マーケットプレイス・ガイドブック2. 2
目次
イントロダクション .................................................................................................... 5
マーケットプレイスとは? .........................................................................................6
マーケットプレイスのタイプ......................................................................................7
マーケットプレイスの2つの指標 ..............................................................................8
正しい市場を選択する ................................................................................................9
成功要因:既存プレイヤーにどうやって勝つか.......................................................12
マーケットプレイスとネットワーク効果..................................................................15
マーケットプレイスの始動、成長、そしてスケール ................................. 19
STAGE 1: マーケットプレイスを始める..................................................................19
STAGE2: マーケットプレイスを成長させる ...........................................................22
STAGE 3: マーケットプレイスをスケールさせる .....................................................24
最適なビジネスモデルを選ぶ ............................................................... 32
取引手数料 VS. 掲載料.............................................................................................33
売り手向けの特別サービス .......................................................................................33
サービスがオフラインで提供される場合はどうするか? ........................................35
サブスクリプション課金...........................................................................................36
正しい価格戦略を考える...........................................................................................38
新しいタイプのマーケットプレイス ...................................................... 40
オンディマンドマーケットプレイス(UBER, LYFT, ZEEL 等) ...............................40
マネージドマーケットプレイス ................................................................................44
コミュニティ主導型マーケットプレイス..................................................................45
SAAS 型マーケットプレイス.....................................................................................46
分散型マーケットプレイス .......................................................................................47
マーケットプレイスの指標 .................................................................. 49
マーケットプレイスで使用するツール ................................................... 54
投資家とともに働く ........................................................................... 56
おわりに .......................................................................................... 62
3. 3
はじめに
WEB は、すべてを変えました。この25年間で、インターネットは一般化し、それ以前のや
り方が思い出せないくらいです。
特に、モノやサービスのやりとりにおいては、それが顕著です。それほど昔のことではないで
すが、マーケットプレイスと言えば、極めて地域性の高い活動でした。職人や農家は、近くの
マーケットプレイスに自分たちの生産物を持っていって販売していました。しかし、マーケッ
トプレイスがオンライン上に移動すると、ローカルとかグローバルといった考え自体がなくな
りました。何でも、何回かクリックすれば買えるようになり、売り手はかつてないほど世界中
の人々に売れるようになったのです。
本を例にとってみましょう。かつて、中古本や珍しい本は、裏道の小さい本屋で売買されてい
ました。運が良ければ、本の愛好家は、本棚から絶版になった本を見つけることができました。
このプロセスをオンラインに移行することによって根本的な変化が起こりました。著者の名前
とタイトルを入力すれば、その本を売りたい世界中の売り手を見つけるができるようになりま
した。世界中のどこかに探している本がありさえすれば、見つけることができるようになった
のです。入手困難な本をサンフランシスコの人から買って、読み終わったらダブリンに住んで
いる人に売ることができます。
ボリス・ワーツは、この変化に気付き、1999 年にドイツで JustBooks という本のオンラインマ
ーケットプレイスを立ち上げました。そして、JustBooks は、2002 年に AbeBooks に買収されま
す。2008 年までには、AbeBooks は、希少本、限定本、中古の教科書を探している買い手と、そ
れらの本を売りたい売り手の間で年間数百億円の取引を支援しました。2008 年に AbeBooks は、
Aamzon に買収されます。
ボリスが感じたように、オンラインマーケットプレイスは、本当の未開拓市場でした。希少本
か家の修理サービスにかかわらず、オンラインマーケットプレイスは、これまで実現し得なか
った方法で、買い手と売り手を結びつけ、新しい購入と販売の機会を与えました。そして、E コ
マースとは異なり、マーケットプレイスは、在庫を買ったり、もったり、管理する必要がない
ので、少ない資本で誰でもスタートすることができます。
6. 6
マーケットプレイスとは?
オンラインマーケットプレイスは、E コマースサイトの一種で、商品を提供したい人たち(売り
手)とその商品を買いたと思っている人たち(買い手)を繋げます。かつて、これらの買い手
と売り手は、お互いを見つけるのが難しかったのですが、マーケットプレイスは、それを効率
化しました。
1995 年に開始した ebay は、モノを中心としたマーケットプレイスの最初の波を作り、2010 年
には、Uber によって、サービスのマーケットプレイスという第二の波が始まりました。最近で
は、モノとサービスが融合したマーケットプレイスも存在します。例えば Door
Dash では、モ
ノ(食べ物)とサービス(デリバリー)を一緒に注文できます。
マーケットプレイスが急増し、最近では、音楽バンドと演奏会場、住人と雪かきサービス、生
徒と中古教科書といった様々なマーケットプレイスが存在します。
マーケットプレイスは、いろんな市場に存在していますが、2 つの共通点があります。
1.
マーケットプレイスは、多くの売り手とその商品を集約します
マーケットプレイスと一般的な E コマースサイトの大きな違いは、マーケットプレイスでは、
モノやサービスは第三者によって提供されることです。マーケットプレイスの役割は、デジタ
ル仲介人です。
しかしながら、サービスのマーケットプレイスにおいては、サプライヤーの独立性がグレーエ
リアになってきています。ほとんどのオンディマンドサービスのマーケットプレイス(Uber や
Handy、Postmates)では、労働者の独立性を強調しています。一方で、Munchery(サンフランシ
スコ本社)や MyClean(ニューヨーク本社)は、労働者を全て正社員に切り替え、ユーザ体験を
より管理しやすいようにしています。
2.
マーケットプレイスは、取引の要素を含んでいる
7. 7
マーケットプレイスが情報掲載サイトと異なるところは、買い手と売り手間の取引の少なくと
も一部に絡んでいることです。eBay や Uber のようなマーケットプレイスは、掲載から決済まで
を処理しています。(サービスやモノの提供はオフラインで行われます)
このハンドブックでは、プラットホーム上で、取引が開始されるが、それ以上の処理はされな
いような、顧客獲得サイトもマーケットプレイス含めています。例えば、Thumbtack では、サー
ビス提供者は、同プラットホーム上で見積もりのみを見込み顧客に提供します。Yelp のような
レビューサイトは、通常取引にかかわる要素を持たないためマーケットプレイスには含めませ
ん。(Yelp も SeatMe や Book
Me
ボタンを実装して取引分野にも進出していますが。)
マーケットプレイスのタイプ
マーケットプレイスは、供給側と需要側の参加者が誰であるかによって、以下のように分類で
きます:
P2P
(ピア・トゥ・ピア):これは草の根的な取引携帯で、個人が個人に対してモノを販売しま
す。例えば、初期の eBay や Airbnb は、個人ユーザが占めていました。
B2C(ビジネス・トゥ・コンスーマー):マーケットプレイスの人気が出てくると、次の 2 つの
理由により売り手のビジネス化が始まります。1)既存のビジネスがチャンスを見込んでマーケ
エットプレイスに参入してくる
2)成功した個人が販売行為をビジネス化する。
B2B
(ビジネス・トゥ・ビジネス):B2B マーケットプレイスは、P2P や B2C マーケットプレイ
ス影に比べて目立ちませんが、現在急成長しているセグメントです。Alibaba がこのグループで
は、最も大きなプレイヤーですが、新しい B2B スタートアップの波も来ています。例えば、Kinnek
は、ロングテールの中小企業向けの調達支援とサプライチェーンの効率化にフォーカスしてい
ます。
8. 8
マーケットプレイスの2つの指標
マーケットプレイスの指標の詳細は第5章にて詳しく説明しますが、マーケットプレイスを運
営するスタートアップは、以下の 2 つの指標について知ってください:
1. 総流通額
(以下 GMV
Gross
Merchandise
Value の略):
’
GMV は、ある期間内にマーケットプレイス上で売られたモノやサービスの合計金額です。GMV は、
プラットホームの売上よりもかなり大きく、プラットホーム自体の売上とは異なります。
GMV から返品(モノの場合)やキャンセル(サービスの場合)を差し引くと、純流通額が計算で
きます。
l 取引がマーケットプレイス上で開始されるものの、その後の取引がオフラインになる場合、
GMV の計算は難しくなります。
Alibaba
eBay
Airbnb
Etsy
1 4MM active sellers (Q1 2015)
Uber
1MM driver partners, +6x Y/Y
Amazon
Alibaba
売り手数 850 万(2014
Q2)
eBay
売り手数 2500 万(2014)
Airbnb
2500 万人近いゲスト(2014)
Etsy
140 万人のアクティブな売り手(2015
Q1)
Uber
100 万人のパートナードライバー
(年間増加率6倍)
Amazon
200 万以上のサードパーティセラー(2015
Q1)
9. 9
2.
