marketing

1. UNIVERSIDAD CATOLICA DE CUYO – FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y
EMPRESARIALES
Asignatura: COMERCIALIZACIÓN – 1er Año – 2014
Unidad Nº 2 – Prof. Lic. Hernan Fabre
Prof. CPN – P.C.C. Herman Pardo
ANALISIS DE LA COMPETENCIAY ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Si bien las empresas tiene como primer para establecer relaciones rentables con sus clientes por medio
de la entrega de valor para lograr una ventaja competitiva, las empresas deben diseñar ofertas de
marketing que trasmitan más valor que lo que ofrecen las empresas competitivas que buscan ganar
nuevos clientes.
Los temas a tratar en este punto son:
1.- Analizar la competencia: identificar y analizar los competidores
2.- Las estrategias de marketing competitivo que utilizan las empresas para posesionarse dentro de
un sector industrial.
FUERZAS COMPETITIVAS:
Michael Porter identifico cinco fuerzas que determinan el atractivo intrínseco a largo plazo de un
mercado o segmento del mercado:
- Competencia sectorial
- Competidores potenciales
- Productos sustitutos
- Compradores
- Proveedores
Estas fuerzas a su vez, plantean 5 amenazas:
- Amenaza de rivalidad intensa en el sector
- Amenaza de nuevos participantes
- Amenaza de productos sustitutos
- Amenaza de una mayor capacidad de negociación por parte de los compradores
- Amenaza de una mayor capacidad de negociación por parte de los proveedores
1.- IDENTIFICACIÓN Y ANALISIS DE LA COMPETENCIA
a) Identificación:
Son competidores:
- Las empresas que ofrecen productos o servicios parecidos a los mismos clientes, a precios
similares
- Las empresas que fabrican el mismo producto o clase de productos
- Las empresas que fabrican productos que brindan el mismo servic io
- Las empresas que satisfacen las mismas necesidades de los clientes y entablan relaciones con
el mismo grupo de clientes.
No es sencillo identificar a los competidores de una empresa ya que el abanico de competidores reales
y potenciales suele seer muy amplio. Además, en ocasiones, una empresa resulta más perjudicada
por competidores emergentes o por las nuevas tecnologías que por los competidores ya consolidados.
Un sector industrial es un conjunto de empresas que ofrecen productos o clases de productos que son
sustituibles unos por otros.
Los sectores industriales se clasifican según:
- Por numero de vendedores y grado de diferenciación:
 Monopolio puro
 Oligopolio
 Competencia monopolística
 Competencia pura
- Barreras de entrada, movilidad y salida
- Estructura de Costos
- Grado de integración vertical

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- Grado de globalización
b) Análisis de la competencia
Una vez que la empresa identifica a los principales competidores, debe determinar de ellos:
- Estrategias
- Objetivos
- Fortalezas y debilidades
Las empresas deben prestar atención a tres variables cuando analicen a su competidor:
- Participación de mercado: la participación que tiene el competidor en el mercado meta
- Participación de recordación: porcentaje de los consumidores que mencionan el nombre de la
competencia en repuesta de la pregunta “¿mencione la primera empresa del sector….que se le
venga a la cabeza?”
- Participación de preferencia: porcentaje de los consumidores que mencionan el nombre de la
competencia en repuesta a la pregunta “¿mencione al empresa a la que preferiría comprarle el
producto?”
Las empresas que logren mejoras estables en su participación de recordación y de preferencia,
también lograrán mejorar su participación de mercado y su rentabilidad.
Un competidor puede ser:
- Fuerte o débil
- Similar o diferente
- Bueno o malo
2.- ESTRATEGIAS DE MARKETING COMPETITIVO:
Según la participación que tiene las empresas en el mercado, las podemos clasificar en:
a) Empresas Líderes:
Tiene la mayor participación en el mercado, son innovadoras en tecnología, lanzamiento de nuevos
productos, cobertura y promoción; suelen guiar a las demás empresas en la fijación de precios.
Para mantenerse en el número uno, las empresas deben actuar en tres frentes:
- Incrementar la demanda total del mercado: mediante una estrategia de penetración de
mercado, una estrategia de nuevo mercado o una estrategia de expansión geográfica.
- Defender su participación en el mercado: mediante una defensa de flancos, defensa preventiva,
defensa de contraofensiva, defensa móvil o defensa de contracción.
- Incrementar la participación de mercado, pero considerando cuatro factores: la posibilidad de
provocar una reacción antimonopolio, los costos económicos, aplicar estrategias erróneas o
afectar la calidad real y percibida
b) Empresas Retadores:
Son las que siguen en participación de mercado después del líder; atacan al lider, así como a otros
competidores en una lucha por aumentar su participación de mercado.
- definición del objetivo estratégico e identificación del líder:
 Atacar al líder del mercado

