Agile reporting - metodologia pozwalająca na szybkie i skuteczne odpowiedzi na fundamentalne wyzwania biznesu

1. Agile Reporting
Szybkie i skuteczne odpowiedzi na fundamentalne wyzwania
Twojego biznesu

2. Agenda
Koncepcja podejścia do Agile Reporting
Wybrane projekty
Case Study 1 – Rozliczanie kosztów projektów
Case Study 2 – Rozliczanie kosztów – marża, rentowność
2

3. Czym jest Agile Reporting?
Agile Reporting jest ideą, na podstawie której tworzone są skuteczne
rozwiązania dla firm i przedsiębiorstw. To szybko budowane, autorskie
narzędzia MDDP Business Consulting wspierające raportowanie
zarządcze, tworzone z wykorzystaniem pakietu MS Office oraz
relacyjnych i wielowymiarowych baz danych.
3

4. Korzyści wynikające z podejścia Agile Reporting
Krótki czas realizacji
Elastyczność
Rozwiązania uwzględniające wyzwania,
które mogą stanąć przed firmą w
przyszłości.
Agile
Reporting
to
rozwiązania otwarte na dalszy rozwój.
Usprawnienia metodą małych kroków.
Koncentracja na głównych celach
biznesowych, ograniczony zakres
prac
do
rozwiązania
najważniejszych
problemów.
Wykorzystanie
sprawdzonych
gotowych do użycia szablonów.
Niskie koszty
Brak inwestycji w dodatkowy sprzęt i
licencje.
Wykorzystanie
narzędzi
istniejących w przedsiębiorstwie (np.:
aplikacje biurowe, bazy SQL). Dzielenie
zadań
projektowych
pomiędzy
wykonawców
i
zespół
projektowy
Klienta.
Agile
Reporting
Przyjazność dla użytkownika
Tworzone rozwiązania są zrozumiałe i
intuicyjne
dla
użytkowników,
zbudowane w oparciu o standardowe,
doskonale wszystkim znane narzędzia.
Raporty MS Excel są proste w obsłudze
oraz umożliwiają łatwe prowadzenie
dalszych analiz ad-hoc.
Pełne dopasowanie do
potrzeb biznesowych
Wysoka użyteczność
Tworzone rozwiązania są skuteczne
i użyteczne w praktyce. Nasi
konsultanci
mają
wieloletnie
doświadczenie w zakresie wdrożeń
wiodących rozwiązań klasy BI.
Logika rozwiązań często naśladuje,
na mniejszą skalę, mechanizmy i
funkcjonalności
„dużych”
systemów.
Narzędzia
tworzone
zawsze
w
odniesieniu do specyficznych wymagań
Klienta. Rozwiązania szyte na miarę.
Standardy i szablony jako wzorce
najlepszych praktyk, a nie ograniczenia
decydujące o kształcie docelowego
rozwiązania.
4

5. Propozycja rozwiązania
Dane źródłowe
firmy
Systemy, bazy i pliki źródłowe
zawierające informacje finansowe i
operacyjne niezbędne do prawidłowej
kalkulacji
Interfejs administracyjny
modelu
Arkusz Excel powiązany z bazą danych
modelu wykorzystywany do
importowania/wprowadzania danych do
modelu
Repozytorium danych i
reguły obliczeniowe
modelu
Baza danych przechowująca informacje
wejściowe oraz rezultaty działania
modelu wraz z regułami obliczeniowymi
odpowiedzialnymi za rozliczenie i
kalkulację
Prezentacja danych
wynikowych
Tabele przestawne MS Excel
wykorzystywane do raportowania i
analizy rezultatów działania modelu.
Wdrożone rozwiązania
w oparciu o Agile Reporting
• zaawansowany model planistyczny umożliwiający przygotowywanie budżetów i prognoz w perspektywie
głównych odbiorców oraz grup asortymentowych,
• narzędzie umożliwiające planowanie kosztów działu HR na poziomie pojedynczego pracownika, z pełnym
uwzględnieniem wszystkich pozapłacowych elementów wynagrodzenia (samochody służbowe, ubezpieczenie
zdrowotne) powiązanych z zajmowanym stanowiskiem,
• w pełni zautomatyzowany model wykorzystywany do rozliczenia kosztów na projekty (uwzględniający m.in.
koszty pracy, absencje, koszty własne MPK czy koszty działalności pomocniczej),
• model alokacji kosztów dostarczający przekrojowej informacji na temat rentowności produktów i kontraktów,
• model raportowy umożliwiający intuicyjną analizę wyników finansowych w przekroju jednostek organizacyjnych
i produktów.
5

