principios de implementacion del Justo a Tiempo

1. EL JUSTO A TIEMPO
PARA
PAISES EN DESARROLLO
AUTOR: JAVIER MEJIA NIETO
Calle 42B # 64-25 Medellìn –Antioquia. Tel: 5380778 res. Beeper: 3116666
código 15339
E-mail: angelaja@epm.net.co
EDUCACION
UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANA: INGENIERO
MECANICO -1982
JAPAN INTERNATIONAL COOPERATION AGENCY - Supervisors
Training Specialist Mayo-Jul.1993-JAPON.
FIM PRODUCTIVIDAD – Caracas (Venezuela) Asesoría en Productividad y
Calidad Sep.1990
ITESM – Monterrey (México). Just-in-time, Método Taguchi, Jul.1989.
UIVERSIDAD EAFIT: Seminarios en temas de Calidad.
EXPERIENCIA PROFESIONAL
ASESORÌA Y CONSULTORÌA, desde 1990: ASESOR –CONSULTOR,
Calidad, ISO 9000, Justo A Tiempo
CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL ANTIOQUIA -EAFIT
desdede Julio 1998 a Dic. 1999. ASESOR PROMOTOR
INSTITUTO COLOMBIANO DE ESTUDIOS ASIÀTICOS – ICEA: Desde
Julio 1997 a Julio 1998. DIRECTOR REGIONAL, para la cooperaciòn y el
intercambio comercial, cultural y acadèmico de Colombia con el Asia
Pacìfico
UNIVERSIDAD EAFIT desde Enero 1989 a Dic.1995. Profesor tiempo
completo. Conferencista en Seminarios de Extensión y Formación Continua.
UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA. Profesor posgrado Alta Gerencia con
énfasis en Calidad. Consultor CICA.
PUBLICACIONES
quot;La Normalización Iso 9000 o el Pasaporte al Mercado Global (Local)quot;, Revista
COLOMBIA TEXTIL-Acoltex, No.127, Noviembre de 1998.
quot;Objetivo: Trabajar (sincronizadamente) Justo a Tiempoquot;, Revista APET, Oct-
Nov-Dic/1995.
quot;Hacia una autogestión en la capacitación para el mantenimientoquot;, Memorias de
las Primeras Jornadas Internacionales de Mantenimiento ACIEM, Bogotá,
Marzo de 1995.
quot;Perspectivas para la Calidadquot;, Revista Ingeniería Mecánica-Universidad
Pontificia Bolivariana # 17, Medellín 1993.
1

2. quot;Ingeniería de Calidad usando el Diseño Robusto. Caso Rquot;. Revista Universidad
EAFIT, # 79, Medellín, 1990.
quot;TAGUCHIquot;, traducción publicada en la Revista Universidad EAFIT, # 78,
Medellín, 1990.
quot;Para sobrevivir y aún más: podemos aprender del Japónquot;, Revista Universidad
EAFIT, # 77, Medellín, 1990.
quot;Una Nueva Disciplina, Metodología y Teoría del Diseñoquot;, traducción
publicada en la Revista Ingeniería Mecánica U.P.B., # 12, Medellín, 1987.
CONSULTORIAS
Confecciones Antonella, Cintatex, Industrias Premier, MayaVillegas, Calcetines
Express, Dugotex, Oxicortes, Fahilos, Industrias Morarbe, Creytex, Inexmoda,
Pinuva, Arpiel, Resistencias Ovelma, Tecniplas, Interautos, Tostaditos Susanita,
Gases de Antioquia, Contraloría General de Medellín, Pollo Coa.
INVESTIGACIONES
quot;Optimización de Procesos de Manufactura y Diseño óptimo de productos en
una empresa metalmecánica, mediante el método Taguchiquot;, EAFIT, Junio de
1990.
RESUMEN
En este trabajo el autor presenta una metodología propia para la asimilación del Justo a
Tiempo adaptado a las condiciones de un país en desarrollo como lo es Colombia.