手数料率
手数料率は、マーケットプレイスが取引額に対して徴収する費用の割合のことです。
手数料率
の設定は、マーケットプレイスの収益化とビジネスモデル面で不可欠です。
l マーケットプレイスが提供する価値が大きいほど、より高い手数料を課金することができ
ます。例えば、マーケットプレイス上で、売り手が新しい買い手を見つけることができる
のであれば、売り手は、高めの手数料を払うでしょう。
l 細分化されている市場ほど、手数料も高くなります。市場が細分化しているため、マーケ
ットプレイス参加者の交渉力が落ちるからです。
l 取引がオフラインで完了する場合、取引額をベースにした手数料の設定は難しくなります。
第 3 章にて、このような場合の収益化の戦略について説明します。
正しい市場を選択する
Benchmark
Capital のビル・ガーリーは、どんな市場がマーケットプレイスに最も向いているか
に関する明解なブログを書いています。:
“全てのマーケットが同じ条件下で作られているわ
けではない:デジタルマーケットプレイスを評価する上での 10 の要素”
ビルは、記事中で 10 つの要素について書いていますが、我々は、以下の 5 つが最も重要である
と考えています:
1.
すごく細分化されている市場
多くの売り手と買い手がいる市場ほど、マーケットプレイスをスタートしやすいでしょう。売
り手の数が少ない場合、彼らはミドルマンを歓迎しないでしょうし、手数料を払いたいとも思
わないでしょう。(手数料が低くなる)売り手と買い手が多い細分化された市場においては、
お互いを探したいというニーズがあるので、マーケットプレイスの価値が発揮されます。
2.
買い手と売り手の関係:一夫一婦制か?浮気ありか?
11. 11
5.
取引:決済フローの一部になる
売り手と買い手が決済のためにマーケットプレイスを必要とする場合、決済がオフラインで行
われる場合と比べて、マーケットプレイスの手数料率がより高くなります。なぜなら、オフラ
インの場合は、取引終了後にマーケットプレイスから売り手に対し手数料を請求する必要があ
りますが、決済を処理すればマーケットプレイスの手数料を差し引いた残りを売り手に支払う
ことができるからです。売り手にとっても、手数料分は最初から引かれているものだという認
識をしてもらうことができます。
いいマーケットプレイスを構築するうえで、これらの 5 つの要素(ビルのリストだと 10)全て
をカバーしている必要はありませんが、カバーする要素が多いほど、あなたのマーケットプレ
イスの未来は明るくなるでしょう。
12. 12
成功要因:既存プレイヤーにどうやって勝つか
小さいプレイヤーが巨人に立ち向かう物語は、シリコンバレー文化に染み付いています。常に
既存のプレイヤーは存在します(もしそれが Craigslist であったとしても)。そのため、既存
市場に参入するにあたり、正しいビジネスモデルを見つけるのはとても重要です。
新規参入者は、既存プレイヤーの最も重要な弱点にフォーカスしなければなりません。状況に
いよって、それらの弱点は異なりますが、いくつかの共通する戦略を紹介します:
1.
手数料を安くする
ユニオンスクエアベンチャーのアルバート・ウェンガーによると:
”20%以上の手数料は、持続的だと思わない。なぜなら、(a)マーケット上で課せられる手数
料が高すぎる、そして(b)マーケットプレイス運営会社の収益性が高すぎるからだ。手数料が
高すぎると、本来マーケット上で行われはずの取引のいくつかを閉め出してしまう。収益性
が高すぎれば、競合するマーケットプレイスが生まれるインセンティブが強く働く。”
例えば、Craigslist は、掲載料を無料にし、新聞の3行広告と競争しました。クレイトン・ク
リステンセンのイノベーションのジレンマにあるとおり、たいていの場合既存のプレイヤーは
市場のこういった動きに注意を払っていない。彼らは、新参者を小さいとか、低級だとかとい
う理由で無視するでしょう。既存プレイヤーがやっと、この新参者に注意を払いはじめたとき
には、彼らの人気に火が付き始めています。
しかしながら、安い手数料だけで既存プレイヤーを追い出すのは難しいでしょう。なぜなら、
既存のマーケットプレイスのネットワーク効果は、新しいプレイヤーが勢いづくのを阻むから
です。手数料を安くする以外の方法でも違いを出していく必要があります。
2.
バーティカルを狙う
スタートアップは、汎用的なマーケットプレイスを分解して、特定のバーティカル市場に対し
てベストなプロダクトを作ってみることができます。多くのマーケットプレイスは、一つの市
13. 13
場を見つけて、すごくうまくやることで金脈を掘り当ててきました。例えば、Craigslist に対
する StubHub、そして
Expedia に対する HotelTonight のように。
この戦略は、多くのバーティカルで有効でした。ベンチャーキャピタリストのアンドリュー・
パーカーが 2010 年に(一般的なマーケットプレイスである)Craigslist を分解して出てきたニ
ッチなマーケットプレイスを表すマップを作りました。2012 年にデイビッド・ハーバーが、そ
のマップを更新しましたが、この図からこの手法がどれだけ有効であったかがわかります。今
日、これらの図の中のマーケットプレイスは、市場をディスラプトしています!
いくつかのケースでは、マーケットプレイスは比較的小さなバーティカルで人気を得たあとに
他の領域に展開しています。地域に特化したマーケットプレイスの場合は、一つの地域を十分
に攻略した後、次の地域へ向かいます。
Indiegogo は、他のカテゴリへと展開する前に、インディ映画市場に注力しました。多くの場合、
1つのニッチからの展開は、売り手が未定義のカテゴリの商品を勝手に売り出すという形で自
然に起こります。例えば、Etsy では、売り手が、工芸品を作るための材料やツールを販売し始
めて、これらのカテゴリが作られ、今では Etsy の中で最も大きなカテゴリの1つとなっていま
す。
カテゴリの拡大は、いつも思い通りには行かないことを念頭において下さい。筆者の Boris が
AbeBooks の COO であったとき、中古本だけではなく新刊にも進出できると考えました。選びぬ
かれた新刊のセレクションを安い価格で販売したにもかかわらす、期待通りに売れませんでし
た。買い手の多くは、これまで使い慣れた店舗(主には Amazon)から離れることは無かったの
です。
15. 15
3.
10 倍良いプロダクトを開発する
別の戦略は、既存のプレイヤーよりも 10 倍良いプロダクトを開発することです。この戦略は、
例えば VarageSale が Craiglist に対して勝つ上で重要な要素でした。(VarageSale は、Version
One の投資先でモバイルファーストのソーシャルで安全なローカルマーケットプレイスを作り
ました)
また、Uber もすばらしく良いプロダクトを作って既存のタクシー会社に勝ちました。
そして、Airbnb は、見栄えのいい写真を使うことによって急成長をしました。
もちろん、これらのチャンスを見つけ、勝ち抜けるのは簡単ではありません。大抵の場合、プ
ロダクトの改良よりも既存プレイヤーのネットワーク効果のほうが強力だからです。
4.
