El documento presenta un mapa estratégico que describe las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard (BSC): financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Explica cada perspectiva y los objetivos y procesos clave asociados con la implementación de la estrategia de una organización. Además, destaca la importancia de alinear los activos intangibles con los procesos críticos para lograr los objetivos estratégicos.

1. Aplica el Meta Modelo de Metodologías CREA (Conceptos, Roles, Entregables, Actividades) Mapa Estratégico: Conceptos Herramienta Metodológica Mas bases conceptuales y herramientas en : www.metodologias.net

3. Perspectiva Financiera: El BSC comienza con los Objetivos Financieros ¿Cuáles son los impulsores financieros para la creación de valor sostenible a largo plazo? Fuente: Adaptación de M+S a partir de Seminario de Robert Kaplan, Lima 2008. Perspectiva Finanzas Valor sostenible para los Accionistas (o Grupos de Interés) Mejorar la utilización de Activos Mejorar Estructura de Costos Mejorar la contribución del Cliente Establacer nuevas fuentes de Ingresos Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento en Ingresos

4. Perspectiva Financiera: A futuro, será necesario añadir la Gestión de Riesgo Tercer impulsor de la creación del valor financiero sustentable Perspectiva Finanzas Valor sostenible para los Accionistas (o Grupos de Interés) Mejorar la utilización de Activos Mejorar Estructura de Costos Mejorar la contribución del Cliente Establacer nuevas fuentes de Ingresos Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento en Ingresos Gestionar los Riesgos de la Empresa Fuente: Adaptación de M+S a partir de Seminario de Robert Kaplan, Lima 2008.

5. Perspectiva de Cliente Comenzar por identificar los resultados que se desea lograr en los clientes Perspectiva Finanzas Valor sostenible para los Accionistas (o Grupos de Interés) Mejorar la utilización de Activos Mejorar Estructura de Costos Mejorar la contribución del Cliente Establacer nuevas fuentes de Ingresos Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento en Ingresos Rentabilidad del Cliente Participación de Mercado Participación en las Cuentas Adquisición de Clientes Retención de CLientes Satisfación del Cliente Fuente: Adaptación de M+S a partir de Seminario de Robert Kaplan, Lima 2008.

6. Perspectiva de Cliente Continuar identificando los objetivos de la propuesta de valor diferenciada sustentable es el corazón de la estrategia Perspectiva Cliente Precio Calidad Disponi-bilidad Selección Funciona-lidad Servicio Asociación Marca Atributos del Producto/Servicio Relationes Imagen Perspectiva Finanzas Valor sostenible para los Accionistas (o Grupos de Interés) Mejorar la utilización de Activos Mejorar Estructura de Costos Mejorar la contribución del Cliente Establacer nuevas fuentes de Ingresos Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento en Ingresos Rentabilidad del Cliente Participación de Mercado Participación en las Cuentas Adquisición de Clientes Retención de CLientes Satisfación del Cliente Fuente: Adaptación de M+S a partir de Seminario de Robert Kaplan, Lima 2008.

12. Líderes usan Mapas Estratégicos y el BSC para Comunicar la Estrategia Preguntas a la Presidencia Anuncios Boletines de noticias Clases Talleres Videos

14. Evitemos los “Mapas Espaghetti”

15. Las organizaciones son Sistemas de Procesos y estos se confunden con Sistemas de Objetivos Una organización es tan eficiente y eficaz como son sus procesos. Los procesos son la materialización de todo elemento organizativo. Todo cambio organizativo se manifiesta como cambio en procesos Necesidades del Mercado Materias Primas y Componentes de Terceros Productos / Servicios Resultados Finales Valor para el Cliente Valor para el Dueño