Consta de una Introducción histórica que describe los aspectos fundamentales reconocidos
por las empresas que han implementado el sistema y por los círculos académicos que han
estudiado los casos de aplicación exitosa del Justo a Tiempo. Se presentan la filosofía del
Justo a tiempo y los principios adaptados por el autor para su aplicación a empresas del
medio colombiano.
EL JUSTO A TIEMPO
PARA
PAISES EN DESARROLLO
1. INTRODUCCION
El sistema Justo a Tiempo nació en la empresa Toyota en el Japón y se llamó
inicialmente Sistema de Producción Toyota. Toyota es el productor de automóviles más
grande del Japón, el mayor exportador y el tercer productor más grande del mundo. Toyota
es el primer fabricante de carros en haber implementado el sistema Justo a Tiempo.
La creación del Sistema de Producción Toyota fue obra del señor Taiichi Ohno,
quien se vinculó a Toyota en 1932 como Ingeniero de Producción. El Sr. Ohno se dio
cuenta que el modelo americano no era viable para el Japón y empezó a desarrollar ideas
nuevas en el ambiente de manufactura que más adelante conformarían el Sistema Justo a
2

3. Tiempo. Entre algunas de las técnicas que desarrolló están: la reducción de los
alistamientos, la polivalencia de las personas en la planta y el mejoramiento de la calidad
entre otras más.
Actualmente el Sistema Justo a Tiempo ha adoptado el nombre de Sistema de
Producción Esbelto o Lean Production System en inglés. Este sistema está adoptándose
rápidamente en la actualidad en los países desarrollados, en todo tipo de empresa
manufacturera o de servicios.
Qué es el Justo a Tiempo ?
Se han establecido tantas definiciones del Justo a Tiempo como empresas lo han
implementado. Algunas de ellas usan frases llamativas con el fin de inculcarlas al personal
en las empresas y así orientar su aplicación, como por ejemplo: “El justo a tiempo es una
filosofía de solución continua y obligada de problemas”, “Es una filosofía gerencial que
busca eliminar las fuentes de desperdicio en manufactura produciendo lo correcto en el
lugar correcto en el momento correcto”, “el inventario Justo a Tiempo es el mínimo
inventario necesario para mantener un sistema perfecto en funcionamiento”.
Qué es el desperdicio ?
Igualmente el concepto de desperdicio tiene varias definiciones, tales como la
del señor Shoichiro Toyoda, Presidente de Toyota: Desperdicio es quot;cualquier cosa distinta a
la cantidad mínima de equipos, materiales, partes, espacio y tiempo del trabajador que son
absolutamente necesarios para agregar valor al productoquot;, o, “Desperdicio es toda actividad
que agrega costo sin agregar valor”
Japón es el hogar del Justo a Tiempo, Las técnicas básicas se desarrollaron allí y
aún se siguen desarrollando, por lo cual no existe un programa típico de lo que es el
sistema. Sin embargo la mayoría de las empresas automotrices han adoptado un conjunto de
principios como los siguientes:
• Flujo, Flexibilidad y Desarrollo de la cadena de suministro
El enfoque del flujo es hacia la distribución de planta, la manufactura celular, la tecnología
de grupos y los procesos. La flexibilidad soporta el flujo y para ello se adopta la
automatización flexible. El desarrollo de la cadena de suministro incluye: que los
proveedores entreguen en el punto de uso, entregas frecuentes en pequeños lotes en el
momento preciso y proveer información oportuna a los proveedores. Esto es esencial para
los pronósticos y los planes de producción de los fabricantes de automóviles.
Toyota, Mazda, Honda y Nissan son ejemplos de fabricantes que están desarrollando un
mejor sistema Justo a Tiempo para adaptarse a los cambios rápidos del mercado de la
industria del automóvil.
Después de la segunda guerra mundial, Toyota pudo superar los desafíos de
supervivencia, mediante un enfoque en la gente, la planta y los sistemas. Toyota se dio
cuenta que el Justo a Tiempo solo sería exitoso si cada individuo en la organización se
involucraba y se comprometía con él y si la planta y los procesos se establecían para una
máxima productividad y eficiencia programándose para satisfacer la demanda exactamente.
Hay algunos aspectos culturales asociados al surgimiento del Justo a Tiempo en
Japón. La ética japonesa en el trabajo se caracteriza por:
3

4. • Trabajadores altamente motivados que buscan el mejoramiento continuo, debido a
que la empresa comparte beneficios con ellos.
• Enfoque en el esfuerzo grupal, en la combinación de talentos, el conocimiento
compartido, las habilidades de solución de problemas y el logro de una meta
común.
• Estabilidad laboral que permite el mejoramiento de las habilidades del trabajador
constantemente y que benefician a la compañía.
• Todo lo anterior contribuye a la lealtad del empleado, bajos costos y logro de
objetivos empresariales.
2. COMPARTIR LA FILOSOFIA
El primer paso para transformar una empresa tradicional en una empresa
orientada al cliente con un sistema Justo a Tiempo, es compartir la filosofìa del Justo a
Tiempo con todo el personal de la Organizaciòn, con el fin de que las decisones que se
tomen estèn enmarcadas en dicho contexto.
Algunos de los principios empleados para difundir la filosofìa del Justo a Tiempo
son:
quot;Darle al cliente lo que quiere,
cuando èl lo quiere, principio1
en la cantidad que èl lo quierequot;
Este es el principio motor del sistema. La bùsqueda de la satisfacciòn del cliente
debe ser el propòsito diario y permanente de todo el personal y las oportunidades para
lograrlo suceden a diario y continuamente durante el dìa de trabajo. Cualquier decisión que
se tome deberá apuntar a aumentar la satisfacción del cliente o por lo menos a cumplir la
promesa establecida en el comienzo de las relaciones con él. Si se tiene una actitud creativa
en la aplicación de este principio pueden surgir nuevas ideas para nuevos productos y
servicios.
Eliminar Totalmente el Desperdicio. principio 2
Este principio nos lleva a mantener internamente una actitud de mejoramiento
continuo en los mètodos de trabajo, manejo de la informaciòn, materiales, herramientas y
trabajo en equipo. La actitud adecuada al aplicar este principio es la de descubrir todo tipo
de desperdicio, ya sea en el manejo de materiales, almacenamientos, transportes,
reprocesos, falta de claridad en las instrucciones, distribución de la carga de trabajo,
distribución de la planta, etc. , y priorizar su eliminación o solución para evitar que se repita
nuevamente en el futuro.
4

5. Dar ayuda y pedir ayuda. principio 3
Este principio establece un cambio de pardigma en las relaciones laborales de las
organizaciones tradicionalmente individualistas por su estilo de asignar el trabajo y de no
permitir la interacción entre las personas bajo el supuesto que no se debe conversar en
horas de trabajo. Se hace necesario al aplicar este principio que las personas tengan
espacios durante la jornada para intercambiar ideas y para establecer estrategias que
permitan satisfacer al cliente eficazmente y eliminar el desperdicio permanentemente. La
colaboración debe ser una norma en el ambiente de trabajo, para no permitir que el flujo de
los procesos se detenga.
Permitir la participación en reuniones de principio 4
todo el personal.
El principio 4, es de una importancia trascendental. Esto significa que en el
proceso de desarrollo humano de la organización es indispensable permitir a las personas
asistitr a reuniones por lo menos una vez semanal con el fin de establecer una
retroalimentación constante con sus compañeros y con la dirección de la empresa. Poco a
poco las personas aprenderán a desenvolverse en las reuniones, interactuando, analizando,
proponiendo y comprometiéndose con los objetivos y metas definidos para la
implementación del sistema Justo a Tiempo. Las decisiones por consenso deben ser lo
usual, con el fin de agotar las dudas y aclaraciones que sean necesarias y permitir la
realización del cambio en la organización.
Los Problemas deben resolverse principio 5
inmediatamente.
Si la dirección de la empresa tiene un verdadero compromiso con la
transformación de su organización hacia el Sistema Justo a Tiempo, entonces este principio
pondrá a prueba todas las capacidades de todo el personal . Quiere decir que cada vez que
alguien detecte un desperdicio en cualquier proceso debe adoptarse una solución inmediata
a dicha situación problemática, invirtiendo todos los recursos necesarios y posibles de tal
forma que no se repita de nuevo. La aplicación de este principio es dramática, puesto que
nunca antes las personas de las empresas tuvieron un empoderamiento hasta el punto de
detener el proceso al detectar cualquier anomalía a criterio propio. Lo tradicional era
ocultar los problemas hasta que el jefe llegara o en el peor de los casos permitir que los
productos llegaran hasta el cliente quien no sabría como resolver el defecto ya en sus
manos y lejos del lugar de origen del problema. Este principio es un verdadero desafío al
ingenio y a la capacidad de resolver problemas bajo presión, ya que cada vez que esto
suceda, los procesos interrelacionados también se detendrán ocasionando una crisis en todo
el sistema, crisis benéfica en el mediano y corto plazo puesto que los problemas detectados
y resueltos no volverán a suceder en el futuro. Aquí se pone en práctica también el
liderazgo, en el sentido que por lo menos un grupo de personas debe movilizarse
rápidamente para encontrar la solución exitosa al problema.
5

6. Todo trabajo o asignación de tareas principio 6
Debe hacerse en equipo.
Este principio redefine lo que se consideraba anteriormente “trabajar”.
Anteriormente una persona era asignada a un trabajo y solamente ella sabía lo que debía
hacer, volviéndose indispensable y ocasionando dificultades durante su ausencia puesto que
nadie más conocía de su oficio en la empresa. Con este principio se asegura que por lo
menos habrá otra persona igualmente capacitada e informada para realizar la labor
programada, además realizar labores en equipo facilita la sincronización de los procesos y
permite resolver rápidamente los problemas que se presenten ya que todos tienen un interés
en el mejoramiento.
principio 7
Todo proceso debe ejecutarse de
principio a fin y eliminarse las interrupciones.
Este principio recoge a los anteriores principios, pues su compromiso con él
obligará a hacer uso de ellos. Aquí se descubrirán todos los desperdicios más significativos
para lograr la transformación del sistema. Establecer este principio como una norma en toda
la organización desarrollará una capacidad de respuesta rápida y logrará la satisfacción del
cliente interno del proceso que a su vez transmitirá su satisfacción a lo largo de toda la
cadena de suministro. Si cada uno de los procesos de la organización adopta este principio,
entonces cada uno de los participantes en ellos aprenderá los aspectos vitales para el buen
desempeño de su proceso y en forma proactiva se adelantará a las posibles situaciones
problemáticas proponiendo mejoras en métodos, herramientas, dispositivos, información y
complementándose con otros programas como la 5S´, el Mantenimiento Productivo Total,
el SMED o alistamiento rápido de las máquinas, y el control visual.
3. CONCLUSIONES
Transformar una organización no es tarea fácil que se logra rápidamente.
Requiere primeramente de un compromiso total de la dirección de la empresa. Ciertamente
son los líderes los que guían a las personas en las organizaciones y según su compromiso es
el compromiso de los seguidores. Luego viene la facilitación de recursos de capacitación,
de adecuación de las herramientas y en algunos casos de las instalaciones. Los cambios de
métodos de trabajo ocasionan demoras en el aprendizaje pero dándole suficiente confianza
al personal poco a poco se asimilará la nueva filosofía Justo a Tiempo. Los clientes y
proveedores de la empresa deberán ser informados de los cambios e invitados a participar
en la transformación del sistema para obtener retroalimentación mutuamente benéfica.
Luego los resultados no se harán esperar, tanto en despachos oportunos y satisfacción del
cliente, como en el mejoramiento del clima laboral al interior de la organización. El
Sistema nunca termina de implantarse, su filosofía debe revisarse continuamente y con los
indicadores de desempeño adecuados se mantendrá un mejoramiento continuo.
Libros:
HIRANO,H.(1989): JIT Factory Revolution,, Productivity Press, Cambridge,
Massachusetts, Norwalk, Connecticut
SHIROSE, K. (1995) : TPM Team Guide,, Productivity Press, Portland, Oregon.
THE JAPAN INSTITUTE OF PLANT MAINTENANCE. (1997) : Focused Equipment
Improvement for TPM Teams, Productivity Press, Portland, Oregon.
6