6. Podejście do realizacji projektu metodą Agile Reporting
Etap I
Przygotowanie projektu
Etap II
Etap III
Etap IV
Opracowanie koncepcji
biznesowej
Implementacja modelu
Szkolenia i uruchomienie
procesu
Zadania:
• Przegląd dotychczasowych
procesów i narzędzi
wykorzystywanych przez
firmę
• Analiza dostępności danych
źródłowych
• Określenie zakresu zadań
niezbędnych do realizacji
oraz przygotowanie planu
projektu
• Analiza struktury
organizacyjnej firmy
• Identyfikacja i klasyfikacja
danych finansowych
• Specyfikacja procedur
analitycznych
wykonywanych przez firmę
• Określenie docelowych
przekrojów raportowania
• Przygotowanie prezentacji
koncepcji modelu
• Projekt techniczny
rozwiązania (struktury
danych)
• Implementacja reguł
obliczeniowych
• Przygotowanie arkuszy
Excel umożliwiających
import danych i parametrów
wejściowych
• Wyznaczenie wstępnych
wartości wybranych
parametrów
• Zasilenie modelu
• Przygotowanie szablonów
raportów wynikowych
• Przygotowanie instrukcji
stanowiskowych
• Uruchomienie i testowanie
modelu
• Warsztaty i szkolenia

7. Agile Reporting – uniwersalne podejście dla dużych i
małych przedsiębiorstw
Rozwiązania Agile Reporting z powodzeniem stosują zarówno
niewielkie firmy, jak też bardzo duże organizacje. Tworzone narzędzia
nie zastępują korporacyjnych systemów klasy Business Intelligence,
lecz stanowią ich uzupełnienie i rozszerzenie w obszarach znajdujących
się poza ich zakresem, wymagających szybkiego usprawnienia.
7

8. Agenda
Koncepcja podejścia do Agile Reporting
Wybrane projekty
Case Study 1 – Rozliczanie kosztów projektów
Case Study 2 – Rozliczanie kosztów – marża, rentowność
8

9. Budowa modelu rozliczania kosztów projektów
Firma oferująca nowoczesne rozwiązania edukacyjne, szeroko
korzystające z interaktywnych i multimedialnych technik nauczania
Sytuacja
• W związku z rosnącą presją konkurencyjną firma podjęła decyzję o wdrożeniu systemu klasy MIS dostarczającego
menadżerom pełną i wiarygodną informację na temat efektywności prowadzonej działalności
• MDDP zostało zaangażowane do opracowania koncepcji biznesowej wdrożenia docelowego systemu.
Podejście
• W wyniku przeprowadzonej analizy stwierdzono, iż podejście do rozliczania kosztów stosowane przez firmę do tej pory
nie zapewnia informacji niezbędnych od rzetelnego przedstawienia wyników firmy. W związku z tym wskazana została
konieczność zmian w sposobie księgowania kosztów przed rozpoczęciem prac związanych z wdrożeniem systemu
• MDDP opracowało szczegółowe zasady rozliczania kosztów obejmujące między innymi alokację kosztów działalności
pomocniczej na jednostki „produkcyjne”, zasady rozliczania wynagrodzeń pracowników oraz alokacji kosztów
pośrednich
• Stworzyliśmy model obliczeniowy oparty o bazę danych SQL Server w pełni automatyzujący proces rozliczania kosztów
oraz generujący zestaw dekretów gotowych do bezpośredniego zaksięgowania w systemie F-K.
Rezultaty
• W wyniku naszych prac znacząco poprawiła się jakość informacji menadżerskiej oraz przejrzystość zasad raportowania
kosztów projektów.
• Automatyzacja procesu rozliczania kosztów pozwoliła na skrócenie czasu zamknięcia ksiąg rachunkowych na koniec
miesiąca o jeden dzień roboczy.
9

