Este artigo descreve uma pesquisa em andamento sobre estilos de liderança em comunidades de prática online. A pesquisa monitorou as interações em quatro comunidades online para estudantes de mestrado. Análises quantitativas mostraram diferentes padrões de interação entre os grupos, possivelmente relacionados a estilos de liderança distintos. A próxima etapa é analisar o conteúdo das mensagens para correlacionar os padrões de interação com estilos de liderança específicos.

1. Estilos de Liderança em
Comunidades de Prática Online
MARIA IVONE GASPAR & MÁRIO SANTOS
Universidade Aberta
migaspar@univ-ab.pt & mjasantos@ymail.com
RESUMO: Neste artigo sintetizam-se as impressões
preliminares duma investigação educacional ainda
em curso, num contexto de Ensino a Distância na
modalidade online, na qual se estudam alguns
aspectos relacionados com o papel da liderança em
Comunidades de Prática Online, para tentar
determinar a existência de padrões ao nível da
quantidade e qualidade das interacções obtidas, de
forma a correlacioná-los com os vários estilos de
liderança.
Palavras-chave: Colaboração, Comunicação,
Comunidades de Prática Online, Estilos de
Liderança, Interacção
ABSTRACT: This article includes the preliminary
comments of an educational research, still ongoing,
in a context of Online Distance Learning, with the
purpose of studying some aspects related with the
role of leadership at Online Communities of
Practice, trying to determine the existence of
patterns regarding the quantity and quality levels of
the observed interactions, in order to correlate them
with the several leadership styles.
Keywords: Collaboration, Communication,
Interaction, Leadership Styles, Online Communities
of Practice
ESTILOS DE LIDERANÇA EM COMUNIDADES
DE PRÁTICA ONLINE
Este artigo sintetiza as primeiras
impressões relativas aos estádios iniciais duma
investigação educacional ainda em curso, cujo
propósito é o estudo de aspectos relacionados
com o papel da liderança em Comunidades de
Prática Online, em particular aqueles que dizem
respeito aos estilos de liderança que nelas se
podem observar.
Para o efeito, começaremos por efectuar
uma breve fundamentação teórica relativamente
ao conceito de Comunidade de Prática Online, a
que se seguirá uma abordagem sumária aos
tipos e estilos de liderança, orientada para a
distinção entre estes dois conceitos e respectiva
caracterização. Terminado este enquadramento
teórico, passaremos à contextualização da
Comunidade de Prática Online utilizada no
estudo, descrevendo sumariamente a
metodologia utilizada no estudo, assim como as
observações efectuadas e a análise preliminar
dos dados obtidos na mesma. Por último, serão
tecidas algumas considerações finais.
Comunidades de prática online
Lave e Wenger (1991) definem
Comunidade de Prática como "um conjunto de
relações entre pessoas, actividade e mundo,
estendido no tempo e em ligação com outras
Comunidades de Prática (…), [que] implica a
participação num sistema de actividades,
acerca das quais os participantes partilham
percepções relativamente ao que fazem e ao
que isso representa nas suas vidas e para as
suas comunidades" (p. 98).
Etienne Wenger (1998) caracteriza as
Comunidades de Prática através de três
dimensões: natureza, modo de funcionamento e
finalidade. Quanto à sua natureza, têm uma
actividade conjunta, contínua e
conscientemente alimentada e renegociada
pelos seus membros. Quanto ao modo de
funcionamento, verifica-se que a sua actividade
se mantém devido ao empenhamento de todas
as partes envolvidas, acabando por estabelecer
elos de ligação, construindo uma identidade
social. Quanto à sua finalidade, visam o
desenvolvimento de um reportório de recursos
comuns também partilhados, progressivamente
desenvolvidos pelos indivíduos que constituem
essa comunidade e que, de modo activo, nela
participam.
Uma Comunidade de Prática pode ser uma
“comunidade que aprende”, na medida em que

