mene-
dżerskiej, w kolejnym kroku zaprosiliśmy mene-
dżerów wyższego szczebla do badania stylów
przywódczych oraz klimatu organizacyjne-
go. Skuteczne przywództwo i klimat, jaki two-
rzą oni w swoich zespołach, to istotne elemen-
ty, które bezpośrednio wpływają na realizację
strategii Banku. Po zakończeniu badania prze-
prowadziliśmy indywidualne oraz grupowe sesje
informacji zwrotnej, obecnie natomiast trwają
warsztaty, których program przygotowano na
podstawie ogólnych wyników badań oraz zdia-
gnozowanych potrzeb rozwojowych, a także
oczekiwanych zachowań przywódczych zgod-
nych z 7 fundamentami. Ważnym punktem tego
programu są plany rozwoju osobistego wspie-
rające zmianę kultury organizacyjnej i pomoc-
ne w zwiększaniu efektywności menedżerskiej.
Pod hasłem „Odkryj w sobie bohatera” przez
cały rok 2016 prowadziliśmy działania promujące
i utrwalające standardy pracy i współpracy obo-
wiązujące w naszym banku. Współpraca to jeden
z fundamentów kultury organizacyjnej, dlatego
tak ważne było poznanie dobrych praktyk funk-
cjonujących wśród naszych pracowników. Każdy
z nas mógł zostać nagrodzony, jak i nagrodzić
konkretne zachowania, przyznając elektronicz-
ne odznaki Bohatera Standardów. Rok zakończy-
liśmy warsztatami kreatywnymi dla zwycięzców
konkursu „Bohaterowie Współpracy 2016”, któ-
rych dobre praktyki zostały najwyżej ocenione
w głosowaniu pracowników.
W procesie transformacji kultury niezwykle waż-
ną rolę odgrywają Ambasadorzy Zmiany, którymi

39
są dla banku uczestnicy programu rozwojowego
dla talentów „Prestiż”.
Nasz program rozwoju talentów menedżerskich
oparliśmy także na 7 fundamentach zachowań
przywódczych, które posłużyły do stworzenia
profilu kompetencyjnego, oczekiwanego od osób
aspirujących do ról menedżerskich w banku. Na
tej podstawie zidentyfikowaliśmy pracowników,
którzy mają największy potencjał w tym zakresie
oraz chcą wspierać wdrażanie zmiany kulturowej
i organizacyjnej. Talenty promują poszczególne
wartości w ramach codziennej aktywności bizne-
sowej oraz stworzonych specjalnie dla tej grupy
działań/akcji (np. są liderami i angażują się w re-
alizację projektów strategicznych dla banku). Jed-
nocześnie wspieramy ich w rozwoju tych kompe-
tencji, które budują nową kulturę organizacyjną.
Zmiana kultury organizacyjnej jest procesem złożo-
nym i długofalowym, dlatego planujemy przepro-
wadzenie działań weryfikujących stopień wdrożenia
7 fundamentów, a co za tym idzie – występowania
oczekiwanych zachowań w codziennej pracy. Wy-
niki tych działań pozwolą nam ocenić, które warto-
ści zostały zaimplementowane z sukcesem, a które
z nich wymagają jeszcze zintensyfikowania działań,
aby finalnie móc powiedzieć, że wszyscy pracuje-
my zgodnie z kulturą organizacyjną Banku BGŻ BNP
Paribas.
Kultura organizacyjna wzmacnia identyfikację
pracowników z firmą i jej wartościami, jest waż-
nym elementem w budowaniu unikalnej wartości
pracodawcy (EVP). Poprzez ujednolicenie kultury
i określenie pożądanych postaw oraz zachowań
mogliśmy określić, co dajemy pracownikom jako
firma oraz jakich kandydatów poszukujemy. Dzię-
ki takiej kolejności działań: wypracowaniu wspól-
nej kultury połączonego banku, określeniu EVP,
a następnie stworzeniu strategii employer bran-
ding, możemy stać się atrakcyjnym pracodawcą
dla kandydatów, dla których wartości naszej fir-
my są ważne.
Z okazji nowego roku przygotowaliśmy dla na-
szych pracowników niespodziankę – kalendarze
biurkowe z cyklu „Taka sytuacja… że kultura orga-
Marzena Farion-Rzeźniczak
Kierownik Zespołu Zarządzania Zmianą
w Banku BGŻ BNP Paribas
Od 2004 roku związana zawodowo z branżą finansową,
a od 2006 z Grupą BNP Paribas jako trener, coach i menedżer.
Obecnie odpowiada za obszar zarządzania zmianą i strategię
digital transformation w Banku BGŻ BNP Paribas.
Dodatkowo prowadzi badania naukowe w obszarze zarządza-
nia ludźmi, internacjonalizacji przedsiębiorstw oraz transgra-
nicznego świadczenia usług. Propagatorka myśli jednoczenia
środowisk branżowych na rzecz budowania wspólnego wize-
runku polskich przedsiębiorstw za granicą oraz wagi wspólnych
wartości, zasad i kultury w całościowej ocenie organizacji.
AgnieszkaGołąb-Stanikowska
Specjalista ds. Rekrutacji i Rozwoju Zawodowe-
go w Banku BGŻ BNP Paribas
Od ponad 10 lat specjalizuje się w obszarze employer brandin-
gu, rekrutacji oraz rozwoju i szkoleniach pracowników. Posiada
liczne doświadczenia w zakresie przeprowadzania Assessment
i Development Center. Brała aktywny udział w projektach
integrujących polityki i procesy HR w momencie fuzji. Bacznie
śledzi i uczestniczy w zmianach, jakie niosą w pracy nowe
technologie, skutecznie wdrożyła systemy do zarządzania
szkoleniami oraz karierą pracowników.
nizacyjna jest!”. To jeszcze nie koniec, nadal bę-
dziemy intensywnie pracować nad umacnianiem
kultury organizacyjnej Banku BGŻ BNP Paribas.
Wierzymy, że ten rok będzie pomyślny, pełen in-
spirujących i efektywnych działań.