10. Proces rozliczania kosztów w firmie
Koszty bezpośrednie
• Koszty dekretowane bezpośrednio z przypisaniem do konkretnego projektu
Koszty działalności pomocniczej
• Rozliczenie kosztów powierzchni biurowej na MPK, samochodów służbowych czy wewnętrznego działu IT
zgodnie z naturalnymi kluczami podziałowymi (powierzchnia, liczba komputerów, liczba samochodów, etc).
Koszty pracownicze
• Rozliczenie kosztów wynagrodzeń pracowników bezpośrednich (programiści, graficy, redaktorzy
merytoryczni, etc) na projekty na podstawie ewidencji czasu pracy i rzeczywistych wynagrodzeń
poszczególnych pracowników z zachowaniem podziału na stawkę budżetową oraz odchylenia od stawki.
• Rozliczenie uwzględnia czas absencji (urlopy, szkolenia, zwolnienia lekarskie) oraz czas nieprzypisany do
prac projektowych, jak również dodatkowe obciążenia wynikające z faktu pracy w godzinach nadliczbowych.
Koszty pośrednie
• Rozliczenie kosztów funkcjonowania działów produkcyjnych (Software, Content, Helpdesk) na projekty
obejmujących między innymi koszty własne MPK, koszty przypisane w ramach rozliczenia działalności
pomocniczej czy koszty pracowników pośrednich i kadry zarządzającej.
• Podstawą rozliczenia jest czas pracy wszystkich pracowników danego MPK na poszczególnych projektach.
Kapitalizacja nakładów inwestycyjnych
• Charakter projektu (wydawniczy, serwisowy, kosztowy) determinuje zasady jego prezentacji w
sprawozdaniach finansowych. Dlatego też istotną funkcjonalnością modelu jest zapewnienie odpowiedniej
prezentacji poszczególnych wartości na kontach księgowych oraz automatyczne generowanie zapisów
przenoszących koszty realizacji projektów wydawniczych na konta bilansowe.

11. Architektura rozwiązania
System FK
Koszty bezpośrednie MPK
i projektów
System kadrowy
Wynagrodzenia
pracowników bezpośrednich
i pośrednich
System ERP
Godziny projektowe
i absencje pracowników
pośrednich i bezpośrednich
Dodatkowe parametry:
klucze rozliczeniowe, stawki
wg stanowisk, etc
Dzienniki
księgowe
zawierające
pełne rozliczenie
kosztów
MDDP

12. Zarządzanie słownikami i danymi wejściowymi
Osoby korzystające z modelu otrzymały specjalny plik MS Excel posiadający możliwość wymiany danych pomiędzy arkuszem Excel
a odpowiednią tabelą w bazie danych. Właściwa konfiguracja tego liku zapewnia, iż użytkownik biznesowy korzysta wyłącznie z 3
przycisków (pobierz z bazy, zastąp, dołącz) bez konieczności korzystania z jakichkolwiek narzędzi bazodanowych.
W ten sposób możliwe jest dostarczenie wszystkich danych niezbędnych do działania modelu ,obejmujących zarówno słowniki
(projektów, MPK, pracowników) jak i dane wejściowe (zapisy z księgi głównej, rozliczenie czasu pracy, etc). Pracownicy działu
controllingu „wklejają” ekstrakty z poszczególnych systemów źródłowych do tego pliku i zapisują w bazie przed uruchomieniem reguł
obliczeniowych.