16. La organización como Sistemas de Procesos y las Perspectivas del BSC Necesidades del Mercado Materias Primas y Componentes de Terceros Productos / Servicios Resultados Finales Valor para el Dueño Valor para el Cliente Clientes Personal Interna Resultados Cambio Organizativo requiere: Objetivos, Indicadores, Iniciativas Cambio Estratégico: Objetivos abstractos, varios Indicadores, Proyectos grandes Cambio Operacional: Objetivos concretos, Indicadores intercambiables con los Objetivos Tareas o Proyectos pequeños Alineamiento Operaciones con Estrategia: Los Resultados de los Procesos deben tener Objetivos (Indicadores) alineados con los Objetivos Estratégicos

17. La organización como Sistemas de Procesos y las Perspectivas del BSC – Entidades no Lucrativas Necesidades del Mercado Materias Primas y Componentes de Terceros Productos / Servicios Resultados Finales Valor para el Dueño Valor Social (*) Clientes Personal Interna Resultados (*) si se trata de una empresa sin fines lucrativos. En ese caso la perspectiva se debe referir a los “Dueños” de la organización o sus representantes. La perspectiva Finanzas es poco relevante pues el dinero toma la forma de un suministro.

19. El Mapa de Procesos Corporativo - Otra fuente de Indicadores de Gestión P R O S P EST O FC2 CAPTAR CUENTAS NUEVAS E. ESPECIALISTAS TECNICOS (3) Consulta A S E G U R A D O R A (5) Coordinar Propuesta C L I E N T E FC5 MANTENIMIENTO Y EXPANSION COMERCIAL FC4 (b) ATENCION DE SINIESTROS (RRGG) FC6 FINANCIAMIENTOS Y COBRANZAS C L I E N T E A S E G U R A D O R A (12) Consultar por Reclamo (23) Financiamiento FC1 PLANIFICACION Y DESARROLLO COMERCIAL (2) Prospectos (13) Asesorar en Procedimientos (15) Coordinar y Negociar con Cias de Seguros y Terceros C L I E N T E C L I E N T E (4) Requerim. (7) Carta Nomb. FC4 (a) ATENCION DE SINIESTROS (AUTOS Y RRHH) ATT SNTROS (9) Presencia / Requerim. (10) Coordina Servicio (16) Atencion / Pago (8) Informac Cuenta Nueva (19) Solicita End / Emision / Renov (18) Coordina Requerim (17) Coordinar Renovaciónes y Extractos (20) Seguimiento a Documentos Pdtes (21) Documentos emitidos (22) Financ/Cobranza (24) Cobra Prima (1) Presupuesto / informe mensual (1) Ppto / info mensual / Opinion (6) Propuesta (11) Mejoras Servicio (14) Consulta / Opinion FC3 PRESCENCIA EN CLIENTES / ASEGURADORAS

20. Conclusión: no confundir Mapas de Procesos y Mapas Estratégicos Los Objetivos no deben incluir funciones o procesos continuos que no impliquen Cambios Mayores Para los Procesos o Funciones continuas , también se pueden definir Indicadores y Metas (o Valores Estándar)

21. Entregable: Mapa Estratégico - Inicialmente se emplea como herramienta de planeamiento Ver “C - BSC - Mapa Estratégico .ppt” Tomado de “E - BSC - Mapa Estratégico - AAAA MM DD.xls”.

22. Entregable: Mapa Estratégico - Se puede convertir en una herramienta de control Ver “ C - CES - AAAA MM DD.ppt Tomado de “E - CES - BSC-EX - AAAA MM DD.xls / MEST”.

23. Actividades: Desarrollar Mapa Estratégico Tomado de “A - BSC - Mapa Estratégico – AAAA MM DD .xls”

24. Una Plantilla para apoyar la construcción de Mapas Estratégicos Los Objetivos y Temas sugeridos pueden servir como fuente de “inspiración” para completar un Mapa Estratégico.

26. Metodologías + Soluciones (M+S ) Para descargar más bases conceptuales y herramientas búsquenos en: www.metodologias.net www.facebook/metodologias @metodologias on twitter