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 Atacar empresas de su mismo tamaño que no atienden bien al mercado y que
tienen problemas de financiamiento
 Atacar a pequeñas empresas locales y regionales
- Selección de una estratégica general de ataque:
 Ataque frontal
 Ataque de flancos
 Ataque envolvente
 Ataque de bay-pass
 Ataque de guerrillas
- Elección de una estrategia específica de ataque
 Estrategias de descuento
 Estrategias de productos de bajo precio
 Estrategias de productos baratos y de calidad
 Estrategias de productos de prestigio
 Estrategias de innovación de productos
 Estrategias de innovación de distribución
 Estrategias de reducción de costos de manufactura
 Estrategias de fuerte inversión publicitaria
c) Empresas Seguidoras:
Le siguen en participación de mercado al retador. Son empresas que siguen al líder en vez de retarlo,
le copian el producto e incluso lo mejoran y lo ofrecen al mercado.
Existen cuatro estrategias para las empresas seguidoras:
- Estrategia de falsificación
- Estrategia de clonación
- Estrategia de imitación
- Estrategia de adaptación
d) Empresas especialistas en nicho:
Estas empresas son líderes de un pequeño mercado o nicho, que carece de interés para empresas
grandes. Ofrecen al mercado productos de prestigio, con altos precios, logran costos bajos y
desarrollan una fuerte cultura y visión corporativa. No venden un gran volumen de productos, pero
sus ventas generan un gran margen.
Los especialistas en nicho deben ejecutar tres tareas:
- Crear nichos, desarrollar nichos nuevos constantemente
- Expandir los nichos
- Proteger los nichos.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS:
Una vez que la empresa ha identificado y evaluado a sus principales competidores, debe diseñar
estrategias competitivas que le permitan lograr una ventaja competitiva, ofreciendo un valor superior
a los clientes.
No existe una estrategia optima para todas las empresas, cada una debe determinar que es lo más
razonable para ella de acuerdo a su posición dentro de la industria y sus objetivos, sus oportunidades
y recursos, incluso en algunas empresas cada UEN o productos tiene sus propias estrategias, pero de
acuerdo con los objetivos generales de la organización.
a) Estrategias basadas en el posicionamiento de Michael Porter, en función de las ventajas
competitivas percibidas y de la amplitud del mercado al que se dirige la empresa:

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Estrecha
Estrategia de segmentaciónVision de
Mercado
Amplia Estrategia de Liderazgo en
Diferenciación Costos
Exclusividad Costos
Competencia
- Estrategia de liderazgo en los costos: lograr costos bajos de producción y distribución para
ofrecer valor a precios bajos y lograr una mayor participación de mercado.
- Estrategia de diferenciación: crear una línea de productos y programa de marketing muy
diferenciación de la competencia para lograr el liderazgo del mercado.
- Estrategia de enfoque: atender a bien a unos segmentos del mercado y no a todo el mercado.
b) Estrategias centradas en el cliente de Treacy y Wieserma, ellos consideraron que las empresas
logran posiciones de liderazgo al entregar un valor superior a los clientes. La empresa puede
seguir una de estas tres estrategias, llamadas “disciplinas de valor”
- Excelencia operativa: la entrega de un valor superior al encabezar su industria, en previo y
conveniencia, reduciendo costos y entrega de valor a los clientes.
- Intimidar con los clientes: ofrece valor al segmento con posición al mercado y ajustar su oferta
a las necesidades de los clientes. La empresa tiene el personal de marketing para responder
con rapidez las necesidades de los clientes y buscar su lealtad a largo plazo
- Liderazgo de producción: proporcionar a los clientes un valor superior al ofrecer productos o
servicios innovadores, buscando nuevas soluciones y elaborando nuevos productos y venderlos
con rapidez.
Cada una de estas disciplinas define una forma específica de cómo establecer relaciones duraderas
con los clientes.
c) Estrategias basadas en el comportamiento de la empresa dentro de un sector industrial:
- Prospectores: se basa en una postura de producto-mercado agresiva, apoyada en la
innovación.
- Defensores: son empresas conservadores en el desarrollo de nuevos productos, compiten en
precio y calidad, pero no en innovación.
- Analizadores: es una mezcla de prospectores y defensores, las empresas tratan de mantener
el mercado y buscan nuevas posiciones a través del desarrollo de nuevos productos.
- Reactores, son empresas que no tiene un plan bien desarrollado para competir en el sector.

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MATRIZ DE DIRECCIÓN DE CRECIMIENTO DE ANSOFF
La Matriz de Ansoff, también llamada Matriz de Producto/Mercado, es uno de los clásicos en el análisis
estratégico. Una herramienta útil para la toma de decisiones sobre penetración de mercados,
desarrollo de productos y diversificación, con el objetivo de incrementar las ventas.
Las empresas deben crecer para:
 generar economías de escala,
 crear barreras de entrada,
 adquirir capacidad de resilencia,
 para competir en otros mercados,
 para mejorar la marca.
Las empresas además de evaluar los negocios actuales, al diseñar su cartera de negocios, deben
encontrar negocios y productos que deberán tener en cuenta para el futuro. El marketing debe
identificar, evaluar y elegir oportunidades de mercado, así como elaborar estrategias para
conquistarlo.
Producto Producto
Actual Nuevo
Mercado Penetración Desarrollo de
Actual de Mercado Producto
Mercado Desarrollo de Diversificación
Nuevo Mercado
Esta matriz clasifica las estrategias en función del producto y del mercado en que actúa:
- Estrategia de penetración de mercado: estrategia para PYMES, que no son lideres o que
compiten en un mercado en crecimiento.
Su objetivo es vender más a los mismos clientes. Como:
 con programas de fielización,
 con aumento de la inversión en comunicación,
 con nuevas ofertas y promociones
 con nuevos canales de venta
- Estrategia de desarrollo de mercado: cuando la empresa no tiene nuevos productos o
posibilidades de crecer en el mercado en que opera, si quiere crecer tendrá sus productos en
nuevos mercados.
Objetivo: tratar de vender lo que ya tenemos a nuevos clientes. Como:
 nuevos mercados geográficos,
 nuevos canales de distribución,
 precios y envases diferentes,
 generando nuevas alianzas.
- Estrategia de Desarrollo de productos: ésta estrategia es muy común en mercados
tecnológicos, ya que la innovación constante de las empresas que compiten en él, hace
necesario el lanzamiento continuo de nuevos productos.
Objetivos: vender algo nuevo a los mismos clientes. Como:
 acción de crowdfunding,
 escuchar activamente a los clientes,
 acciones de open innovación,