13. Analiza wyników działania modelu
Wyniki rozliczenia mogą być analizowane za pomocą tabel przestawnych MS Excel. Poza polami niezbędnymi do poprawnego
zaksięgowania dziennika w księdze głównej (konto, MPK, rodzaj, kod projektu) dostępna jest również szczegółowa analityka
prezentująca poszczególne etapy procesu rozliczeniowego. Informacja ta odwzorowana została również w układzie rodzajowym
kosztów, dzięki czemu raportowanie bezpośrednio z systemu księgowego również zapewnia przejrzystość prezentowanych
informacji.
Szybka analiza za pomocą tabel przestawnych umożliwia natychmiastową weryfikację poprawności rozliczenia oraz identyfikację
ewentualnych niezgodności wynikających np. z pojawienia się braków w słownikach lub wartościach kluczy rozliczeniowych.

14. Poprawa informacji menadżerskiej dzięki
budowie modelu
•
Przypisanie do projektu kosztów pracowników bezpośrednich z zachowaniem
podziału na stawki budżetowe (dla danego stanowiska) oraz odchylenia kosztów
rzeczywistego od przyjętej stawki
•
Pełna informacja na temat kosztów czasu nieprodukcyjnego (nieprzypisanego
w rozliczeniu czasu pracy do projektów)
•
Szczegółowe rozliczenie na projekty wszystkich kosztów pośrednich wraz
z informacją o charakterze kosztu
✔
✔
✔
– Koszty pośrednie DYNAMIX
– Koszty działalności pomocniczej przypisane do MPK
– Czas nierozpisany i absencje pracowników bezpośrednich
– Koszty pracowników pośrednich
•
✔
Skrócenie o 1 dzień procedury zamknięcia miesiąca dzięki automatyzacji rozliczenia
kosztów i ograniczenia operacji wykonywanych ręcznie

15. Raportowanie menadżerskie
Uzupełnieniem modelu było narzędzie wspierające raportowanie menadżerskie adresowane dla Zarządu firmy oraz menadżerów
poszczególnych linii biznesowych. W oparciu o dane z systemu finansowo-księgowego (obejmujące również rezultaty uprzedniego rozliczenia
na projekty) przygotowywane są raporty menadżerskie umożliwiające interaktywną analizę danych z poziomu raportów Excel.
Odbiorca raportów ma możliwość rozwijania interesujących go pozycji raportu zgodnie z wybranym przez niego kryterium – np. zejście do
sprzedaży poszczególnych produktów czy analiza kosztów w układzie rodzajowym… Dodatkowo istnieje możliwość wyświetlenia wszystkich
zapisów księgowych składających się na daną wartość.
Budżety i prognozy są również importowane do bazy danych, dzięki czemu pełna informacja menadżerska dostępna jest z poziomu raportów.

16. Agenda
Koncepcja podejścia do Agile Reporting
Wybrane projekty
Case Study 1 – Rozliczanie kosztów projektów
Case Study 2 – Rozliczanie kosztów – marża, rentowność
16

17. Model rozliczenia kosztów na nośniki i kampanie
reklamowe
Międzynarodowy lider reklamy zewnętrznej działający na rynku polskim.
Sytuacja
• Poszukując sposobu poprawy wyników finansowych, Zarząd firmy podjął decyzję o dokonaniu przeglądu istniejące sieci nośników
reklamowych
• Przeprowadzenie analizy rentowności poszczególnych nośników reklamowych zostało powierzone MDDP.
Podejście
•
Zespół MDDP przeprowadził analizę dostępnych danych oraz zaprojektował strukturę wielopoziomowego rachunku marż
umożliwiającą prezentację rentowności poszczególnych nośników z uwzględnieniem kolejnych pozycji kosztów.
• Wykonanie analiz na poziomie pojedynczego nośnika przekraczało możliwości arkusza Excel. Zespół MDDP podjął decyzję o
stworzeniu dedykowanej bazy danych, w ramach której zaimplementowane zostaną stosowne reguły alokacyjne. Dane wejściowe
dostarczone przez Clear Channel zostały zaimportowane do bazy danych i poddane stosownym regułom obliczeniowym.
• Podczas implementacji podjęto decyzję o uwzględnieniu w analizach nie tylko nośników, ale również kampanii reklamowych. W
oparciu o bazę relacyjną stworzona została kostka OLAP, umożliwiająca wielowymiarową analizę uzyskanych rezultatów oraz
agregację nośników czy kampanii w oparciu o dowolne atrybuty
Rezultaty
• Rezultaty przeprowadzonych analiz pozwoliły na precyzyjną identyfikację nośników obniżających zbiorczą rentowność całej firmy.
• Uzyskane wyniki uwidoczniły poziom kosztów wynikających z niepełnej utylizacji nośników reklamowych oraz wskazały na znacznie
niższą niż zakładano rentowność kampanii niskobudżetowych.
17

