Empfohlen
Weitere ähnliche Inhalte
Andere mochten auch
Analiza rynku jako wstęp do strategii rozwoju
- 1. Analiza rynku dystrybucji produktów mrożonych oraz obszary możliwego rozwoju – przykład podejścia Warszawa, 2010
- 2. 2 Wstępna analiza rynku dystrybucji produktów mrożonych
- 3. 3 Ogólny schemat łańcucha dostaw produktów spożywczych Nowoczesny kanał dystrybucji Tradycyjny kanał dystrybucji Dodatkowy kanał dystrybucji dla produktów wymagających specjalnych warunków transportu i składowania np. produkty mrożone Produkcja Regionalne Centrum Dystrybucji (sieć handlowa) Punkt sieci handlowej Lokalny Hurtownik/Cash and Carry Punkt handlowy HoReCa Regionalne Centrum Dystrybucji (duży hurtownik, centra konsolidacji) Logistyka pierwotna Logistyka wtórna Dystrybucja lokalna 1 2 3 1 2 3 Dotyczy dostaw od producenta Dotyczy dostaw z RDC do punktów sprzedaży, skala ogólnopolska Dotyczy dostaw do odbiorców zlokalizowanych lokalnie, na ograniczonym terenie
- 4. 4 Główni uczestnicy łańcucha dostaw produktów spożywczych Produkcja Regionalne Centrum Dystrybucji (sieć handlowa) Punkt sieci handlowej Lokalny Hurtownik/Cash and Carry Punkt handlowy HoReCa Regionalne Centrum Dystrybucji (duży hurtownik, centra konsolidacji) Firmy produkcyjne, dostarczają produkt wejściowy do łańcucha dostaw Centra dystrybucji zaopatrujące tylko własne sieci sprzedaży; będące własnością danej sieci, zarządzane przez sieć lub wyspecjalizowanego operatora logistycznego Punkty sieci handlowej zaopatrywane z RDC; proces dystrybucji odbywa się własną flotą lub przy wykorzystaniu 3PL Obejmujące zasięgiem cały kraj centra dystrybucji/konsolidacji świadczące usługi dla wielu dostawców (producenci) i wielu odbiorców (sieci handlowe, punkty sprzedaży, mniejsze hurtownie) Hurtownie działające lokalnie, na ograniczonym terenie, często dysponujące własną flotą dostawczą, obsługujące detaliczne punkty handlowe i/lub kanał HoReCa Kanał sprzedaży obejmujący hotele (Ho), restauracje (Re) i catering (Ca) Mniejsze, lokalne punktu sprzedaży detalicznej o dużo mniejszej skali działalności niż punkty należące do sieci handlowych Operatorzy logistyczni 3PL Funkcjonują w łańcuchu jako podmioty dostarczające usług logistycznych – zarządzanie magazynami, transport, usługi dodatkowe. Pracują na potrzeby różnych uczestników łańcucha
- 5. 5 Przykłady firmy z łańcucha dostaw produktów mrożonych 1 2 Lokalny dystrybutor docierający do ok. 2000 punktów na terenie północno-wschodniej Polski Lokalny dystrybutor docierający do ok. 3000 punktów na Górnego Śląska 1 2 3 3 chłodnie składowe - 77 tyś. miejsc paletowych 3 centra dystrybucyjne – 31,5 tyś. miejsc paletowych + logistyka 1 centrum dystrybucyjne 16 tyś. miejsc paletowych + logistyka Produkcja Regionalne Centrum Dystrybucji (sieć handlowa) Punkt sieci handlowej Lokalny Hurtownik/Cash and Carry Punkt handlowy HoReCa Regionalne Centrum Dystrybucji (duży hurtownik, centra konsolidacji) 1 2 1 2 3 1 2 1 2 7 centrów dystrybucyjnych + 1360 sklepów 3 centra dystrybucji + 323 sklepy 1 2