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 mix de bienes y servicios.
- Estrategia de diferenciación: la decisión de optar por esta estrategia responde al deseo de
obtener mayores rendimientos económicos por parte de los accionistas de una empresa, o por
reducir el riesgo al no depender exclusivamente de la evolución de un solo mercado.
Objetivos: crear nuevos productos para nuevos mercados
 fusiones y adquisiciones,
 nuevas alianzas claves,
 acciones de vigilancia competitiva.
Existen distintos tipos de diversificación:
 Diversificación Horizontal: ocurre cuando se adquiere una empresa o se desarrolla n
nuevos productos/ servicios/ marca, para clientes similares pero satisfacen otras
necesidades.
 Diversificación vertical; ocurre cuando una empresa se integra hacia delante
(adquiriendo un cliente o ingresando en ese mercado) o hacia atrás (cuando lo hace
con un proveedor o entra en el mercado de los proveedores)
 Diversificación concéntrica: ocurre cuando la empresa entra o compra una compañía en
un mercado que tiene alguna sinergía tecnológica, comercial o de producción con la
empresa, pero no productos o clientes comunes.
 Diversificación conglomerada: ocurre cuando la empresa adquiere empresas o penetra
en mercados que no tienen ninguna sinergía aparente con la firma, salvo el uso y
generación de efectivo. En general las compañías utilizan esta estrategia cuando desean
combinar un portafolio de negocios cíclicos con uno de negocios no cíclicos.
Algún consejo:
- “La parálisis por el análisis” es una frase del propio Ansoff, el cual nos dice que todas las
herramientas de análisis estratégico con idóneas empresarialmente, aunque la sabiduría suele
estar en el equilibrio, en este caso, el equilibrio entre estrategia y ejecución.
 Guardar los resultados de la matriz trabajada y revisar anualmente es una buena opción
estratégica.
EL ANALISIS DAFO/FODA
El análisis DAFO, también conocida como Matriz o Análisis DOFA, también llamada en algunos
países “FODA” o en inglés SWOT, es una metodología de estudio de la situación competitiva de
una empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas (sit5uación
interna) de la misma a efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y
Amenazas. La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades,
mientras que la situación externa se compone de dos fac tores no controlables: oportunidades y
amenazas.
El análisis DOFA, es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al
proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la
implementación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos proyectos o
proyectos mejorados.
Objetivos:
 Conocer la realidad de la situación actual
 Conocer a través del análisis de las competencias de la organización
 Visualizar panoramas de cualquier ámbito de la organización
 Visualizar la determinación de políticas para atacar debilidades y convertirlas en
oportunidades
 Evaluar el entorno para determinar las condiciones en las que compite la empresa.

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Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DAFO se debe
poder contestar cada una de las siguientes preguntas:
 ¿Cómo se puede explotar cada fortaleza?
 ¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?
 ¿Cómo se puede detener cada debilidad?
 ¿Cómo se puede defender de cada amenaza?
El proceso de planificación es funcional cuando disminuye las debilidades, incrementa las
fortalezas, las amenazas son atendidas oportunamente, se aprovechan las oportunidades, se
alcanza la Misión y Objetivos de la organización.
Factores Internos
Lista de fortalezas Lista de Debilidades
F E Lista de Oportunidades Fortalezas/Oportunides Debilidades/Amenazas
a x estrategias para maximi- estrategias para minimi-
c t zar las fortalezas y opor zar las debilidades y ma-
t e tunidades ximizar las oportunidades
o r
r n Lista de Amenazas Fortalezas/Amenazas Debilidades/Amenazas
e o estrategias para maximizar estrategias para minimizar
s s las fortalezas y minimizar las debilidades y las ame-
las debilidades nazas
a) Cuadrante fortalezas (para capitalizar): se colocan las competencias que tiene la organización
y que la distinguen en el mercado (marcas, innovaciones y todo aquello que aleje a los clientes
de los competidores) y que la potencia para alcanzar los objetivos.
b) Cuadrante debilidades (reconocer): recursos internos que pueden dificultar el alcance de los
objetivos. Son debilidades todo aquello valioso para el mercado y que la organización no
contenga.
c) Cuadrante Oportunidades (invertir): son las posibilidades que le ofrece el entorno que
favorecen para la consecución de los objetivos, para expandir su mercado, aprovechar una
coyuntura, nuevas tendencias, atender a nuevos clientes o introducir nuevos productos o
servicios al mercado.
d) Cuadrante amenazas (identificar): amenazas que el entorno ejerce sobre la organización y que
pueden prevenir que el plan trazado no se pueda cumplir.
Frase de Sun Tzu:
“si conoces a los demás y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas carreras peligro; si no conoces a
los demás, pero te conoces a ti mismo, perderás una batalla pero ganaras otra y si no conoces a los
demás ni te conoces a ti mismo, carreras peligro en c ada batalla”