18. Problem
STRUKTURA
ORGANIZACYJNA
SYSTEMY, BAZY,
ARKUSZE
PODSTAWOWE OBIEKTY ANALIZY
NOŚNIK
Dział Sprzedaży
KONTRAKT
Dział Realizacji Kampanii
✔
✔
Utylizacja nośników
Przychód na dzień ekspozycji
Koszty utrzymania nośników
X
Rentowność nośników
X
Dział Księgowości
✔
!!
Dział Administracji
Przychody wygenerowane przez kampanie
✔
Dział Eksploatacji
Przychody przypisane do nośników
Rentowność kampanii
X
Koszty czasu niesprzedanego
18

19. Docelowy układ informacji zarządczej
Dane źródłowe
Analiza rentowności
Pozycja
Kampania
Nośnik
Kampania
Nośnik
Przychody ze sprzedaży
TAK
TAK
TAK
TAK
Realizacja kampanii
reklamowych
TAK
TAK
TAK
TAK
Obsługa kampanii
reklamowych
NIE
NIE*
TAK
TAK
Czynsze
NIE
TAK
TAK
TAK
Energia elektryczna
(oświetlenie)
NIE
TAK
TAK
TAK
Eksploatacja i naprawy
bieżące
NIE
NIE*
TAK
TAK
Amortyzacja
NIE
TAK**
TAK
TAK
Dział sprzedaży regionalnej
NIE
NIE
TAK
TAK
Czas ekspozycji plakatów
TAK
TAK
TAK
TAK
*)
**)
z dokładnością do 5 głównych typów nośnika, dodatkowa szczegółowość per kontrahent
amortyzacja podatkowa per fizyczna konstrukcja (np. wiata przystankowa lub dwustronna tablica ogłoszeniowa)
19

20. Ewidencja księgowa, a potrzeby zarządcze:
Amortyzacja
Ewidencja
Prezentacja zarządcza
 Okres ekonomicznej użyteczności zgodny
z wymogami prawa podatkowego
 Rozłożenie nakładów inwestycyjnych na
cały okres eksploatacji nośnika
 Szczegółowa ewidencja dla każdego
nośnika w oparciu o koszt historyczny oraz
datę przyjęcia do eksploatacji
 Uśrednienie kosztów amortyzacji dla
poszczególnych typów nośników (alokacja
sumy odpisów amortyzacyjnych na nośniki)
Dwa identyczne nośniki mogą mieć
odmienny koszt amortyzacji!
Urealnienie oceny rentowności nośników
i kampanii
Możliwość uzgodnienia wyników
z raportami finansowymi
20

21. Ewidencja księgowa, a potrzeby zarządcze:
Eksploatacja i naprawy
Ewidencja
 Mocno zagregowane informacje o kosztach,
z zachowaniem podziału na rodzaj kosztu,
kontrahenta oraz typ nośnika

Prezentacja zarządcza
 Rozliczanie kosztów w oparciu o model
RMK (alokacja na nośniki sumarycznych
rocznych kosztów eksploatacji)
Memoriałowa ewidencja kosztów
Koszt przypisywany do kampanii może
być różny w zależności od okresu
ekspozycji
Urealnienie oceny rentowności kampanii
Brak dodatkowej informacji na temat
szczegółów umowy dla każdego z nośników
Równomierny podział kosztów na wszystkie
nośniki danego typu
Brak informacji pozwalającej na powiązanie
kontrahenta z lokalizacją nośnika
21