2. não se trata apenas de um agregado de pessoas
definido por algumas características, mas
também de um conjunto de pessoas que
aprendem, constroem e fazem a gestão do
conhecimento (Wenger, 1998), acabando por
desenvolver uma identidade própria. No
entanto, a natureza da aprendizagem que se
pode desenvolver numa Comunidade de Prática
é informal, através de uma acção de natureza
não estruturada e cujos objectivos emergem
casuisticamente, estando sujeitos a uma
renegociação contínua entre os respectivos
membros, ao contrário1
daquilo que se passa
numa Comunidade de Aprendizagem
(aprendizagem formal, acção estruturada e
objectivos previamente definidos, visando a sua
prossecução).
À medida que uma Comunidade de Prática
se desenvolve (FIGURA I), é fundamental que
exista2
: (i) partilha de interesses, de informação
e de conhecimentos; (ii) definição e
consciencialização dos objectivos que
prosseguem; (iii) atitude dialógica; (iv)
sentimento de pertença à comunidade e (v)
identificação, através do compromisso mútuo.
Figura I. Fases do ciclo de vida de uma Comunidade
de Prática ao longo do tempo (Wenger et al,
2002:69)
Uma Comunidade de Prática receberá a
designação de “virtual” ou “online” sempre que
os seus membros utilizem sistemas de
informação para partilhar informação entre si,
independentemente de poderem estar dispersos
em termos de localização física.
Tipos e estilos de liderança
Tal como acontece na vida de outros
grupos, no seu processo de evolução rumo à
equipa, é normal assumir que também nas
Comunidades de Prática, a certo ponto do seu
1
Ainda que a Comunidade de Prática se possa constituir
como um “estágio" ou uma “antecâmara” para a
Comunidade de Aprendizagem.
2
Tal como acontece na Comunidade de Aprendizagem.
processo de desenvolvimento, emergirá alguma
forma de liderança. Esta ocorrência coloca
desafios acrescidos no caso de Comunidades de
Prática Virtuais ou Online, face à separação
física entre os seus membros, já que muitas das
habituais e tradicionais competências de
liderança aplicadas em equipas presenciais,
podem vir a revelar-se insuficientes para
motivar, coordenar e desenvolver pessoas em
contexto online.
A liderança assenta, em grande medida, na
comunicação e no pressuposto de que saber
liderar é ter a aptidão para influenciar os outros
a atingir um objectivo comum, conseguindo o
seu envolvimento no processo de resolução de
problemas e tomada de decisão. A mestria de
liderar está na capacidade do líder em conseguir
a adesão da sua comunidade a esse processo de
envolvimento.
É frequente o uso indistinto das expressões
tipos de liderança e estilos de liderança, mas na
realidade são conceitos diferentes.
Relativamente aos tipos de liderança, existem,
essencialmente, dois: a liderança transaccional e
a liderança transformacional. A primeira é um
processo de influência baseado na troca, em que
o líder recorre à recompensa do mérito e da
qualidade do desempenho dos seus
colaboradores, enquanto a segunda se baseia na
inspiração dos membros da equipa, em termos
de empenhamento e de confiança, e em que o
líder dá o exemplo e adopta uma liderança
visionária e respeitadora, conseguindo que os
interesses da equipa como um todo se tornem
mais importantes que os interesses individuais
de cada um dos seus membros.
Já quanto aos estilos de liderança, por
exemplo, Goleman et al (2003) refere seis
estilos básicos de liderança: visionário
(authoritative), conselheiro (coaching),
relacional (affiliative), democrático
(democratic), pressionador ou coercivo
(coercive) e dirigista (pacesetting).
Para Blanchard (2007), cada estilo de
liderança resulta de uma combinação entre
comportamento de direcção "directive
behaviour" e comportamento de apoio
"supportive behaviour". O primeiro
corresponde a dizer claramente às pessoas o que
fazer, como fazer, onde fazer, quando fazer e
supervisionar de perto a sua performance,
enquanto o segundo corresponde a ouvir as
pessoas, dar-lhes apoio e encorajá-las no seu
esforço, permitindo-lhes e convidando ao seu