他にない商品
もう1つ重要なことは、供給側にフォーカスし、他にはない商品を持ってくることができるか
を考えてください。この戦略は、Airbnb が HomeAway と競争したとき、また Etsy が eBay に競争
したときに有効でした。
時には、今までに無かったモノやサービスを供給することができます。Airbnb が成功する前は、
使われてない部屋をインターネット上に掲載するインセンティブは、殆どありませんでした。
大抵の人は、Craigslist で自分の部屋を宣伝したいとは思っていませんでした。今では、Airbnb
は多くの人にとって主な収入源、もしくは少なくとも重要な収入源の一部となっています。
マーケットプレイスとネットワーク効果
投資家や起業家がマーケットプレイスの事が好きな理由の1つは、ネットワーク効果のパワー
と、それが作り出す高い防御性です。ネットワーク効果とは、たくさんのユーザがいるという
だけのことではありません。ネットワーク効果は、プロダクト価値が参加者の数に依存してい
る状態のときに発生します。
ネットワークに新しいユーザやメンバーが加わると、他のユーザ全体に対してプロダクトの価
値が上がります。この価値は、コストの低下(例えばユーザ獲得にかかるコスト)、高い流動
性(マーケットプレイス内での)、より強いコミュニティ、より深い関係(ソーシャル・ネッ
トワークでの)のような形で現れます。
16. 16
一般的には、ネットワーク効果は直接的なものと間接的なものに分類されます。
直接的なネットワーク効果
最もシンプルなのは直接的なネットワーク効果で、利用が増えると、他のすべてのユーザへの
価値も直接的に上がります。Facebook,
Twitter,
Wattpad のようなソーシャルサービスでは、
直接的なネットワーク効果が働きます。もしあなたが、Facebook に参加し、私にとって興味の
あるコンテンツを共有し始めたら、Facebook の私への価値は上がります。
ネットワーク効果を考える場合、参加者の役割を考慮する必要があります。コミュニティやソ
ーシャルプラットホームでは、ユーザはコンテンツのクリエイターか、コンテンツの消費者、
もしくはその両方となります。
マーケットプレイスでは、売り手と買い手の役割は大抵の場合はっきりしていて、両面的なネ
ットワー効果が作られます。マーケットプレイスの立ち上がり時には、売り手と買い手が重な
っているときがあり、それにより初期の流動性を高めることがで、ネットワークを軌道にのせ
やすくなります。例えば、Etsy,
Craigslist,
Airbnb では、売り手と買い手(Airbnb の場合は、
ホストとゲスト)のある程度の重なりがあります。
この売り手と買い手の重なりは、マーケットプレイスの立ち上げ段階で助けになります。そし
て、市場が細分化していることを考えると、両面的なネットワーク効果は、マーケットプレイ
スの防御性を高めてくれます。例えば、Uber では、運転手と乗客の間に重なりは、ほとんどな
いでしょう。
さらに、ネットワーク効果がローカルとグローバルなスペクトラムの中でどこに位置するかを
考える必要があります。
l ローカルネットワーク効果:プロダクトへの価値の向上が、全体のユーザ増よりも、少数
のサブセットのサイズに依存する場合です。この場合、ユーザの体験は、個人や仕事上の
ネットワークや隣人等の少数のユーザから直接的な影響を受けます。ローカルネットワー
ク効果は、インスタントメッセンジャー、ソーシャル・ネットワーク、オンディマンドエ
コノミー内で見ることができます。
17. 17
l グローバル・ネットワーク効果:グローバル・ネットワーク効果は、決済や言語による障
壁が少ない大きなネットワークで発生します。eBay などの世界規模のマーケットプレイス
でグローバル・ネットワーク効果を見ることができます。Etsy 等のいくつかのマーケット
プレイスは、ローカルとグローバル・ネットワーク効果の間に存在します。発想や言語に
よる制約があるからです。
間接的ネットワーク効果
多くの人がプロダクトやネットワークを使うことにより、補完的なプロダクトやグッズの開発
を促進し、元のプロダクトの価値を向上することを間接的なネットワーク効果と言います。ハ
ードウェアとソフトェアの関係が一般的な例です。より多くの人がハードウェアプロダクトを
利用すると、多くのディベロッパーがそのハードウェア上で動くソフトウェアやアプリを開発
するようになります。
間接的なネットワーク効果はマーケットプレイスにも適用されます。ディベロッパーは、プラ
ットホームが提供する API を利用してアプリケーションやプロダクトを開発します。例えば、
Shopify は、魅力的なディベロッパーと付加価値を提供するアプリが存在するエコシステムを構
築しました。さらに、無数のサービスが人気のあるプラットホームのために生まれています。
例えば、Airbnb 用の管理用サービス(Guesty と Pillow)、Uber や Lyft のドライバー向けのリ
ースサービス(Breeze)などがあります。
ネットワーク効果とバイラリティの違い
一人のユーザから他のユーザへ情報が瞬く間に共有される場合や、利用率の高まりがさらなる
利用を促進する場合、バイライリティがあると言います。つまり、より多くのユーザが利用を
始めるほど、(ある上限まで)プロダクトの成長が早くなります。
ネットワーク効果とバイラリティは、多くの場合同時発生的です。ただし、ネットワーク効果
のあるプロダクトのすべてがバイラルというわけではありませんし、バイラル効果のあるプロ
ダクトの全てがネットワーク効果を持ち合わせているわけでもありません。例えば:
19. 19
2
マーケットプレイスの始動、成長、そし
てスケール
STAGE 1: マーケットプレイスを始める
マーケットプレイスの初期は、難しい時期です。需要と供給においてニワトリが先か、卵が先
か問題に直面します。買い手は、売り手が必要ですし、売り手も買い手が必要です。ただ、需
要と供給を全く同時に成長させることは不可能に近いでしょう。
多くの場合、最初に供給サイドの構築にフォーカスをするのがベストです。なぜなら、初期の
段階では、売り手側に、より強いインセンティブがあるからです。逆に、売っている商品がな
いところに、買い手がいたいとは全く思わないでしょう。
では、どうやって供給側の立ち上げることができるでしょうか?5つの一般的な戦略がありま
す。
1.他にはない商品を探しましょう
現在インターネット上で販売していない売り手は、最初にターゲットにする最適な売り手の1
つです。例えば、Etsy は、最初にハンドメイド製品の製作者をターゲットにしました。これら
の製作者は、eBay では自分たちの商品が埋もれてしまうと感じ、近所で行われている工芸品市、
ファーマーズマーケットなどで自分たちの商品を売っていました。そこに、Etsy が、これらの
ローカル体験をオンライン化する存在として現れました。
ユニークな商品にフォーカスする利点は、一旦それらの商品の売り手が、あなたのマーケット
プレイスについて知ったら、比較的簡単に参加してくれるということです。さらに、これらの
売り手は、自分たちの顧客を何人かマーケットプレイスへ連れて来てくれることが多いので、
初期段階の顧客ベースを作ることにも寄与してくれます。
20. 20
2.既存の売り手をプラットホームへ勧誘する
もし、あなたにとって理想のサプライヤーが既にインターネット上で販売している場合、彼ら
をあなたのプラットホームへ参加するよう説得するために、想像力と多くのエネルギーを費や
す必要があります。
Airbnb は、古典的な例です。Airbnb の理想的な顧客とサプライヤーは、Craigslist を使って、
ホテル以外の宿泊先の売買を行っていました。参加自由でルールの無い Craigslist に対して、
Airbnb は、よりパーソナル且つ信頼できる体験を提供しました。一方で、Craigslist は、Airbnb
が持っていないものを持っていました。それは、巨大なユーザ基盤と部屋の在庫です。
Growth
Hackers
case
study にて詳細が書かれていますが、Airbnb は、Craigslist 上の既存の
サプライヤーをうまく使うやり方を見つけました。その中には、Craigslist に部屋を掲載して
いる人たちに、Airbnb をチェックするように勧誘メールを送ることも含まれていました。この
行為は、スパムメールを送っているに等しいと言われるかもしれませんが、この手法で Airbnb
は、彼らのターゲットである部屋の貸し手に数万人に毎日、しかもコストをかけずにリーチす
ることができました。
3.
顧客をサプライヤーへ連れて行く
サービスのマーケットプレイスの場合、初期の段階で流通を発生させるためには、新規ビジネ
スを持ってサービス提供者へアプローチすることです。すでにサービスを受けるためにお金を
払っても良いという顧客がいれば、将来のビジネスの見込みについて話すよりも説得力があり
ます。
例えば、あるレストランからのデリバリーをするスタートアップは、近所のレストランの WEB
サイトからメニューをスクレイピングすることから始めます。そしてユーザが、自分たちのサ
イトで注文ボタンを押すと、レストランへ行って注文を行います。
このアプローチには、2つのチャレンジがあります。まずは、レストランのメニューがアクセ
ス可能且つ最新の情報である必要があります。さらに、ユーザが選んだレストランが、あなた
からの注文を受け付けない場合もあります。別のレストランから注文をとったとしても、顧客
に対し期待通りの体験を届けることはできないでしょう。
21. 21
4.