22. Zastosowane podejście
Kontrakt (kampania reklamowa)
Bezpośrednie
Bezpośrednie
Alokowane
ENERGIA
KOSZTY
ELEKTRYCZNA
REALIZACJI KAMPANII
CZYNSZE
Nośnik
reklamowy
Alokowane
AMORTYZACJA
KOSZTY
KOSZTY
KOSZTY
EKSPLOATACYJNE
DZIAŁU SPRZEDAŻY
REALIZACJI KAMPANII
22

23. Podstawowy klucz alokacji – czas ekspozycji [dni]
Czas
Nośnik 1
Nośnik 2
Nośnik 3
Nośnik 4
Nośnik 5
Nośnik 6
…
Realizacja kampanii
(ogólnopolska, regionalna, niskobudżetowa)
Nośnik wyłączony ze sprzedaży
Nośnik niewykorzystany
Nośnik poza ewidencją
23

24. Model alokacji kosztów
Etap 2:
Etap 1:
Alokacja kosztów pośrednich na nośniki
reklamowe
Alokacja kosztów na kampanie
reklamowe oraz wyznaczenie kosztów
czasu niesprzedanego
 Bezpośrednie koszty realizacji
kampanii
 Czynsze
 Czynsze
 Energia
 Energia
 Amortyzacja
 Amortyzacja
 Amortyzacja
 Koszty eksploatacji
 Koszty eksploatacji
 Koszty eksploatacji
 Koszty sprzedaży regionalnej
 Koszty sprzedaży regionalnej
 Koszty sprzedaży regionalnej
 Pośrednie koszty realizacji
kampanii
 Pośrednie koszty realizacji
kampanii
 Pośrednie koszty realizacji
kampanii
KOSZTY
ZBIORCZE
KOSZTY
NOŚNIKÓW
KOSZTY
KAMPANII I CZASU
NIESPRZEDANEGO
24

25. Powiązanie kosztów z rodzajami ekspozycji
Kampania
ogólnopolska
Kampania
regionalna
Kampania
niskobudż.
Nośnik
niewykorzyst.
Nośnik
niedostępny
Nośnik poza
ewidencją
KO
KR
KN
NW
ND
BR
Czynsze
✔
✔
✔
✔
✔
Energia elektryczna (oświetlenie)
✔
✔
✔
✔
✔
Amortyzacja
✔
✔
✔
✔
✔
Koszty eksploatacyjne
✔
✔
✔
✔
Koszty realizacji kampanii
✔
✔
✔
Pozycja kosztów
Koszty działu sprzedaży regionalnej
✔
25

26. Etap 1: Alokacja na nośniki
Pozycja kosztów
Koszt do
alokacji
Liczba dni
Konstrukcja
klucza
Klucz alokacji
N1
N2
N3
∑
N1
N2
Koszt przypisany
N3
N1
N2
N3
Amortyzacja
6 000 KO+KR+KN+NW+ND
30
30
30
90
33%
33%
33%
2 000
2 000
2 000
Naprawy bieżące
2 000
KO+KR+KN+NW
30
0
30
60
50%
0%
50%
1 000
0
1 000
Utrzymanie czystości
5 000
KO+KR+KN+NW
30
0
30
60
50%
0%
50%
2 500
0
2 500
Dokumentowanie kampanii
1 000
KO+KR+KN
20
0
30
50
40%
0%
60%
400
0
600
500
KO+KR+KN
20
0
30
50
40%
0%
60%
200
0
300
KR
5
0
15
20
25%
0%
75%
300
0
900
Czyszczenie tablic
Koszty sprzedaży regionaln.
1 200
…
Miesiąc / Rok
…
Liczba dni
KO
Nośnik 2
10
Nośnik 3
SUMA
KN
NW
11
Nośnik 1
KR
10
10
6
34
KO
KR
KN
NW
10
5
5
10
15
17
10
ND
25
15
25
20
12
15
14
KO
KR
KN
NW
21
30
14
10
ND
10
7
12
14
5
10
30
12
21
ND
17
21
22
17
26

27. Etap 2: Alokacja na kontrakty i niewykorzystane
zdolności produkcyjne
Energia
Amortyzacja
Naprawy
bieżące
Utrzymanie
czystości
Dokumentacja
kampanii
Czyszczenie
tablic
Koszty
sprzedaży
regionalnej
9 000
Koszt do alokacji
Czynsze
6 000
2 000
1 000
2 500
600
300
900
Liczba dni
Kontrakt 2
KO
3
3
3
3
3
3
3
X
Kontrakt 3
KO
7
7
7
7
7
7
7
X
Kontrakt 4
KR
5
5
5
5
5
5
5
5
Kontrakt 5
KN
5
5
5
5
5
5
5
X
Czas niesprzedany
NS
10
10
10
10
10
X
X
X
Czas niedostępny
ND
0
0
0
X
X
X
X
X
30
30
30
30
30
20
20
5
Suma
Klucz alokacji
Kontrakt 2
KO
10%
10%
10%
10%
10%
15%
15%
X
Kontrakt 3
KO
23%
23%
23%
23%
23%
35%
35%
X
Kontrakt 4
KR
17%
17%
17%
17%
17%
25%
25%
100%
Kontrakt 5
KN
17%
17%
17%
17%
17%
25%
X
Czas niesprzedany
NS
33%
33%
33%
33%
33%
Kontrakt
Czas niedostępny
ND
0%
0%
0%
Kontrakt 3
KO
KO
900
2 100
600
1 400
200
467
Kontrakt 4
KR
1 500
1 000
333
Kontrakt 5
KN
1 500
1 000
333
Czas niesprzedany
NS
3 000
2 000
667
Czas niedostępny
ND
0
0
0
Kontrakt 3
100
Kontrakt 4
233
250
583
Kontrakt 5
167
417
Kontrakt 6
167
417
Kontrakt 7
333
833
Czas niesprzedany
X
X
Czas niedostępny
Mar
X
KR
X
16
X
KO
X
Kontrakt 2
Koszty alokowane
Kontrakt 2
Kontrakt 1
X
25%
Liczba dni
X
10
KO
90
KR
210
KN
150
KO
150
KR
X
NS
X
ND
Kwi
X
2
45
8
105
5
75
5
75
X
5
X
Maj
X
10
X
X10
5
900
6
X
10
X
X

28. Konstrukcja rachunku marż
Przychody ze sprzedaży
M1: Marża brutto na sprzedaży
Koszty bezpośrednie realizacji
kampanii
M2: Marża po kosztach stałych
Czynsze
M3: Marża po alokowanych
Energia
M4: Marża operacyjna
Pozostałe koszty realizacji
kampanii
Koszty eksploatacyjne
M5: Marża na
pokrycie kosztów
ogólnego zarządu
i administracji
Amortyzacja
Koszty sprzedaży regionalnej
28

29. Architektura techniczna rozwiązania
pliki XLS poszczególnych
działów
system obsługi
kampanii
reguły alokacyjne
relacyjna baza
danych
MS SQL Server
wielowymiarowa
baza danych
Analysis Services
Microsoft Excel
system finansowoksięgowy
29

30. Przykładowe analizy
Skumulowany zysk generowany przez kontrahentów
100%
80%
60%
40%
20%
0%
0
50
100
150
200
250
20 największych kontrahentów
44%
43%
38%
33%
32%
30%
27%
A
B
C
D
E
34%
31%
29%
28%
25%
F
G
H
36%
33%
32%
I
Przychody
J
K
M5 [PLN]
L
M
M5 [%]
27%
24%
N
33%
23%
O
P
R
23%
T
U
V
30

31. Szymon Churski, tel. 600 483 290 szymon.churski@mddp.pl
Mariusz Sumiński, tel. 502 257 474, mariusz.suminski@mddp.pl