Zarządzanie rozwojem i zmianą ścieżki kariery - Career Advisory - dzień otwarty
Prezentacja konferencja 2011_05_04
1. KONFERENCJA PROJECT MANAGEMENT
Umiejętności miękkie kierownika projektu
– czyli jak nie być pasywnym wobec
problemów i zadań
dr inż. Martin Daliga
Gdańsk, 11.05.2011
www.konferencjapm.pl
2. KONFERENCJA PROJECT MANAGEMENT
Agenda:
Kim jest InProgress i jakie obszary wspieramy.
Model przywództwa sytuacyjnego.
Przykłady zastosowań modelu sytuacyjnego do
rozwiązywania problemów biznesowych.
www.konferencjapm.pl
3. Poznajmy się…
KIM JESTEŚMY?
Doświadczoną firma - profesjonalnym zespołem trenerów i
specjalistów od szkoleń i coachingu.
CO ROBIMY?
Pomagamy firmom i instytucjom poznać najlepsze sposoby
zarządzania projektami.
JAK DZIAŁAMY?
Stosujemy profesjonalne techniki szkoleń stworzone w oparciu o
sprawdzone i skuteczne metody.
CO NAS WYRÓŻNIA?
Jesteśmy ekspertami we wdrażaniu metodyki PRINCE2.
CO DAJEMY?
Możliwość wykorzystania pełnego potencjału Twojej organizacji.
4. KONFERENCJA PROJECT MANAGEMENT
Oferta InProgress
SZKOLENIA
Promujemy skuteczne i sprawdzone metody potrzebne
do optymalnego zarządzania projektami w Twojej firmie.
DORADZTWO I WDROŻENIA
Nasi specjaliści pomagają wdrożyć nowopoznane metody
i aktywnie uczestniczą we wstępnej fazie ich implementacji.
BADANIA I ROZWÓJ
Uruchomiliśmy inicjatywę InLab do opracowania analiz i rozwoju
technik zarządzania projektami, tak aby Nasze rozwiązania wspierały
rozwój Twojego biznesu.
www.konferencjapm.pl
5.
6. KONFERENCJA PROJECT MANAGEMENT
Idea przywództwa Kierownika Projektu
Dla przywódcy ważne nie jest w zasadzie to, co się dzieje w
jego obecności, gdyż odchylenia od pożądanego stanu może
skorygować na bieżąco, ważne natomiast jest to, co dzieje się
podczas jego nieobecności…
www.konferencjapm.pl
7. Kompetencje przywódcze Kierownika Projektu
Przywódca wg. Blancharda powinien charakteryzować się
trzema kompetencjami:
Posiadać umiejętność prawidłowego rozpoznania sytuacji i
określenia potrzeb pracownika.
Stosować różne style zachowania.
Zdołać uzgodnić z pracownikiem, jaki styl pomoże mu
osiągnąć konkretne cele lub zadania.
8. Proces komunikacji – narzędzie Kierownika
W ramach procesu komunikacji wyróżniamy cztery etapy
postępowania:
Definiowanie celu – technika SMART.
Diagnozowanie sytuacji.
Elastyczny dobór stylów.
Współpraca na rzecz maksymalizacji wyników.
9. Diagnozowanie sytuacji
Klasyfikacja etapów rozwoju odbywa się na podstawie
dwóch cech: kompetencji i zaangażowania.
Kompetencje to przede wszystkim wiedza lub
umiejętności posiadane i wykorzystywane przez pracownika
przy realizacji określonego zadania lub celu.
Zaangażowanie zaś jest miarą motywacji i wiary w siebie
związanych z realizacją określonego celu lub zadania.
10. Diagnozowanie sytuacji - etapy rozwoju względem zadań
R3 – Kompetentny, ale ostrożny R2 – rozczarowany adept
praktyk
Średnie/wysokie kompetencje/ Niskie/średnie kompetencje
niskie zaangażowanie niskie zaangażowanie
R4 – Ekspert R1 – debiutant
wysokie kompetencje/ wysokie Niskie kompetencje/wysokie
zaangażowanie zaangażowanie
12. Etapy rozwoju pracowników względem zadań
R1 - dotyczy osób o wysokim R2 - zwany inaczej
zaangażowaniu przy rozczarowanym adeptem,
stosunkowo niskich gdzie spadek zaangażowania
kompetencjach, dla których wynika z tego, że pracownicy
należy dokładnie określać za wysoko oceniali swoje
terminy, priorytety, podawać dotychczasowe umiejętności,
przykłady rozwiązania rzeczywista sytuacja przerasta
zadania, podawać wręcz ich wyobrażenia o własnych
algorytm rozwiązania danego zdolnościach do działania.
problemu.
13. Etapy rozwoju pracowników względem zadań
R3 - odnosi się w głównej R4 - to w gruncie rzeczy
mierze do kompetentnego, lecz samodzielny ekspert, który
ostrożnego praktyka, którego wykazuje się inicjatywą i chęcią
zmienne zaangażowanie rozwoju, oczekuje uznania, a także
niejednokrotnie doprowadza do nie pozwala na ingerencję w
niedotrzymania terminów lub proces usprawniania swoich
zrzucania odpowiedzialności na pomysłów. Chętnie przekazuje
innych. swoją wiedzę i umiejętności
swoim współpracownikom.
14. Etapy rozwoju w projektach- ujęcie statystyczne
R3 – Kompetentny, ale ostrożny R2 – rozczarowany adept
praktyk
53% 26%
R4 – Ekspert R1 – debiutant
9% 12%
12%
Źródło: InLab „Badanie skuteczności modelu przywództwa sytuacyjnego N=300
Blancharda [w okresie od 01.2011 do 30.04.2011]
17. Elastyczny dobór stylów przez Kierownika Projektu
S1 - instruowanie: bardzo S2 - konsultowanie: polega na
precyzyjne definiowanie celu i zadawaniu pytań, byciu
zadania, istotne jest wsparcie w dociekliwym, słuchaniu zastrzeżeń,
zakresie planowania i organizacji opinii i pomysłów. Przydatnym
działania, pokazywanie narzędziem organizacyjnym jest
przykładów rozwiązania wykorzystanie metod
podobnych problemów przez scenariuszowych do
innych współpracowników. wypracowywania szeregu wariantów
rozwiązań, tak aby pracownik
widział szereg możliwości
rozwiązań.
18. Elastyczny dobór stylów przez Kierownika Projektu
S3 - wspieranie: kierownik projektu S4 – delegowanie: menedżer
krok po kroku przekazuje przekazuje pełną odpowiedzialność za
usprawnienia, zachęca do dyskusji, zadanie swoim pracownikom, nie
zadaje pytania, docenia ingeruje w plany szczegółowe, lecz
kompetencje, osiągnięcia, ocenia wynik końcowy. