El documento habla sobre las estrategias de cooperación entre empresas a través de alianzas y asociaciones. Explica que las grandes empresas forman alianzas estratégicas con otras para acceder a nuevas habilidades, recursos y mercados debido a la creciente competencia global. También describe los factores clave para que las alianzas tengan éxito, como elegir un buen socio, gestionar las diferencias culturales y asegurar que ambas partes cumplan sus compromisos.

1. PLANEACIÓN GLOBAL ESTRATÉGICA MÓDULO IV

2. ESTRATEGIAS DE COOPERACION: ALIANZAS Y ASOCIACIONES

3. Hoy en día, muchas empresas se encuentran insertas en dos carreras competitivas muy exigentes: 1) la carrera global para forjar una presencia comercial en muchos mercados nacionales y unirse a la categorías de las compañías reconocidas como lideres comerciales mundiales. 2) la carrera para aprovechar las oportunidades en las fronteras de la tecnología de punta y hacerse de las fortalezas de recursos y capacidades de negocios para competir con éxito en las industrias y participaciones de mercado del futuro.

4. Incluso las empresas más grandes y con más recursos financieros aceptan que la participación simultanea en las carreras por el liderazgo de negocios mundial y por un oposición en las industrias del futuro requiere habilidades, recursos, experiencias tecnológicas y capacidades competitivas más diversas y extensas de lo que pueden conseguir y manejar por si solas. Estas empresas, junto con otras que carecen de recursos y capacidades competitivas necesarias para aprovechar oportunidades prometedoras han determinado que la forma más rápida para cubrir la brecha es a menudo formar alianzas con a compañías que cuenten con las fortalezas deseadas.

5. En consecuencia, forman alianzas estratégicas o sociedades en cooperación-colaboración en las cuales dos o más compañías trabajan juntas para obtener resultados estratégicos mutuamente beneficios. Así, una alianza estratégica es un acuerdo formal entre dos o más empresas, en la que se da una colaboración estratégicamente pertinente de alguna clase, la contribución conjunta de recursos, riesgos, control compartido y dependencia mutua. Con frecuencia, las alianzas implican un marketing conjunto, ventas, distribución o producción conjuntas, colaboración en diseños, investigación conjunta o proyectos para desarrollar en cooperación nuevas tecnologías o productos.

6. La relación entre los socios puede ser por contrato o tan sólo de colaboración; el arreglo suele excluir lazos de propiedad formales entre los socios (si bien existen algunas alianzas estratégicas en las que uno o más aliados tiene una propiedad minoritaria en relación con algunos de los otros miembros de la alianza).

9. La experiencia indica que suele se sensato evitar sociedades en las que haya una fuerte competencia potencial o directa al superponer líneas de productos u otros conflictos de intereses; por ejemplo, los acuerdos para comercializar en conjunto los productos de cada socio tienen un gran potencial de conflicto a menos que los productos se complementen, en lugar de que se sustituyan y que haya un buen entendimiento entre el personal.

10. La experiencia también enseña que las alianzas entre empresas fuertes y débiles casi nunca funcionan, pues es poco probable que la alianza proporcione al socio fuerte recursos o habilidades útiles, y porque hay una mayor probabilidad de que la alianza genere resultados mediocres.

14. La mayoría de las alianzas encuentra escollos de algunas clases antes de dos años; sin embargo, las que son lo bastante flexibles para evolucionar tiene más capacidad de rectificarse.

15. ESTRATEGIA DE FUSION Y ADQUISICION

17. Las empresas combinadas quizás también puedan reducir los costos de la cadena de abastecimiento, al comprar mayores cantidades con los proveedores comunes y en virtud de una colaboración más cercana con los socios de dicha cadena. Del mismo modo, por lo general es viable ahorrar costos en actividades administrativas, de nuevo al combinar y recortar actividades como finanzas y contabilidad, tecnología de la información y recursos humanos.

22. ESTRATEGIAS DE SUBCONTRATACION: ESTRECHAR LAS FRONTERAS DEL NEGOCIO

23. La subcontratación implica una decisión consciente de abandonar o eliminar el desempeño de alguna actividades de la cadena de valor para encargarlas a especialistas externos y aliados estratégicos. Los dos grandes motivos de la subcontratación son que: 1) los externos a menudo llevan a cabo mejor o con menos costos algunas actividades y 2) permite que una empresa concentre todas sus energías en las actividades que constituyen el centro de su experiencia (sus competencias básicas) y que son más críticas para su éxito competitivo y financiero.

24. El interés actual de muchas empresas en hacer de la subcontratación un componente básico de su estrategia general y de su planteamiento para el manejo de la cadena de abastecimiento representa un giro considerable de la forma como las empresas solían trabajar con proveedores y vendedores. En el pasado era común que las empresas mantuviesen relaciones distantes con los proveedores y vendedores externos, insistiendo en que los artículos se hicieran con especificaciones precisas y se negociara el precio de forma extensa y ardua.

25. Si bien una empresa podía colocar un pedido con el mismo proveedor una y otra vez, no se esperaba que se hiciera; el precio solía determinarse cuando se tramitaba el pedido y las compañías amenazaban con cambiar de proveedores para conseguir los precios más bajos posibles. Para aumentar su poder de negociación y dar credibilidad a su amenaza de cambiar de proveedores, era práctica común que las empresas se surtieran de partes y componentes básicos con varios proveedores y no trataran con uno solo.

26. Actualmente la mayoría de las empresas abandona estas prácticas a favor del establecimiento de alianzas y sociedades estratégicas con una cantidad pequeña de proveedores muy capaces. Las relaciones de colaboración reemplazan a las relaciones contractuales basadas solo en el precio, porque las empresas descubrieron que pueden captarse muchas de las ventajas de desempeñar actividades de la cadena de valor internamente y evitarse muchas de sus desventajas, al forjar sociedades cooperativas estrechas y de largo plazo con proveedores y vendedores externos aptos, e incorporarlas a la experiencia y capacidades que se desarrollaron con tanto esfuerzo.

27. ¿Cuando son ventajosas las estrategia de subcontratación?

30. ¡ G R A C I A S !