在庫にお金を払う
Boris のスタートアップ
JustBooks の設立当初の最初のグロースハックは、本を買うことでし
た。そうすることで、からっぽのサイトにならずにすみました。Uber がシアトルでサービスを
開始した際、ドライバーに客を乗せていない時間もお金を支払いました。これにより、供給が
生まれました。その後、顧客と課金が回りだすと、ドライバーへの支払いをコミッションベー
スへ切り替えました。
人為的に供給を購入すると、初期段階のマーケットプレイスの動きを改善します。これは、最
初の在庫を作り出すための簡単な方法ですが、スケーラブルではありませんし、自分で在庫を
買って管理するのは、高くつきます。
5.
簡単に取得可能な在庫を集める
最後の戦略は、既に他のサイトに掲載されている商品情報をアフィリエイトなどを使って集め
ることです。このアプローチは、初期のスケールをもたらすことができるものの、いくつかの
重要な欠点があります。最初の欠点は、沢山の商品情報を掲載できますが、それらの商品はユ
ニークでないことです。ユーザは、元の商品情報を持っているサイトではなく、あなたのサイ
トに来る理由があるでしょうか?
2つ目の問題は、既存の商品情報を集めただけだと、熱心な参加者が沢山いるマーケットプレ
イスというよりは、クロスポラットームの便利なサイトになってしまうというリスクです。フ
レッド・ウィルソンは、ネットワークについてこの問題を指摘していますが、彼の話は、マー
ケットプレイスにも同じくらい関係があります:
“あるアプリの初期の有用性が、いろんなネットワークと接続し、それらのネットワークから
の情報を収集、提供し、それらのネットワーク上での活動に参加できるようなものの場合、そ
のアプリ上で他のユーザと直接やりとりをし、そのアプリ内でのネットワークを別途構築する
インセンティブが何かあるでしょうか?”
どのアプローチを使う場合でも、売り手と買い手の間の重複が大きいほうが、強いネットワー
クは作りやすいでしょう。例えば、Airbnb のホストの多くは、自分が旅行するときに他のホス
22. 22
トの家に宿泊します。同じように、Etsy の売り手は、Etsy 上で買い物をします。彼らはハンド
クラフト商品を高く評価しているからです。
ピア・トゥ・ピアのマーケットプレイスでは、多
くの場合、売り手であり買い手であるユーザ(その逆もあり)が多く存在します。
肝心なことは、マーケットプレイスを始めるなら、供給を増やす効果的な方法を考え出すこと
です。次のステージは、供給と需要の好循環に行き着くことです。
STAGE2: マーケットプレイスを成長させる
オンラインマーケットプレイスにおいては、好循環を作り出すことは、至高の目標といえます。
このポジティブなフィードバック・ループにおいては、沢山の質の高いサプライヤーがより多
くの顧客を引き付け、より多くの顧客がより多くのサプライヤーの参加を促します。このサイ
クルは、”勝者独り勝ち”へのクリティカルマスに到達するまで、需要と供給を成長させる持
続的成長エンジンとなります。
でも、マーケットプレイスは、どうやって、この好循環の勢いを作り出すのでしょうか?
ホットスポットを見つけ、そこに倍賭けする
最も重要なことの一つは、あなたのマーケットプレイスで、うまくいっている部分を見つけ出
し、そこに倍賭けをすることです。スケールが始まると、買い手と売り手の間で、沢山のマッ
チングと取引が発生します。しかし、すべてのマッチングが同等ではありません。供給と需要
サイドの両面で、うまく行っている部分を特定して下さい。それは、特定の地域、ユーザセグ
メント、価格帯、ユーザの行動かもしれません。
そして、そこに倍賭けをするのです。
ポール・グラハム(訳注:Y コンビネーター創業者)の
アドバイスである”スケールしないことをやりなさい”に従って。数字が取るに足りない場合
でも気にしないでください。この段階では、好循環を起こすことが重要なのです。市場が存在
するなら、売り手と買い手を手作業で募集し、その後に手作業を必要としない、もっとスケー
ラブルな方法に切り替えるのです。
23. 23
”どこかのタイミングで、Stripe に目立つ変化が生じました。僕たちが押さないといけない岩
のような存在から、電車のように走り出したのです。”
パトリック・コリソン、Stripe
(情
報元:http://paulgraham.com/ds.html)
Airbnb は、よく知られた事例です。創業者のブライアン・チェスキー、ネイサン・ブレチャー
ジク、ジョー・ゲビアは、初期のユーザを勧誘するため、頻繁にニューヨーク市を訪れていま
した。そして、ハイクオリティな写真が、顧客を惹きつける鍵(そして、
Craigslist とは違っ
た経験)であることに気付きます。そして、5000 ドルもするカメラを借りて、一軒一軒ホスト
の家を訪問し、ニューヨーク市にて掲載されている部屋のプロフェッショナルな写真をできる
だけ多く撮影しました。このアプローチは、ニューヨークの予約を2、3倍増やしました。
”ニューヨークが回り始めた時、僕らは毎週末ニューヨークへ戻ってきました。カメラを持っ
て、家を一軒一軒訪問し、ネットに出している部屋の写真をすべて撮影しました。僕らは、彼
らのリビングルームで寝泊まりしました。家から家、ブロックからブロックへとコミュニティ
が成長し始めました。そして人々は、ニューヨークを訪れて、そこで見たアイデアを自分たち
の街へ持って帰ったのです。”ーブライアン・チェスキー
(Atlantic 誌)
辛抱づよく:マーケットプレイスは時間がかかります
典型的な SaaS や E コマースのスタートアップでは、6から9ヶ月経ってもトラクションがない
場合、市場やモデルを見直してみるでしょう。でも、このタイムテーブルは、マーケットプレ
イスにとっては短すぎます。マーケットプレイスでは、売り手と買い手両方のコミュニティを
構築しなければならたい為、もっと時間が必要です。マーケットプレイスがうまく回り始める
までに3年かかる場合もあります。
Version
One の投資先であるクラウドファンディング・プラットホームの Indiegogo は 2007 年
に設立されましたが、急成長したのは、それから4年後でした。
ファウンダーは、他の誰も信じていなかったとしても、自分のアイデアを信じていなければな
りません。でもそれは、市場を無視するということではありません。常に自分が正しい道を進
んでいることを確認できる小さなシグナルを探してください。例えば、アーリー・アドプター
24. 24
からの口コミの増加、買い手のリピート利用の増加、売り手からの出品数の増加、ユーザから
の前向きなフィードバックなどです。
投資家も辛抱強くないといけません。2面性のあるマーケットプレイスは一晩にして構築でき
ません。
Stage 3: マーケットプレイスをスケールさせる
マーケットプレイスへの売り手と買い手を連れてきて、取引を始めてもらう方法が分かりだす
と、好循環ループが始まり、成長が加速します。究極のゴールは、スタートアップを大きな会
社へと成長させることです。しかし、スケールが始まると、発展を継続させるための新たな戦
略が必要となります。
1.信頼と安全を育成する
取引が行われるには、あるレベルの信頼が必要です。マーケットプレイスの初期段階では、小
さくて情熱的なコミュニティがあるかもしれません。彼らにとっては、信頼や安全はそれほど
大きな問題ではありません。しかし、マーケットプレイスが成長し、人気が出てくると、厄介
