1. Difusión y Críticas[editar]
Disponible en 11 idiomas: inglés, español, chino simplificado, ruso, coreano, japonés,
italiano, alemán, francés, portugués de Brasil y árabe, la Guía del PMBOK® es el estándar
de gestión de proyectos más difundido a nivel mundial. Aunque es también uno de los
estándares que presenta la visión más reducida de la disciplina. Si bien todos los Cuerpos
del Conocimiento en Gestión de Proyectos han tendido a no considerar los desarrollos
investigativos en sus respectivas actualizaciones, que entre otras cosas se utilizan como
base de los programas de certificación profesional de practicantes; para muchos críticos,
ello es particularmente notorio en el caso de la Guia PMBOK®1
. En efecto, ésta deja de
lado muchos aspectos de complejidad, interacción social, motivación, ajuste, identificación
de ideas de proyectos y definición de metas y objetivos2
.
Varios estudios han señalado sus limitaciones, tanto en términos de sus fundamentos
teóricos (la gestión como actividad de planificación, una ejecución basada en la teoria
clásica de la comunicación y un control basado en el clásico modelo del termostato)3
,
como de sus bases paradigmáticas. En ésta última perspectiva, un estudio reciente recurre
al Análisis del Discurso para revelar ciertas posturas mentales que han guiado el lenguaje
con que se presentan las prácticas y procesos de dicha Guía4
. Esta tendría así una cierta
pretensión a que una mirada principalmente positivista, racionalizadora y delimitadora
resultara suficiente para gestionar todas las fases del ciclo de vida de un proyecto, cuando
en la práctica fases como la de Iniciación del Proyecto requieren de enfoques
interpretativistas y constructivistas que participan de la estructuración del mismo. Por otra
parte, una crítica adicional ha sido planteada por los seguidores de la Cadena Crítica (en
oposición al Método de la ruta crítica).
PMBOK®[editar]
El PMBOK es una colección de procesos y áreas de conocimiento generalmente
aceptadas como las mejores prácticas dentro de la gestión de proyectos. El PMBOK es un
estándar reconocido internacionalmente (IEEE Std 1490-2003) que provee los
fundamentos de la gestión de proyectos que son aplicables a un amplio rango de
proyectos, incluyendoconstrucción, software, ingeniería, etc.
El 'PMBOK' reconoce 5 grupos de procesos básicos y 10 áreas de conocimiento (la 5ta
edición incluye una área de conocimiento adicional, hasta la 4ta edición se consideraron 9)
comunes a casi todos los proyectos.
Los procesos se traslapan e interactúan a través de un proyecto o fase y son descritos en
términos de:
Entradas (documentos, planes, diseños, etc.)
Herramientas y Técnicas (mecanismos aplicados a las entradas)
Salidas (documentos, productos, etc.).
Grupos básicos de Procesos[editar]

2. Los 5 grupos básicos de procesos son:
1. Iniciación:
Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo. Está formado por dos
procesos.
2. Planificación:
Define, refina los objetivos y planifica el curso de acción requerido para lograr los
objetivos y el alcance pretendido del proyecto. Está formado por veinticuatro
procesos.
3. Ejecución:
Compuesto por aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en
el plan a fin de cumplir con las especificaciones del mismo. Implica coordinar
personas y recursos, así como integrar y realizar actividades del proyecto en
conformidad con el plan para la dirección del proyecto. Está formado por ocho
procesos.
4. Seguimiento y Control:
Mide, supervisa y regula el progreso y desempeño del proyecto, para identificar
áreas en las que el plan requiera cambios. Está formado por once procesos.
5. Cierre:
Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina
ordenadamente el proyecto o una fase del mismo. Está formado por dos procesos.
Áreas de Conocimiento[editar]
Las diez áreas del conocimiento mencionadas en el PMBOK son:
1. Gestión de la Integración del Proyecto:
Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar,
unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la dirección de
proyectos dentro de los grupos de procesos de dirección de proyectos.
2. Gestión del Alcance del Proyecto:
Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo (y
únicamente todo) el trabajo requerido para completarla con éxito.
3. Gestión del Tiempo del Proyecto:
Incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a
tiempo.
4. Gestión de los Costos del Proyecto:

3. Incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos
de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
5. Gestión de la Calidad del Proyecto:
Incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan
responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto
satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido.
6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto:
Incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto.
7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto:
Incluye los procesos requeridos para garantizar que la generación, la recopilación,
la distribución, el almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la
información del proyecto sean adecuados, oportunos y entregada a quien
corresponda (interesados del proyecto o stakeholders).
8. Gestión de los Riesgos del Proyecto:
Incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificación de la gestión,
identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos, así como su
monitoreo y control en un proyecto.
9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto:
Incluye los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o
resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto.
10. Gestión de los Interesados del Proyecto:
Incluye los procesos involucrados en identificar a los interesados del proyecto o
stakeholders, así como la planificación, gestión y control de sus espectactivas
sobre el proyecto.

4. Qué es el PMBOK®, y cómo usarlo
Por Jaime González, PMP® [ Acerca del autor]
La Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos (más conocida como PMBOK®) es el estándar
más ampliamente reconocido para manejar y administrar proyectos. Resulta curioso que este texto tenga
la fama de ser un manual para dirigir proyectos, o bien que se trata de un texto rigorista y dogmático. En
realidad, se trata de una obra realizada por personas con un agudo sentido práctico, y que tiene
incorporada la concepción de que un proyecto exitoso va a ser resultado de la colaboración (y los
conflictos) entre el Señor Spock, el Capitán Kirk, y la tripulación (tal como ya lo hemos explicado en la
sección “Soy gerente de proyecto”). Para citar uno de los párrafos introductorios del PMBOK®:
«“Buenas prácticas” no quiere decir que los conocimientos descritos deban aplicarse siempre de manera
uniforme en todos los proyectos: el equipo de dirección del proyecto es el responsable de determinar lo
que es apropiado para cada proyecto determinado.»
Desde su misma Introducción, el PMBOK® deja muy claro su carácter y finalidad: el conjunto de
conocimientos (thebody of knowledge) para dirigir un proyecto “residen en los practicantes y académicos
que los aplican y los desarrollan”; en otras palabras, estos conocimientos representan un conjunto vivo,
extraordinariamente amplio, producto tanto de la experiencia como del estudio y del desarrollo
sistemáticos. Este conjunto de conocimientos se encuentra distribuido en miles de personas,
organizaciones y textos; por ende, el lector no debe esperar tal cosa como un manual que le vaya a
explicar los “nueve pasos fáciles para hacer de su proyecto un éxito”. La finalidad del PMBOK®, entonces,
no es la de exponer las disciplinas, técnicas y experiencias aplicables a la dirección de proyectos, sino
simplemente la de identificar el subconjunto de éstas que es generalmente reconocido como buenas
prácticas.
Para que estas buenas prácticas sean asequibles, el PMBOK® divide el conjunto de conocimientos para
la dirección de proyectos en cuatro grupos de procesos: todo proyecto (así como sus distintas fases e
iteraciones) tiene que transitar por una serie de actividades de inicio, de planeación, de ejecución y cierre,
bajo el gobierno de un grupo de procesos más general de supervisión y cierre.
Estos grupos de procesos no representan fases rígidas ni recetas, sino que, grosso modo, equivalen al
modelo “planear, hacer, revisar y actuar”:
El meollo del PMBOK®, sin embargo, lo representan las nueve áreas de conocimiento, y que son
propiamente las que contienen las técnicas para poder realizar los proyectos. Las nueve áreas de
conocimiento son:

5. Para cada una de estas áreas de conocimiento, el PMBOK® recomienda la realización de una serie de
procesos. Por ejemplo, la Gestión del alcance comprende los procesos Planificar alcance, Definición del
alcance, Crear estructura de desglose de tareas, Verificación de alcance y Control de alcance. Podemos
apreciar los primeros tres de éstos en el siguiente diagrama:
Para cada uno de estos procesos de las áreas de conocimiento, el PMBOK® plantea o sugiere una serie
de entradas, técnicas y salidas. Como ya se ha explicado, el PMBOK® identifica las mejores prácticas
que son generalmente aceptadas para la realización de cadaindex2 uno de estos procesos.
Aunque muchas de las descripciones de estos procesos contienen valiosas observaciones, el lector no
deberá considerarlas como un manual de técnicas, sino más bien como la descripción del estándar para
manejo de proyectos. Las técnicas mismas están contenidas en textos de diversos autores, en cursos y
en la práctica misma de las organizaciones dedicadas a manejo de proyectos. (Consúltese también el
comentario de LiderDeProyecto sobre el PMBOK® en nuestra sección de Libros.)