- 6. 6 Łańcuch dostaw produktów mrożonych – kanał nowoczesny Wymagania dotyczące warunków składowania i transportu mrożonek sprawiają, że sieci handlowe w większości przypadków nie posiadają wymaganej powierzchni do składowania i taboru. Proces dostaw jest kompleksowo przejmowany i zarządzany przez wyspecjalizowane firmy (np. Jago, McLane, Frigo) działające na obszarze całej Polski Produkcja Regionalne Centrum Dystrybucji (sieć handlowa) Punkt sieci handlowej Lokalny Hurtownik/Cash and Carry Punkt handlowy HoReCa Regionalne Centrum Dystrybucji (duży hurtownik, centra konsolidacji) W niewielu przypadkach łączona jest funkcja produkcji i dystrybucji. Pojawiają się wtedy dwa modele: • duży dystrybutor posiadający własne linie produktowe np. Jago jako właściciel Chłodni Łódź czy Logistic Center Lodimex z marką Polanka • producent zapewniający także dystrybucję ze swojego magazynu centralnego do dużych odbiorców (logistyka pierwotna) np. Iglotex
- 7. 7 Łańcuch dostaw produktów mrożonych – kanał tradycyjny Produkcja Regionalne Centrum Dystrybucji (sieć handlowa) Punkt sieci handlowej Lokalny Hurtownik/Cash and Carry Punkt handlowy HoReCa Regionalne Centrum Dystrybucji (duży hurtownik, centra konsolidacji) W przypadku produktów mrożonych nie funkcjonuje model biznesowy, w którym duży producent jest także właścicielem lokalnych hurtowni Istnieją na rynku lokalni hurtownicy, którzy prócz dystrybucji wielu marek posiadają także produkcję i własną markę np. Scott (Małopolska) czy Jumar (północno – wschodnia Polska). W takich przypadkach dystrybucja tych produktów ogranicza się do odbiorców obsługiwanych przez danego hurtownika
- 8. 8 Logistyka produktów mrożonych – modele biznesowe DOSTAWCY DOSTAWCY ODBIORCY Działalność handlowa DYSTRYBUTOR / HURTOWNIK ODBIORCY • Zakup towaru, magazynowanie i jego odsprzedaż • Dystrybutor jest właścicielem towaru • Przychodem jest wartość sprzedanych towarów • Dostawa towaru od producenta, składowanie a następnie jego dostawa do odbiorcy • Dystrybutor nie jest właścicielem towaru • Przychodem jest wartość świadczonych usług Działalność logistyczna Małe sklepy Duże sieci
- 9. 9 Różnice pomiędzy Polską a krajami Zachodniej Europy (rynek dojrzały) Zarówno w Polsce jak i w Europie łańcuch dostaw produktów mrożonych jest podobny. Podstawowa różnica wynika ze struktury kanałów sprzedaży determinującej liczbę i rodzaj graczy na rynku. Dominującym kanałem sprzedaży produktów mrożonych w Europie są hiper i supermarkety podczas gdy w Polsce struktura sprzedaży jest bardziej podzielona. Determinuje to istnienie wielu niezależnych, lokalnych hurtowników, których istnienie na rynkach Europy nie ma uzasadnienia z racji skali sprzedaży i przejmowania całych łańcuchów dostaw przez duże sieci handlowe 33,9 33,6 15,4 17,1 Supermarkety/hipermarkety Niezależni detaliści Specjalistyczni detaliści Pozostałe punkty 73,6 13,2 5,1 4,9 3,1 Supermarkety/hipermarkety Niezależni detaliści Convenience stores Specjalistyczni detaliści Pozostałe punkty Polska - kanały dystrybucji produktów pakowanych i gotowych posiłków* Europa - kanały dystrybucji produktów mrożonych Źródło: Datamonitor • Tesco PL – 3 centra dystrybucji • Kilku dużych dystrybutorów działających na terenie całego kraju • Bardzo duża liczba lokalnych hurtowni produktów mrożonych •Tesco UK – 42 centra dystrybucji •Duże sieci handlowe przejmują zarządzanie całym łańcuchem dostaw wykorzystując własne zasoby lub przy współpracy z 3PL działających w całości na potrzeby danej sieci •Tak jak w Polsce logistyka produktów mrożonych dla sieci jest zarządzana kompleksowo przez specjalistycznych operatorów •Istnieją także małe, lokalne hurtownie*Kategoria obejmuje także produkty mrożone