者が必ず寄ってきます。2008 年に、Airbnb の記事に以下のようなコメントがありました:
”もし、これ(Airbnb)が主流になったら、とんでもないことになるだろう。泥棒、乱用、強
姦、殺人をするような人たちが使い始め、恐怖が蔓延し、サービスを堕落させます。このサー
ビスがアンダーグランドのままでいることを祈りましょう。それが、このサービスが生き延び
る唯一の方法です”
マーケットプレイス運営者であるあなたの仕事は、悪者と果敢に戦い、売り手と買い手の両方
からプラットホームへの信頼を勝ち取ることです。
透明性は、信頼と信ぴょう性を確立する上で、最も有効的な手段のひとつで、レイティング、
ユーザレビュー、もしくはお客の声を載せることで実現できます。いくつかのプラットホーム
は、これらのデータを使うことで悪いユーザ(売り手と買い手の両方)を追い出しました。例
えば、Uber では、レイティングが3つ星未満のドライバーがいません。Uber は、それらのドラ
イバーをふるいにかけているので、顧客は車に乗る前にドライバーのレビューを調べる必要が
26. 26
ケーススタディ:Airbnb の Trust
&
Safety
チーム
以下の文章は、Growth
Hackers のケーススタディ Airbnb:
あなたの知らない成長ストーリーか
らの抜粋です。
Airbnb は、かつては想像できなかったことを可能にしました。知らない人を自宅に泊めること
や、他人の家に泊まることを安心且つ安全にしたのです。2015 年第二四半期時点で、100 万件
の物件が掲載されており 2500 万人の宿泊客が Airbnb を利用しています。これほどのプラット
ホームですから、過去数年間の間に、ちょっとした問題や失敗、安全性に関する課題もありま
した。
以下は、Airbnb が、このプラットホーム固有の信頼性に関する問題をどのように克服し、コミ
ュニティにどのように信頼を植えつけたかに関する幾つかの重要なポイントです:
1
プロが撮影した写真は、ゲストに信頼感を与えました。これらの写真により、物件がボ
ロ屋でないことを確認できました。さらに掲載物件の住所の検証も役立ちました。
2
2011 年には、Facebook
Connect を活用した Airbnb
Social
Connections がリリースされ
ました。この機能により、ゲストは、全くの他人だけではなく、友達の友達、同じ学校の卒業
生や友達がお勧めするホストの家にも泊まれるようになりました。
3
2011 年に発生した幾つかの事件(ホストの家が家探しされたり窃盗されたりした)に対応す
るため、Trust
and
Safety チームが設立されました。彼らは、24 時間電話対応しました。
さらに、ご近所のホットラインも設立され、隣人が質問や心配を伝えることができるようにな
りました。
4
2012 年、Airbnb は、Lloyds
of
London と提携し、ホストの物件に対する破損や窃盗に
対する保証を拡大しました。今では、全てのブッキングが(いくつかの制限や例外付きで)100
万ドルの Host
Guarantee で守られています。
27. 27
2.
パワーセラーをサポートする
信頼の問題の解決に加えて、マーケットプレイスをスケールさせるためには、パワーセラー(あ
なたのマーケットプレイスで生活の糧を得ている売り手)をサポートしなければなりません。
このアプローチは、エンドユーザー(買い手)を喜ばせることに重きを置いてきたようなスタ
ートアップにとっては、直感に反したものかもしれません。しかし、マーケットプレイスのス
ケールを成功させるには、十分な供給が必要です。
元 Threadflip のプロダクト責任者
アナンド・アイヤルが言うには、元々Threadflip は、買い
手の体験にフォーカスをしていたが、Net
Promoter
Score の結果から、売り手がもっとサポー
トを必要としていることを認識した後、戦略を変更しました。彼は、供給と売り手にフォーカ
スすることの重要性を以下のように述べています。
”買い手にとっては、ほとんどのことが当たり前のことです。大抵の人は、モノやサービスを
Amazon や eBay で買ったことがあるでしょう。一方、モノを発送したり、他の人を乗せて車を運
転したり、自宅を人に貸したりした経験があるのは少数派です。それなので、マーケットプレ
イスは、売り手にとって、分かりやすくて簡単な体験を考え出す必要があるのです。”
どうやってマーケットプレイスは、パワーセーラーをサポートすることができるでしょ
うか?以下に事例を紹介します:
eBay は、オフィシャルに PowerSeller
プログラムを用意しており、条件を満たした売り手は、
優先サポート、無料のアイテムプロテクション、トップセラー専用ページやその他の特典を受
けることができます。さらに、eBay は、地域毎の eBay
On
Location
イベントもうまく運営し
ていて、売り手同士のネットワーキング、教育、販売を促進するテキストを提供し、コミュニ
ティ意識や eBay 出品者としてのアイデンティを構築しています。
Threadflip は、箱や中古服を着せるマネキンまでも無料で売り手に提供しています。(人がき
ている写真よりもマネキンが着ているほうが中古の服を買われる確率が高いため)
さらに、
アナンドが語っているように、Threadflip のリーダー達は、Thredflip の何が気に入っている
のか、なにか改善できることがないかを理解するために、トップセラー達に定期的に電話をか
けていました。
28. 28
3.
エコシステムを作る
売り手とマーケットプレイスとの関係を強化ために、追加できるプロダクトやサービスがない
か考えてみてください。これらは、あなたのマーケットプレイスと他のマーケットプレイスを
差別化する上で、とても有効な方法であり、売り手を囲い込むための手段となります。
最初は、これら追加のプロダクトやサービスを自分たちで開発してください。例えば、Uber は、
ドライバーに対して、限定リースやファイナンスを自前で提供しました。そして、ドライバー
が条件を満たすと(前月に 200 回以上客を乗せる)、MasterCard 発行の Uber
Fuel
Card で、ガ
ソリンの割引を受けることができました。
二番目のアプローチは、あなたのマーケットプレイスの周りにできるサードパーティのサービ
スをサポートすることです。マーケットプレイスは、周辺の付加価値サービスやスタートアッ
プ達のエコシステムと一緒に、プラットホームへとスケールする大きな可能性を秘めています。
Airbnb の成功により、付加価値サービスのエコシステムに拍車がかかりました。スタートアッ
プが、ホスト向けに物件管理サービス、ゲスト審査、ケータリング、ゲストの送迎を提供し始
めたのです。同じようなエコシステムは、eBay にもあり、配送や写真撮影の代行、保険や委託
販売などを行う会社が eBay の周りに存在しています。
中小企業向けに E コマースストアの SaaS を提供している Shopify は、売り手に対して自社の価
値を向上するためにサードパーティ開発者が果たす役割を理解し、それを具現化する点ですば
らしい成果を上げています。Shopify には、App
and
Third
Party
Developer
Ecosystem のヘッ
ドもいるくらいです。売り手は、Shopify の Apps
Store で、販売、マーケティング、在庫管理、
顧客サポート、発送、レポーティング・分析などのサードパーティアプリを見つけることがで
きます。
4.