6. ACTIVIDADES
Gestión del cronograma
Estos procesos interactúan entre sí y con procesos de las
otras áreas de conocimiento. Dependiendo de las
necesidades del proyecto, cada proceso puede implicar el
esfuerzo de un grupo o persona. Cada proceso se ejecuta
por lo menos una vez en cada proyecto y en una o más
fases del proyecto, en caso de que el mismo esté dividido
en fases. Si bien los procesos se presentan aquí como
componentes diferenciados con interfaces definidas, en
la práctica se superponen e interactúan de formas que no
se detallan en este blog. Gestión del Tiempo del Proyecto
La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos
requeridos para administrar la finalización del proyecto a
tiempo.
Los seis procesos fundamentales para la Gestión del del
tiempo del Proyecto son:
1. Definir las Actividades.
2. Secuenciar las Actividades.
3. Estimar los Recursos de las Actividades.
4. Estimar la Duración de las Actividad.
5. Desarrollar el Cronograma.

7. 6. Controlar el Cronograma.
Algunos profesionales experimentados distinguen entre
la información impresa del cronograma del proyecto
(cronograma), y los datos y cálculos que permiten
desarrollar el cronograma, designando como modelo de
cronograma al sistema en el que se cargan los datos del
proyecto. Sin embargo, en la práctica general, tanto el
cronograma como el modelo de cronograma se conocen
como cronograma, y es por ello que Guía del PMBOK®
utiliza este término.
Los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto, y sus
herramientas y técnicas asociadas, se documentan en el
plan de gestión del cronograma. Éste está contenido en el
plan para la dirección del proyecto o es un plan
subsidiario del mismo; según las necesidades del
proyecto, puede ser formal o informal, muy detallado o
formulado de manera general, e incluye los umbrales de
control apropiados. El desarrollo del cronograma utiliza
las salidas de los procesos Definir las Actividades,
Secuenciar las Actividades, Estimar los Recursos de las
Actividades y Estimar la Duración de las Actividades, en
combinación con la herramienta de planificación para
elaborar el cronograma. El cronograma finalizado y
aprobado constituye la línea base que se utilizará en el
proceso Controlar el Cronograma. Conforme se van
ejecutando las actividades del proyecto, la mayor parte
del esfuerzo en el área de conocimiento de la Gestión del
Tiempo del Proyecto se realizará durante el proceso

8. Controlar el Cronograma para asegurar que el trabajo del
proyecto se complete de manera oportuna.
Figura 1. Panorama General de la Gestión del Tiempo del Proyecto
1. Definir las Actividades
Definir las Actividades es el proceso que consiste en
identificar las acciones específicas a ser realizadas para
elaborar los entregables del proyecto. El proceso Crear la
EDT identifica los entregables en el nivel más bajo de la
estructura de desglose del trabajo (EDT),
denominado paquetes de trabajo. Los paquetes de
trabajo del proyecto se descomponen normalmente
en componentes más pequeños llamados actividades,
que representan el trabajo necesario para completar los
paquetes de trabajo. Las actividades proporcionan una
base para la estimación, planificación, ejecución,
seguimiento y control del trabajo del proyecto. La
definición y la planificación de las actividades del
cronograma están implícitas en este proceso, de modo
que

9. se cumplan los objetivos del proyecto.
Figura 2. Definir las Actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
2. Secuenciar las Actividades
Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en
identificar y documentar las relaciones entre las
actividades del proyecto. La secuencia de actividades se
establece mediante relaciones lógicas. Cada actividad e
hito, a excepción del primero y del último, se conecta con
al menos un predecesor y un sucesor.
Puede ser necesario incluir adelantos o retrasos entre
las actividades para poder sustentar un cronograma del
proyecto realista y viable. La secuencia puede
establecerse utilizando un software de gestión de
proyectos o empleando técnicas manuales o
automatizadas.