- 10. 10 Łańcuch dostaw produktów mrożonych – czy można połączyć produkcję z dystrybucją? Produkcja a dystrybucja - podobnie jak w Polsce w Europie nie funkcjonuje model biznesowy, w którym producenci mrożonek zajmują się także dystrybucją na lokalną skalę lub są dystrybutorami dla innych firm. W niewielu przypadkach połączenie funkcji produkcji i dystrybucji ogranicza się do logistyki pierwotnej obejmującej dostawy całopojazdowe z fabryk do regionalnych centrów dystrybucji. Z racji przejmowania przez sieci handlowe zarządzania całym łańcuchem dostaw także ten model jest ograniczony. Produkcja a dystrybucja • Logistyka pierwotna – jw., ograniczone korzyści wynikające z kontroli nad kosztem logistyki pierwotnej, brak istotnej synergii z działalnością produkcyjną • Logistyka wtórna wraz z konsolidacją – rynek zdominowany przez dużych graczy; wymagane bardzo wysokie nakłady kapitałowe, wiedza i doświadczenie SYTUACJAOBSZARY
- 11. 11 Łączenie produkcji z dystrybucją – szanse i ryzyka • Z racji struktury kanałów sprzedaży produktów mrożonych rynek lokalnych hurtowników ma w Polsce wciąż bardzo duże znaczenie • Charakteryzuje się on bardzo dużym rozdrobnieniem i wciąż niską konsolidacją ale także dużą liczbą klientów, którzy z racji swojej specyfiki (małe zamówienia, małe powierzchnie chłodnicze) nie będą obsługiwani przez ogólnopolskich graczy • Połączenie produkcji i logistyki pozwala na osiągnięcie korzyści wynikających z kontroli całego łańcucha dostaw dzięki zwiększeniu marży i uelastycznieniu procesów magazynowo – dystrybucyjnych • Udanym przykładem podobnej konsolidacji na rynku produktów spożywczych jest powstanie i rozwój Emperii Produkcja a dystrybucja – możliwości rozwoju Dystrybucja lokalna – możliwość wejścia na lokalne rynki głównie przez akwizycje podmiotów już działających w branży • W przypadku firm, których głównym profilem działalności jest produkcja taka aktywność będzie raczej stanowić dodatkową działalność niż istotną synergię • Wzmocnienie efektu synergii wymagałoby konsolidacji jak największej liczby podmiotów tak aby pomimo małych wolumenów pojedynczych dostaw pojawił się efekt skali – 1 sklep – 1 zamrażarka a 100 sklepów i 100 zamrażarek • Jeżeli będziemy zbliżać się do modelu zachodniego, dominacji dużych sieci, korzyści z kontroli całego łańcucha dostaw będą coraz mniejsze; wg Raportu o konserwach rybnych* statystyczny sklep sprzedaje 3-4 puszki dziennie, supermarket prawie 90 a hipermarket ponad 600 *Magazyn Przemysłu Rybnego nr 1 (61) / 2008 Szanse Ryzyka
- 12. 12 Przykładowe obszary aktywności lokalnych dystrybutorów produktów mrożonych Jumar Liczba oddziałów – 3 Obszar działalności – województwo warm-mazurskie plus region suwalski Inne – 70 pracowników, 2000 odbiorców, 1500 pozycji asortymentowych, produkty kilkudziesięciu firm Produkcja - Tak Bać-Pol Liczba oddziałów – 4 Obszar działalności – Regiony: Małopolska, Podkarpacie, Ziemia Świętokrzyska i Lubelska Inne – w 2009 połączenie z REN Radom i plany wejścia na GPW Produkcja - Tak REN Liczba oddziałów – 4 Obszar działalności – województwa: mazowieckie, świętokrzyskie, lubelskie, łódzkie Inne – ponad 13000 odbiorców, część grupy handlowej ‘konsument’ stowarzyszającej dystrybutorów artykułów FMCG Produkcja - Nie Iglokrak Liczba oddziałów – 6 Obszar działalności – południowo-zachodnia Polska Inne – grupa kapitałowa zrzeszająca podmioty z tego obszaru Produkcja - Nie Negresko Liczba oddziałów – 4 Obszar działalności – północno- wschodnia Polska Inne – 80 pracowników, 5000 odbiorców, 600 pozycji asortymentowych Produkcja - Tak (jednym z udziałowców jest Chłodnia Olsztyn)