流出を防ぐ
多くのマーケットプレイスでは、買い手と売り手がプラットホームの外で取引をしてしまい、
せっかく作り上げた取引から得られるはずの収益を見逃してしまうというリスクがあります。
この現象は、売り手と買い手の関係が一夫一婦性のとき、コモディティではないサービスのと
29. 29
きに発生しやすくなります。例えば、一旦良いベビーシッターや医者を見つけたら、別のベビ
ーシッターや医者を新たに探しに行くことはないでしょう。
SoftTech
VC のチャールズ・ハドソンは、よく設計されたレイティングシステムが漏れを防ぐう
えで果たす役割について、すばらしい分析を行っています。レイティングに影響力を持たせる
ためには、売り手はそのレイティングシステムに価値を見出す必要がありますし、買い手もレ
イティングシステムの質に信頼を置いている必要があります。例えば、Uber では、ドライバー
と乗客のマッチングの一部はレイティングシステムのスコアに基づいて行われます。これによ
り、ドライバーと乗客に対して、スコアを気にさせると同時に、引き続き Uber のプラットホー
ムを使い続ける強いインセンティブを与えることができます。
5.堀をつくる
マーケットプレイスの人気が出てくると、商品のユニークさはどうしても失われていきます。
ボリスの経験では、Amazon がマーケットプレイスを始めると、かつて Abebooks だけでしか販売
をしていなかった本の売り手が、Amazon でも売り始めました。Uber
と Lyft のドライバーは、
最初はどちらか1つのサービスのみで運転していましたが、やがて両方で運転をするようにな
ります。
そして、マーケットプレイスのユニークさは、サプライヤーが意識的に脱退しなくとも薄まっ
ていきます。Etsy では、大手のブランドが Etsy に出品されている商品と非常によく似た商品を
大量生産したといったようなコピー製品に関する苦情と悪戦苦闘しました。
商品のユニークさは時間とともに失われてきます。売り手は、他のマーケットプレイスでも売
り出すでしょうし、競合は、あなたが探し出した掘り出し物の一部を持って行こうとするから
です。
次の2つの戦略によって、これら競争の力学を最小化することができます。供給と買い手のマ
インドシェアを守ることです。
l 供給を守る:売り手が他のサイトでも出品を始めたら、あなたのマーケットプレイスにあ
る商品のユニークさは失われていきます。売り手が他のマーケットに行く理由を与えては
いけません。例えば、ユニークな商品に対しては、出品料金や売れた場合の手数料を下げ
30. 30
たり、他のサイトには移行できないレビューで引き留めたり、Uber のリースモデルのよう
なイノベーティブなモデルを導入したりできます。
l 買い手のマインドシェアを勝取る:Uber のリースモデルのような戦略は、サプライヤーが
他のマーケットプレイスに行ってしまうスピードを下げることはできますが、完全に止め
ることはできません。買い手のマインドシェアを得ることは、より有効で重要といえます。
例えば、Etsy は、リピートユーザを増やすことに成功しました。(訳者挿入:証券取引上に提
出する書類である)S1 ファイルによると、2014 年の総売上の 78%は、リピートユーザによるも
のでした。
Etsy の総売上に対する初回ユーザとリピートユーザの割合
Source:
Etsy
S1
Filing,
March
2015
Uber
と Lyft は、顧客のスマートフォンのホーム画面のポジションを取ることによって、顧客
のマインドシェアを確固たるものとしました。
モバイル時代に入って、(有料・無料を問わず)ロングテールの重要さは失われ、アプリをホ
ームスクリーンに置いてもらうことがより重要になりました。このトレンドは、デスクトップ
PC を飛び越えて、最初にモバイルに接したような国においてはより顕著です。
1
76%
75%
78%
2
GSM
33. 33
取引手数料 VS. 掲載料
まずは、取引手数料について見てみましょう。取引手数料は、マーケットプレイス上で行われ
た取引に対する課金です。何かが売れた時だけ費用を払うわけですから、売り手に対して最も
フェアなモデルと言えます。
このモデルは、2つの理由で、売り手の参加とマーケットプレイスへの商品の供給を促進しま
す。1つ目は、登録料を課金しないことによって、参加の敷居を下げることです。2番目の理
由は、売れた時にだけ課金をすることにより、売り手が損をするリスクを下げられることです。
取引手数料のモデルは、プラットホーム上での売上が増えるほど、プラットホーム自体の売上
も上がるスケールするモデルです。
一方で、掲載料モデルは、別の効果があります。売り手に対して、掲載に対して課金するので、
掲載を躊躇する売り手が出てくるのは避けられません。早いタイミングで、新しい売り手がこ
れ以上参加してこないような状況に直面するかもしれません。そして、このモデルは、取引手
数料と比較すると、売り手に対してどれだけ売っても同じ様に課金をするので、あまりフェア
とは言えません。
でも、掲載料モデルにも良い点があります。エンドユーザや買い手に対する体験の質をコント
ロールできることです。売り手は、掲載時にお金を払う必要があるため、売れる可能性が高い
商品を掲載するでしょうし、時間をかけて情報の入力を行うでしょう。別の言い方をすると、
いろんな売り手が押し寄せてきて、質の悪い商品やお粗末な商品情報を掲載することを心配し
なくて済みます。
売り手向けの特別サービス
最近のトレンドの1つに、売り手に対してオプションサービスを販売してマネタイズとすると
いうものがあります。この場合、例えば、基本の掲載は無料としつつ、優先表示枠のような特
別なサービスに対して課金します。エントリーの価格を低く抑えれば、より多くの売り手が掲
載できます。しかし、優先表示枠にお金を払うのは、売り手の中でも少数派であるため、売上
を作るのは簡単ではありません。
34. 34
このようなフリーミアムなアプローチは、大きい市場を相手にしている会社で特に効果的です。
もし、追加サービスにお金を出す売り手の割合が低い場合でも、母数が大きい為、大きなビジ
ネスを構築することができます。(例:Yelp)
一方、ニッチなマーケットの場合、フリーミア
ムモデルを収益の中心にまで成長させることは不可能でしょう。
Etsy の S1 を分析すると(ここにすばらしい分析があります)、彼らのプレミアムセラーサービ
スが、取引手数料収益と比べて、かなり早いスピードで成長していることが見て取れます。売
り手向けのサービスの売り上げが、過去2年間で2倍になっています。Etsy は、パワーセラー
に対して、プロモーテッドリスティンッグ、ダイレクトチェックアウト、出荷ラベルなどのサ
ービスを提供しています。
平均的な Etsy の売り手は小さいので、フルフィルメントの効率化について気にしていません。
これらの特別なサービスは、パワーユーザが最も必要としているものです。このアプローチは、
Etsy とコミュニティの両方に対して大変よくワークしています。Esty が、小さな売り手からの
課金収入への依存度を下げることにより、彼らは、プラットホームにとどまり、買い手が欲し
がっているユニークな商品を提供し続けることができます。そして、Etsy は、支払い能力のあ
る大きな売り手から、より多くの手数料を受け取るのです。
この戦略により、Etsy は、ユニークな商品とマネタイゼーションのどちらを取るかといった選
択をする必要がありません。小さい売り手は、Etsy を離れる理由がないので、競合も寄せ付け
ることもなく、手数料率や売り上げを成長させていくことができます。
35. 35
Etsy’s の年間売上内訳: 売り手向けの特別サービスと取引手数料
Source: Etsy’s S1 Filing, March 2015
サービスがオフラインで提供される場合はどうするか?