40
Wszystkie ręce na pokład!
– czyli jak budować zaangażowanie pracowników
Kluczem do sukcesu działania firmy są spójne działania wynikające z przyjętej strategii sprzedażowej, marketingowej, ale też… strategii
budowania zaangażowania. Z Agnieszką Przybyłek, dyrektor HR na Polskę i Turcję w Brown-Forman Polska, rozmawiamy o tym, jak
firmie udało się zmienić nastawienie pracowników do wykonywanych zadań i jak to wpłynęło na biznes.
Skok z 39-procentowego poziomu zaangażowa-
nia na 76 procent w zaledwie dwa lata. Niewielu
organizacjom się to udaje. Jak udało się wam?
AP: Rzeczywiście, ten skok i tegoroczny wynik były
i wielką niespodzianką, i gigantycznym wyróżnie-
niem – dla wszystkich: zarządu, działu HR, mene-
dżerów. Przeszliśmy przez te dwa lata olbrzymią
zmianę w organizacji. I była to zmiana wieloaspek-
towa: począwszy od stylu przywództwa, przez
komunikację i transparentność, aż po procesy,
zakresy odpowiedzialności, wizję. Pracowaliśmy też
nad tym, żeby wzmocnić poczucie odpowiedzialno-
ści za biznes i możliwości wywierania wpływu. Pra-
cownicy z jednej strony dostali większą autonomię
w działaniu i szansę podejmowania decyzji, ale jed-
nocześnie powiązaliśmy to z ich odpowiedzialnością
za osiąganie konkretnych rezultatów.
Wyniki dwa lata temu musiały was zaboleć?
AP: No tak. To były wyniki, z którymi wręcz się zde-
rzyliśmy. W tamtym czasie bardzo mocno zmie-
niał się rynek, na którym działamy. Zmiana struk-
tury klientów, koncentracja, pojawienie się nowych
graczy, akcyza – to wszystko mocno wpływało na
nasz biznes i okazało się, że w firmie, która zawsze
miała świetne rezultaty i przychody, tych wyników
nie ma. Ludzie ciężko pracowali, ale nie widzie-
li efektów swojej pracy. To kazało im się zastana-
wiać, czy są właściwymi osobami na właściwych
miejscach, czy mają właściwie umiejętności i do-
świadczenia. Jednocześnie, jak to w trudnej sytuacji
biznesowej, oczekiwania najwyższych menedżerów
rosły, oni chcieli mieć wyższe zaangażowanie, do-
minowało nastawienie „wszystkie ręce na pokład”.
Mieliśmy więc zderzenie dwóch perspektyw.
Które nie było łatwe… Od czego zaczęliście
zmiany?
AP: Najpierw podzieliliśmy się z ludźmi wynika-
mi badania. Było o nich bardzo trudno mówić, bo
oprócz wyników ankiety mieliśmy też przed sobą
wyniki grup fokusowych, które pokazały, że poza
czynnikami zewnętrznymi wpływającymi na po-
czucie bezpieczeństwa i satysfakcję, powodem
słabych rezultatów była też jakość przywództwa.
Przed naszymi liderami stało wiele wyzwań – zwią-
zanych z typem przywództwa, ale też z prostymi
rzeczami: sposobem wyznaczania celów, upewnia-
niem się, że ludzie je rozumieją, że widzą ich po-
wiązania. Wszyscy musieliśmy sobie zadać pytanie,
jak pracować lepiej, inaczej, a nie więcej – kiedy
rynek był trudny, nie mogliśmy liczyć na dodatko-
we zasoby, musieliśmy jak najlepiej wykorzystać te,