3. envolvimento na resolução de problemas e na
tomada de decisões. De acordo com estas
combinações surge uma outra classificação com
quatro estilos de liderança (FIGURA II): direcção
(directing), coaching, apoio (supporting) e
delegação (delegating).
Figura II. Estilos de Liderança, segundo Blanchard
(adaptado de Blanchard, 2007)
Não existe um estilo de liderança sobre o
qual se possa afirmar que é o mais adequado ou
o melhor e, por isso, o bom líder é aquele que
sabe adaptar, em permanência, o seu estilo de
liderança à situação, às pessoas que lidera e ao
estádio de evolução da sua comunidade, sem
perder de vista os objectivos a atingir pela
comunidade e sem renegar a sua própria
personalidade. De acordo com esta abordagem,
correspondente à preconizada pelo modelo de
Liderança Situacional segundo Hersey &
Blanchard3
, é possível que diferentes estilos de
liderança possam ser igualmente eficazes.
Metodologia utilizada no estudo
Com base na fundamentação teórica
antecedente, pensamos poder afirmar, com um
razoável grau de confiança, que, na vida duma
Comunidade de Prática Online, a liderança
acaba por ocorrer de forma natural, mais ou
menos explícita, revelando-se essencial para o
sucesso das suas actividades. O estilo de
liderança adoptado por quem lidera terá efeito
ao nível da participação dos membros da
comunidade4
nas suas actividades. Em
princípio, níveis mais elevados de interacção
3
http://www.businessballs.com/tuckmanformingstormingn
ormingperforming.htm.
4
Medida através do nível de interacção verificado.
entre os membros da Comunidade de Prática
Online traduzir-se-ão num maior envolvimento
dos mesmos, materializado através de práticas
colaborativas e, consequentemente, na criação
de condições mais favoráveis ao sucesso da
comunidade, em termos da sua performance.
Face às diferenças verificadas entre os
vários estilos de liderança, não será descabido
assumir que nem todos promoverão de igual
modo a interacção entre os membros da
Comunidade de Prática Online.
Enquadrados por estes pressupostos, o
presente estudo seleccionou como universo-
alvo uma turma de Mestrado com 23 alunos, em
regime de Ensino a Distância Online e
utilizando uma plataforma de e-Learning
(MOODLE) como interface no seu processo de
comunicação assíncrona.
Ao longo dum semestre, monitorizaram-se
as actividades de grupo desses alunos, em
grupos sem líderes, chefes ou coordenadores
previamente nomeados pela docente da
Unidade Curricular e que mantiveram a sua
constituição durante o período pelo qual durou
a observação.
A observação registou5
todas as
comunicações efectuadas pelos vários alunos
nos fóruns de mensagens, incluindo o emissor e
o receptor de cada uma, determinando assim os
mais e os menos participativos, assim como os
“fluxos de comunicação” mais ou menos
frequentes, correspondentes, respectivamente, a
níveis maiores ou menores de interacção.
Observações efectuadas e análise preliminar
dos dados obtidos
Efectuada a recolha dos dados, começou
por se efectuar uma análise quantitativa dos
mesmos6
, relativamente a cada uma das quatro
Comunidades de Prática Online,
correspondentes aos Grupos com designação de
A a D, convertendo a informação numérica em
flow charts traduzindo todos os fluxos de
comunicação registados, em termos de origem,
destino e quantidade, resultando num conjunto
de gráficos (FIGURAS III, IV, V E VI) que
materializam o nível de interacção em cada
comunidade, assim como os respectivos
intervenientes.
5
Quantitativa e qualitativamente.
6
Nesta fase do estudo, ainda não se completou a análise
qualitativa (de conteúdo) das mensagens registadas.

4. Como se pode verificar pelas diferentes
configurações e “pesos” das interacções
obtidas, será razoável admitir que tal decorre de
diferentes graus de envolvimento dos membros
de cada uma das várias Comunidades de Prática
Online e que isso é uma função dos diferentes
estilos de liderança adoptados em cada uma.
Figura III. Gráfico de Interacção do Grupo A
Figura IV. Gráfico de Interacção do Grupo B
Figura V. Gráfico de Interacção do Grupo C
Figura VI. Gráfico de Interacção do Grupo D
A fase seguinte do estudo passará por
interpretar estes gráficos de interacção com
recurso à informação qualitativa (análise de
conteúdo) recolhida, para, em conjunto com a
informação quantitativa, determinar a
existência, em cada Comunidade de Prática
Online, de padrões de interacção que possam
ser associados a um ou mais estilos de
liderança. Por outro lado, ir-se-á tentar perceber
se, ao longo da vida da comunidade, existiu ou
não alternância na liderança e se o estilo de
liderança de cada líder se manteve
independentemente das situações e da evolução
da comunidade ou, se pelo contrário, se ajustou
a estas variáveis.
Considerações finais
O líder duma Comunidade de Prática
Online deverá estar preparado para usar vários
"chapéus", bem como adoptar algumas das
seguintes práticas: (i) quando necessário,
reajustar a orientação seguida pela comunidade
e respectivos níveis de energia; (ii) concentrar-
se na performance e nos resultados em vez dos
processos para o obter; (iii) encorajar os
membros da comunidade a partilhar as suas
ideias e sugestões; (iv) assegurar que todos os
membros da comunidade estão identificados
com as tarefas a executar e com os prazos de
execução; (v) partilhar a liderança, quando
apropriado, apesar de manter o controlo global;
(vi) fazer o trabalho de bastidores necessário
para assegurar que a comunidade terá todos os
recursos necessários para o seu desempenho;
(vii) manter regularidade nos contactos com os
elementos da comunidade, para se certificar
acerca dos seus contributos e performance,
assim como para avaliar emocionalmente o
modo se sente cada um dos seus membros.

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BLANCHARD, K. (2007). Um nível superior
de liderança. Lisboa: Actual Editora.
GOLEMAN, D. (2000). "Leadership That Gets
Results", in Harvard Business Review,
March-April 2000. Boston: Harvard
Business School. pp. 76-91.
GOLEMAN, D.; BOYATZIS, R.; McKEE, A.
(2003). Os Novos Líderes: A Inteligência
Emocional nas Organizações (2.ª Edição).
Lisboa: Gradiva. pp. 75-102.
LAVE, J. & WENGER, E. (1991). Situated
learning: legitimate peripheral
participation. New York: Cambridge
University Press.
WENGER, E. (1998). Communities of practice:
learning, meaning, and identity. New
York: Cambridge University Press.
WENGER, E.; McDERMOTT, R.; SNYDER,
W. (2002). Cultivating Communities of
Practice. Boston: Harvard Business School
Press.