- 13. 13 Możliwość konsolidacji sektora żywności mrożonej na przykładzie działań Jago 2008 2009 Chłodnia Łódź Lipiec 2008 Wartość transakcji – 4 mln PLN Przychody firmy – 12,8 mln PLN (2007) Zakres działalności – produkcja, dystrybucja, magazynowanie, wynajem powierzchni Etka-Śnieżka Dystrybucja Lipiec 2008 Wartość transakcji – 0,65 mln PLN (94% akcji) Przychody firmy – 11,8 mln PLN (2007) Zakres działalności – dystrybucja Chłodnia Milagros Sierpień 2008 Wartość transakcji – 3,5 mln PLN (część zajmującą się sprzedażą mrożonek do odbiorców hurtowych) i 3 mln akcji nowej emisji (część zajmującą się sprzedażą mrożonek do odbiorców detalicznych) Przychody firmy – 50 mln PLN (2007) Zakres działalności – dystrybucja, magazynowanie Family Frost Luty 2009 Wartość transakcji – 8,2 mln PLN Przychody firmy – 30 mln PLN (2007) Zakres działalności – dystrybucja PPHU Hela Kwiecień 2009 Wartość transakcji – 2,5 mln PLN Przychody firmy – 20 mln PLN (2008) Zakres działalności – dystrybucja PPHU Pol-Cer Czerwiec 2009 Wartość transakcji – 0,75 mln PLN Przychody firmy – 5 mln PLN (2008) Zakres działalności – dystrybucja PHU Twój Sukces Czerwiec 2009 Wartość transakcji – nie ujawniono Przychody firmy – 5 mln PLN (2008) Zakres działalności – dystrybucja
- 14. 14 Wejście na rynek lokalnej dystrybucji mrożonek – podstawowe pytania Jakie jest założenie biznesowe wejścia na rynek lokalnej dystrybucji mrożonek Synergia z aktualną działalnością produkcyjną Poszerzenie działalności o dodatkową aktywność Jaka jest planowana skala geograficzna nowej aktywności Jaki ma być referencyjny model rozwoju takiej sieci Jaka jest planowana grupa docelowa klientów na własne produkty (kanały dystrybucji) Jaka jest przewidywana skala kontrolowanej produkcji Jaki ma być oferowany zakres produktowy 1 2 3 4 5 Czy przewidywany wolumen produkcji jest wystarczający na tyle aby uzyskane korzyści i marża przejęta dzięki kontroli całego łańcucha dostaw pozwalały na uzyskanie efektu synergii W przypadku koncentracji na kanale tradycyjnym zarządzanie łańcuchem dostaw jest przejmowane przez sieci Działalność ponadregionalna pozwala na uzyskanie efektu skali ale też wymaga większych nakładów; skala lokalna to początkowo mniejsze efekty ale też mniejsze koszty ale i baza do dalszego rozwoju Czy działalność ma się koncentrować tylko na produktach mrożonych czy ewaluować w kierunku pełnej oferty produktów spożywczych Czy sieć ma być budowana od podstaw czy opierać się na akwizycjach/aliansach z istniejącymi podmiotami 1 2 3 4 5
- 15. 15 Wejście na rynek lokalnej dystrybucji mrożonek – możliwe odpowiedzi Jakie jest założenie biznesowe wejścia na rynek lokalnej dystrybucji mrożonek Synergia z aktualną działalnością produkcyjną Poszerzenie działalności o dodatkową aktywność Jaka jest planowana skala geograficzna nowej aktywności Jaki ma być referencyjny model rozwoju takiej sieci Lokalna Krajowa Od lokalnej do krajowej Akwizycje Budowa od zera Mieszana Powiązania z istniejącymi podmiotami Aktualne portfolio produktów i wolumeny + rozwój organiczny Zwiększenie produkcji i wolumenów Jaka jest planowana grupa docelowa klientów na własne produkty (kanały dystrybucji) Hieper i super markety Małe i średnie sklepy Jaka jest przewidywana skala kontrolowanej produkcji Jaki ma być oferowany zakres produktowy Tylko mrożonki Inne spożywcze Nowe marki Współpraca z innymi podmiotami Akwizycje