取引手数料は、どんなマーケットプレイスに対しても最もシンプル且つ効果的なビジネスモデ
ルに感じられます。しかし、サービスがオフラインで提供される場合は、このモデルを成功さ
せるのが難しくなります。
例えば、Thumbtack は、ユーザが、サービスを提供するプロ(写真家、塗装工、建築請負人、引
っ越し屋さん等)を探すのを支援するプラットホームです。彼らは最初取引手数料モデルで始
めました。問題は、配管工が、顧客を訪問して蛇口の水漏れを修理した際、そのサービスがい
つ、いくらで提供されたかを知ることがとても難しいことでした。これにより彼らが取引手数
料で課金することが困難になりました。
そこで、Thumbtack は、見込み客紹介モデルに切り替えました。彼らは、サービス提供者が、顧
客へ連絡すること対して課金しました。サービス提供者は、特定の仕事の詳細(何を、いつ、
36. 36
どこで)を閲覧し、もしその仕事を受けたければ、Thumbtack に対して相見積もりに参加する為
に顧客へ紹介してもらうことにお金を払いました。
重要な点は、見込み客の紹介モデルが、新しい顧客の紹介に限って有効であることです。同じ
サービス提供者に対して顧客が繰り返し発注するようなモデルではうまくいきません。
サービスのマーケットプレイスは、見込み客送客モデルに加えて、他のいくつかの戦略をとる
ことができます。1つのアプローチは、できるだけ取引の近くにいることです。Elance は、課
金時間とプロジェクトのトラッキングと請求を行うソリューションを提供し、フリーランサー
と顧客が取引の間中プラットホームに留まるように動機付けています。
その他のアプローチは、サービスをできるだけプロダクト化することです。例えば、あらかじ
め定義された仕事範囲、期間、価格、納品物などのパッケージを提供することができます。こ
れにより、ユーザの体験を簡素化でき、取引を数クリックで終わらせることができます。サー
ビス提供者と顧客の間でのやりとりが少ないほど、彼らがプラットホーム上で取引を完結させ
る可能性も高くなります。
サブスクリプション課金
ほとんどのマーケットプレイスは、売り手に対して課金しますが、なかには買い手に足してサ
ブスクリプション課金を行っているものもあります。Angie’s
List や Care.com は、有名な事
例です。
Angie’s
List で、ディレクトリの検索やレイティングを見る為には、買い手はメンバーシップ
料金を払う必要があります。また、彼らは売り手に対しても広告費を課金しています。
Care.com は、フリーミアムモデルで、プラットホーム上の売り手と買い手に対して付加サービ
スを提供しています。ファミリー(買い手)が、介護人にメッセージを送るためにはサブスク
リプション料金を支払う必要があります。支払うまで、相手の詳細情報は分かりません。お金
を支払っている介護人は、検索結果の上位表示、身元情報の表示、他のユーザよりも優先して
ビジネスの通知を受けることができます。
38. 38
Care.com は、目論見書の中で同課題について言及しています:
”現状、私たちの有料メンバーは、毎月更新のメンバーシップに入っています。そして、有料
メンバーは、マッチーンッグサービスを平均約7ヶ月利用します。そのため、有料期間が失効
してしまうメンバーを埋め合わせるために、無料メンバーを有料メンバーへ転換させるか、新
しいメンバーを連れてくる必要があります。”
正しい価格戦略を考える
ビル・ガーリーの
”高すぎる手数料:プラットホームにおける最適な価格戦略”は、価格戦略
を検討中のスタートアップに読んで欲しい記事です。彼は、こう始めています:
”高い手数料は、常に良いというのと、高く課金したほうが安く課金するよりもよいというの
は、同語反復に聞けるかもしれない。ただ実際は、ほとんどの場合、その逆が正しい。プラッ
トホームにとって最も危険な戦略は高すぎる価格設定であり、貪欲で過剰な手数料は、プラッ
トホームのそもそもの存在意義自体を損ないかねない。”
高すぎる料金を徴収することの問題はなんでしょうか?まずは、ビルが説明しているように、
過剰な料率は、最終的には消費者に転嫁され、あなたのマーケットプレイスで提供されている
商品は、不自然なほど高くなってしまうことです。さらに、手数料が高いと、売り手に他のサ
イトを探す理由を与えてしまい、安い料金設定をしている競合からの攻撃を受けやすくなりま
す。
ここに分かりやすい事例があります。1990 年代の後半のヨーロッパでは、Expedia や Travelocity
がオンライントラベルのリーダーであり、彼らはパッケージによっては、30%の手数料を取って
いました。これにより、Booking.com
(Priceline グループ)が、10%というより安い手数料で参
入することを可能にし、彼らはヨーロッパのほぼ全ての小規模ホテルと契約を交わしました。
結果として、Booking.com は顧客に対してより多くのセレクションと部屋の在庫を提供すること
が可能となり、現在では業界のリーダーとなっています。
興味深いことに、Google
Ads のモデルと同様、現在は、ホテル同士が掲載位置を競り合ってい
るため、Booking.com 上での平均の手数料は昔よりも高くなっています。
41. 41
年で$4.12B に到達)
2015 年の最初の4ヶ月だけでも、$3.78B に達しました。(Uber と Lyft
への巨額の投資も含む)
起業家と投資家は、このビッグチャンスに興奮していますが、大事なのは、Uber の時価総額を
$51B まで押し上げたオンディマンドサービスモデルが、全てのカテゴリでワークするとは限ら
ないということです。タクシー業界では、いくつかの潜在的な要素が存在していたため、オン
ディマンドサービスによってディスラプトされることになったのです。
1.コモディティ化されたサービス
車の運転手を雇う際、大抵の人は、運転手がポイント A からポイント B まで、清潔な車で道に
迷うことなく乗せてくれれば満足でしょう。これにより、サービスを誰が提供するかに関して
かなり融通を利かせることができます。ヘアーカット、ベービーシッティング、法務/医療に
関するアドバイスのようなもっと複雑なサービスでは、毎回ランダムに選ばれた人がサービス
を提供しますといったアイデアは受け入れにくいでしょう。人には好みがあり、一旦信頼した
ら同じ人からサービスを受けたいと思うものです。
2.
高い購入頻度
最も良いマーケットプレイスでは、高い頻度で定期的に購入が発生します。都会に住んでいる
人やよく旅行する人は、毎日、少なくとも毎週タクシーを利用します。他にこれほど高い購入
頻度のあるサービスはあまり存在しません。さらに、Uber は、旅行者がいろんな場所に移動す
ることによる波及効果も得ることができました。
高頻度のユースケースがあれば、ユーザは、あるサービスに満足している限り、そのサービス
が習慣化するまで使い続けます。これにより、スタートアップが特定のユースケースにおいて、
ホームスクリーンアプリになることが容易になります。一方、購買品度が低い場合、ユーザの
マインドシェアを保つのは、相当難しくなります。もしも、ユーザが庭の掃除を年に2回しか
必要としないのであれば、恐らく毎回サービス提供者を検索するところから始めるでしょう。
3.
真のオンディマンドなユースケース
オンディマンドモバイルサービスのカテゴリに属する多くのサービスは、実際には、オンディ
マンドではなかったりします。大抵の場合、クリーニングや家のペンキ塗りのサービスを数分
以内、もしくは同じ日に来てもらわなくてもいいでしょう。だけど、タクシーだと話は別です。
43. 43
オンディマンドエコノミーと 1099 労働者の勃興
去年あたりから、オンディマンドエコノミーが、一般の人々、政治家、報道の感心を集めるよ
うになりました。この新しいモデルは、余っている資産や時間を現金化するオプションを提供
することにより、人々に力を与えたと考える人もいる一方で、条件のよいフルタイムの仕事が、
フレックスタイムで低賃金の仕事に変わってしまうことによる経済的なインパクトを懸念する
声もあります。
Uber のようなサービスベースのマーケットプレイスは、モノベースのマーケットプレイスより
も破壊的です。彼らは、より多くの労働者を必要とし、既存の法律に挑戦するからです。これ
は恐らく、人々は売ったり貸したりできる余分の資産よりも、余っている時間の方が多いとい
う事実に少なからず起因しています。
オンディマンドマーケットプレイスは、
幅広いカテゴリで生まれましたが、法
律と政治の風潮は、マーケットプレイ
スに対して様々な課題を提起してきま
した。
Uber は、ドライバーを正社員ではなく、
コントラクターであると間違って分類
しているという法的要求としばしば戦
ってきました。オンディマンドホーム
クリーニングスタートアップの
Homejoy は、2015 年7月に閉鎖しまし
たが、このように述べています。
”ホームサービスの分野では、数多く
の解決されていない課題があります。”
Homejoy は、コントラクターの分類や手当に関するいくつかの訴訟の標的にされていました。
私たちは、このような規制環境や訴訟がオンディマンドエコノミー全体を閉じてしまうことは
ないと思いますが、20 世紀の法律や規制が 21 世紀の経済に対応をしている最中の為、いくつか
のスタートアップが、成長速度の鈍化や、様々な試練に直面するでしょう。
l ニューヨークの Airbnb ホストの 72%は、家賃や住宅ロ
ーンの支払いを Airbnb からの収入に頼っています。
l 74%
の Uber ドライバーは、他の収入源が不安定なた
め、収入を安定させるために Uber で運転しています。
l Upwork で働くフリーランスの 60%は、世帯収入の少な
くとも半分を Upwork から得ています。
すべての統計は、“Internet
Trends
2015-
Code
Conference.”
Mary
Meeker,
KPCB.