10. Figura 3. Secuenciar las Actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
3. Estimar los Recursos de las Actividades
Estimar los Recursos de las Actividades es el proceso que
consiste en estimar el tipo y las cantidades de materiales,
personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar
cada actividad. Por ejemplo:
• El equipo de un proyecto de construcción necesitará
familiarizarse con los códigos de edificación locales.
A menudo, es posible acceder fácilmente a este
conocimiento a través de los proveedores locales. Sin
embargo, si la mano de obra local carece de la
experiencia en el uso de técnicas de construcción
inusuales o especializadas, el costo adicional de
la contratación de un consultor puede ser la manera más
efectiva de asegurar el conocimiento de los códigos de
edificación locales.
• Un equipo de diseño de un automóvil necesitará
familiarizarse con las técnicas de ensamblado
automatizado más recientes. El conocimiento requerido
puede obtenerse mediante la contratación de un

11. consultor, el envío de un diseñador a un seminario
de robótica o la incorporación de alguna persona del
departamento de producción al equipo del proyecto.
Figura 4. Estimar los Recursos de las Actividades: Entradas, Herramientas y
Técnicas, y
Salidas
4. Estimar la Duración de las Actividades
Estimar la Duración de las Actividades es el proceso que
consiste en establecer aproximadamente la cantidad de
períodos de trabajo necesarios para finalizar cada
actividad con los recursos estimados. La estimación de la
duración de las actividades utiliza información sobre el
alcance del trabajo de la actividad, los tipos de recursos
necesarios, las cantidades estimadas de los mismos y sus
calendarios de utilización. Las entradas para los
estimados de la duración de las actividades surgen de la
persona o grupo del equipo del proyecto que esté
más familiarizado con la naturaleza del trabajo en la
actividad específica. El estimado de la duración se elabora
de manera gradual, y el proceso evalúa la calidad y
disponibilidad de los datos de

12. entrada. Por ejemplo, conforme va evolucionando el
trabajo de ingeniería y diseño del proyecto, se dispone de
datos más detallados y precisos, lo cual mejora la
exactitud de los estimados de la duración. Por lo tanto,
puede suponerse que el estimado de la duración
será cada vez más preciso y de mejor calidad.
El proceso Estimar la Duración de las Actividades requiere
que se estime la cantidad de esfuerzo de trabajo
requerido y la cantidad de recursos para completar la
actividad; esto permite determinar la cantidad de
periodos de trabajo (duración de la actividad)
necesarios para completar la actividad. Se documentan
todos los datos y supuestos que respaldan el estimado de
la duración para cada estimado de duración de la
actividad.
La mayor parte del software de gestión de proyectos para
planificación manejará esta situación mediante el
calendario del proyecto y los calendarios de recursos de
periodos de trabajo alternativos que, por lo general, se
identifican por los recursos que requieren periodos de
trabajo específicos. Además de la lógica de secuencia, las
actividades se realizarán de acuerdo con el calendario del
proyecto y los calendarios de recursos correspondientes.

13. Figura 5. Estimar la Duración de las Actividades: Entradas, Herramientas y
Técnicas, y
Salidas
5. Desarrollar el Cronograma
Desarrollar el Cronograma es el proceso que consiste en
analizar el orden de las actividades, su duración, los
requisitos de recursos y las restricciones para crear el
cronograma del proyecto.
La incorporación de las actividades, duraciones y recursos
a la herramienta de planificación genera un cronograma
con fechas planificadas para completar las actividades del
proyecto. A menudo, el desarrollo de un cronograma
aceptable del proyecto es un proceso iterativo
que determina las fechas de inicio y finalización
planificadas para las actividades del proyecto y los hitos.
El desarrollo del cronograma puede requerir el repaso y
revisión de los estimados de la duración y de los recursos
para crear un cronograma de proyecto aprobado que
pueda servir como línea base con respecto a la cual se
pueda medir el avance. La revisión y el mantenimiento de
un cronograma realista continúan a lo largo del proyecto
conforme el trabajo
avanza, el plan para la dirección del proyecto cambia y la
naturaleza de los eventos de riesgo evoluciona.

14. Figura 6. Desarrollar el Cronograma: Entradas, Herramientas y Técnicas, y
Salidas
6. Controlar el Cronograma
Controlar el Cronograma es el proceso por el que se da
seguimiento al estado del proyecto para
actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la
línea base del cronograma. Controlar el Cronograma
consiste en:
• determinar el estado actual del cronograma del
proyecto
• influir en los factores que generan cambios en el
cronograma
• determinar que el cronograma del proyecto ha
cambiado
• gestionar los cambios reales conforme suceden
Controlar el Cronograma es un componente del proceso
de Realizar el Control Integrado de Cambios.

15. Figura 7. Panorama General del Proceso Controlar el Cronograma: Entradas,
Herramientas
y Técnicas, y Salidas