- 16. 16 Poszukiwanie wzrostu wartości – możliwości rozwoju dla firm z branży rybnej* * W oparciu o analizę przedstawioną w części pierwszej
- 17. 17 Podstawowe, możliwe do prowadzenia obszary działalności biznesowej Rynek tradycyjny Rynek nowoczesny Rynek HoReCa Rynek instytucji (B2B) Eksport Konserwy Ryby mrożone Ryby wędzone Rybyświeże Marynaty Daniagotowe Konserwy, sprzedawane pod markami własnymi w kanale nowoczesnym - Podstawowy obszar możliwej działalności obejmuje 60 kombinacji produktowo– rynkowo–markowych Jeżeli dodamy do tego podział na grupy docelowe np. marki Premium, skierowane do bardziej wymagających odbiorców to liczba obszarów jakimi zarządza spółka może się dodatkowo zwielokrotnić
- 18. 18 Pytania konieczne do zaadresowania w strategii spółki Rynek tradycyjny Rynek nowoczesny Rynek HoReCa Rynek instytucji (B2B) Eksport Konserwy Ryby mrożone Ryby wędzone Rybyświeże Marynaty Daniagotowe ? • Czy spółka zarządza tymi obszarami? • W jaki sposób strategia spółki odnosi się do tych obszarów? • Czy strategia w pełni wykorzystuje potencjał tkwiący w tych obszarach? • Czy koordynowane są działania pomiędzy obszarami? • Czy analizowane są obszary dotychczas niezagospodarowane przez spółkę? Określenie wsparcia działań wynikającego ze strategii spółki (najważniejsze pytania)
- 19. 19 Możliwość rozwoju organizacji w oparciu o kompetencje z branży rybnej Dystrybucja Catering Sprzedaż detaliczna Hurtownie Rynek tradycyjny Rynek nowoczesny Rynek HoReCa Rynek instytucji (B2B) Eksport Konserwy Ryby mrożone Ryby wędzone Rybyświeże Marynaty Dania gotowe Restauracje + Nowe grupy docelowe Nowe formy produktów Fuzje Strategiczne alianse Własne zaopatrzenie w surowiec Przejęcia Działalność podstawowa Rozszerzanie zakresu działalności + Zwiększanie skali działalności Opcje wstępnie przeanalizowane w pierwszej części prezentacji
- 20. 20 Szerokie wejście na rynek produktów spożywczych Branża rybna Branża spożywcza Rozszerzenie działalności o produkty oparte na procesach technologicznych funkcjonujących w w branży rybnej, jak i posiadaną ekspercką wiedzę (np. konserwy, marynaty, mrożonki, dania gotowe) przy wykorzystaniu innych półproduktów niż pochodzące z przemysłu rybnego + + Poszukiwanie nowych rynków i produktów będących uzupełnieniem obecnej oferty lub stanowiących zupełnie nowe obszary aktywności
- 21. 21 Analiza rynku jest pierwszym krokiem na drodze do podejmowania strategicznych decyzji • Projekt strategiczny, który określi kierunki rozwoju firmy oraz niezbędne zmiany organizacyjne. • Projekt strategiczny nie rozwiąże wszystkich problemów, ale pozwoli dostarczyć informacji w ustrukturyzowany sposób, które pozwolą podjąć lepsze decyzje biznesowe. W którym kierunki powinniśmy się rozwijać? Potrzebuję stworzyć wizję i strategię rozwoju mojej organizacji. Chcę dostosować strukturę organizacyjną i systemy zarządcze do efektywnej realizacji nowej wizji Jak najlepiej pozyskać kapitał na sfinansowanie moich planów? Czy lepiej będzie, jeśli zarządzanie firmą oddam w ręce profesjonalnego menedżera ? Jak zapewnić, że utrzymamy tempo rozwoju? Wchodzić w nowe rynki, czy w nowe segmenty biznesu? ? ?Rozwój Kontynuacja
- 22. 22 Kontakt: Michał Safita Doświadczony Starszy Konsultant Specjalizuje się w projektowaniu i wdrażaniu rozwiązań służących poprawie efektywności firm E-mail: michal.safita@mddp.pl Tel.:(+48) 22 322 68 88