May
27,
2015 から
引用
44. 44
マネージドマーケットプレイス
過去数年間の間に、いくつかのマネージドマーケットプレイスが出現しました。これらのマー
ケットプレイスは、買い手と売り手を繋ぐだけではなく、バリューチェーンで追加の役割を果
たし、全体としてよりよい体験を提供します。
車売買の個人間マーケットプレイスである Beepi を例にとってみましょう。Beepi では、プラッ
トホーム上に掲載される車の検査を行い、売り手に対して、車が 30 日以内に売れなかったら
Beepi が買い取るという保証を付けています。Threadflip と Real
Real では、売り手に対して、
女性服やラグジュアリーアイテムの物流の管理や商品情報の作成代行サービスを提供していま
す。
これらのタイプのマーケットプレイスは、彼らの属するカテゴリ(特に高価な商品を扱ってい
る場合)に対して変革をもたらす可能性があります。マネージドサービスを追加することによ
り、個人間マーケットプレイスによくある買い手の信頼の問題を解決し、新たな需要を生み出
すことができます。車を買うときに、Beepi と Craiglist では、信頼のレベルに大きな違いが存
在します。
マーケットプレイスが、コンシェルジェや物流サポートを追加すると、新たな供給を呼び込む
ことができます。ラグジュアリーアイテムの売り手は、自分の服の情報をマーケットプレイス
に掲載するのにかかる時間や手間を省きたいと思っています。そこで、マーケットプレイスが、
それらの面倒な仕事の面倒をすべて見てあげるのです。
しかし、マネージドマーケットプレイスには、いくつかの欠点もあります:
l 追加の業務を行うことによりグロスマージンの低下と業務プロセスの複雑化が発生します。
このモデルで利益を上げるためには、かなりスケールする必要があります。
l 買取保証をして売り手の商品を引き取ることには、大きなリスクが伴います。もしも、2008
年に発生した、一晩でリセッションになるほどの急激な市場の急落が発生したら、売れな
い在庫の山を抱えることになります。
45. 45
l マネージドマーケットプレイスに必要とされる業務プロセスは、特定の市場に特有のもの
です。そのため、他の市場へ横展開する場合、シナジーを生みにくくなります。
肝心なのは、マーケットプレイス上で展開される業務プロセスの1つもしくはそれ以上をマネ
ージすることにより、リスクをそれほど上げることなく、どれくらいの価値を生み出すことが
できるかということです。
マネージドマーケットプレイス:誰が価格を設定するのか?
マネージドマーケットプレイスには、売り手ではなく、マーケットプレイス自身が価格設定を
するという特徴があります。これまでのマーケットプレイスでは、売り手が自分で価格を設定
していました。分かりやすい例では、Sidecar
対
Uber/Lyft があり、これらの相乗り会社は、
異なる顧客セグメントを狙うために、異なる価格設定戦略を適用しました。
Uber と Lyft は、価格とサービスを標準化しました。消費者は、ボタンを押すだけで、車を呼ぶ
ことができます。全ての Uber ドライバーは、ポイント A からポイント B への乗車に対して同じ
レートで課金します。一方 Sidecar のドライバーは、自分でレートを設定します。Sidecar を使
えば、より安い車を見つけることができるかもしれませんが、最も安いレート、車のサイズ等
の様々な選択肢から自分にあった車を選ぶのに時間をかける必要があります。Sidecar は、いわ
ば無法地帯、Uber は、ワンプライス制で、サービスの標準化、コモディティ化を行ったと言え
ます。
コミュニティ主導型マーケットプレイス
いくつかのマーケットプレイスでは、買い手と売り手のコミュニティを活用して、差別化を図
っています。その場合、買い手も売り手も単純に取引を行うためだけにマーケットプレイスを
訪れるのでは無く、アイデンティティーや帰属意識のためにも訪れるのです。彼らは、同じ感
心を持つ他のユーザと出会い、コミュニティを形成します。
Etsy は、コミュニティと文化の周りにビジネスを作り上げたマーケットプレイスの代表例です。
Etsy の 10 周年記念ブログによると、”時間と共に、Etsy は、よりパワフルな何かを表すよう
になりました。これまでの商業に置き換わるもの、これまでとは異なり、ビジネスを行う上で
46. 46
人を中心に据えたモデルです。”
Etsy は自身をマーケットプレイス以上のものと呼んでいます。”
我々は、アーティスト達、クリエイター達、コレクター達、考える人達と実行する人たちのコ
ミュニティです。”
コミュニティをサポートするために、Etsy は、チーム機能をマーケットプレイスに追加し、ユ
ーザ(売り手と買い手)が、共通の興味分野のチームを作れるようにしました。また、ブルッ
クリンや他のエリアで公式クラフトナイトを催したりしました。
Lyft は、これまでのところ、ドライバー達への強いカルチャーとアイデンティティーの構築に
より、独自の立場を保っています。ドライバー同士のミートアップやコミュニティ集会は、長
い間 Lyft の伝統になっています。さらには、プライベート Facebook グループ(the
Drivers
Lounge)があり、そこでは Lyft ドライバーが近所の他のドライバーに出会えたり、情報を共有
したり、共通の興味で繋がったり、ローカルのイベントを企画したりできます。これらの努力
は、ドライバーからのより強いブランド忠誠心や、顧客に対する特徴的なカルチャーという形
で報われています。
そして、Boris の昔の会社である AbeBooks では、売り手のコミュニティはとても活発で、マー
ケットプレイスは、売り手達が本の愛好家として集まれる場所を提供しました。コミュティ感
覚を育むために、AbeBooks は、オンラインのコミュニティ掲示板を開設し、それがブッククラ
ブ、サイエンスフィクショングループ、収集家グループ、忘れられた著者やタイトルを探す手
伝いをするグループなどに発展していきました。
SaaS 型マーケットプレイス
最近、マーケットプレイスを構築することを最終目的に SaaS ツールを提供している会社を目に
します。このような会社は、ユーザ(顧客もしくは売り手)を無料のツールを使って誘致し、
その後マーケットプレイスへの参加を促します。クリス・ディクソンは、彼らのアプローチを、”
ツール欲しさにやってきて、ネットワークのために止まる”と表現しています。
Opentable は、代表的な事例です。彼らは、座席管理のような様々な接客用ソフトウェアツール
を提供しています。このようなビジネスツールは、レストランを誘致し、レストランに対して
店舗情報の掲載と、予約を管理する簡単な方法を提供します。(結果として、OpenTable が流動
性を構築するのを助けます)
47. 47
Zenefit も別の事例です。彼らは、人事や企業に無料の福利厚生ソフトウェアを提供し、誰かが
マーケットプレイス上で保険を購入したさいに収入を得ます。無料のソフトウェアは、強力な
市場参入戦略です。トーマス・トゥングーズは、以下のように説明しています:
”無料でいいソフトウェアはすぐに広まり、急速な顧客獲得を可能にします。競合が激しい
市場や、顧客獲得にかかる金額が高い市場に参入する場合、無料ソフトウェアは、明快で防
御性と競争力のあるディストリビューション上の優位性を作り出します。”
しかし、SaaS 型マーケットプレイスを構築するには、幾つかの要素が平行して進行している必
要があります。第一に、あなたのツールに登録した顧客もしくは事業者が、あなたのマーケッ
トプレイスにも積極的に参加してくれる必要があります。この戦略は、マーケットプレイスが
ツールの補完的な役割である場合に機能します。第二に、あなたのツールを使うもののマーケ
ットプレイスには、参加しないユーザと闘わなければならいかもしれません。そういったユー
ザは、他のユーザの競合になってしまうからです。
第三に、市場力学がマーケットプレイスの継続的な利用を必要としていなければなりません。
OpenTable が成功したのは、人々は常に新しいレスランを探しているので、そこに継続的に価値
を提供することができたからです。このアプローチは、医者とユーザの関係のような、1つの
サービス提供者のみと長く付き合うようなケースでは機能しません。
分散型マーケットプレイス
ここ 1 年くらいの間に、OpenBazaar,
Lazooz,
Openname のような事実上無料の分散型マーケッ
トプレイスが出現しました。これらのマーケットプレイスは、階層や集中管理といった概念を
無くし、誰でも売買できる環境を作りました。そこでは、信用、ルール、アイデンティティー、
決済の全てがユーザ同士で実行されるのです。
例えば、OpenBazaar(このハンドブックの出版段階ではまだベータ版)では、公証人、複数の
人の署名を必要とする取引、レビューシステムなどの助けを借りつつ、個人間で取引が行われ
ます。Openbazaar は、検閲が不可能で、売り手にも買い手にも追加の費用が不要、世界中の誰
もが Bitcoin を使って取引ができます。