41
które mieliśmy. To był moment, w którym w zarzą-
dzie postanowiliśmy, że odbudowanie zaangażowa-
nia wśród naszych pracowników jest priorytetem,
bo wiedzieliśmy, że bez tego nie będziemy w stanie
rozwijać biznesu.
Od razu wiedzieliście, że zarząd musi się w tę
zmianę zaangażować?
AP: To był też moment, gdy odbyliśmy w zarządzie
ważną dyskusję na temat naszej roli w firmie. Czy
każdy z nas zarządza swoim obszarem i odpowiada
za wartość dodaną w jego obrębie, czy też mamy
większą rolę – odpowiadamy za to, żeby cała orga-
nizacja funkcjonowała sprawnie i szła do przodu.
Doszliśmy do wniosku, że bez zaangażowania ludzi
to się nie uda.
Czyli okazało się, że to ważny biznesowy pro-
jekt, a nie kolejny pomysł HR-u?
AP: Tak było. Tak, jak rozpisaliśmy strategie mar-
ketingowe i sprzedażowe, tak samo rozpisaliśmy
strategię budowania zaangażowania. Wszyscy
w zarządzie byliśmy jej twórcami, ale też jej wła-
ścicielami, i myślę, że to był krok milowy – kiedy
odpowiedzialni za zaangażowanie nie byli już
tylko HR czy zarząd, ale wszyscy menedżerowie
i wszyscy ludzie w organizacji. Rozpisaliśmy
całość na dwa lata i podzieliliśmy na kwartały.
Później to już była praca krok po kroku, czasami
żmudna i mało wdzięczna.
Jak określiliście te obszary, w których komu-
nikacji brakowało najbardziej?
AP: Pogłębiliśmy wątki, które pojawiły się w bada-
niu zaangażowania; tam ludzie powiedzieli, że po-
trzebują więcej, bardziej transparentnej i adekwat-
nej komunikacji, w fajnej – przystępnej i atrakcyjnej
– formie. Chcieli też mieć możliwość zadawania
pytań. Daliśmy pracownikom szansę współtwo-
rzenia komunikacji, otwarcie powiedzieliśmy, że to
nowa rola, i pytaliśmy, o czym chcą rozmawiać,
jakich informacji im brakuje najbardziej, a jakich
jest za dużo. To było zresztą zabawne, bo okazało
się, że na początku przesadziliśmy – w pierwszej
fali komunikacji było wszystkiego za dużo: i maile,
i tapety na komórkach, i SMS-y; ludzie poczuli się
zmęczeni. Musieliśmy znaleźć sposób, żeby to
zbalansować. Bardzo duże znaczenie miało też to,
choć może się to wydawać błahe, że zmieniła się
też forma wizualna – że materiały były profesjo-
nalne, zaprojektowaliśmy logotypy, infografiki itp.,
że to nie były już suche maile.
Mocniej zaangażowaliście też w komunikację
kierowników liniowych.
AP: Tak, położyliśmy na to duży nacisk. Chcieliśmy
w ten sposób wyeksponować ich role, jako liderów
i jako odpowiedzialnych za konkretne obszary biz-
nesowe. Jednocześnie pomagało nam to praco-
wać nad zrozumieniem, czym zajmują się różne
działy, wzmacnialiśmy postawy biznesowe, niwe-

Magazyn Employer Branding Q4 2015

Magazyn Employer Branding Q4 2015

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Andere mochten auch

Andere mochten auch (8)

Ähnlich wie Magazyn Employer Branding Q4 2015

Ähnlich wie Magazyn Employer Branding Q4 2015 (20)

Magazyn Employer Branding Q4 2015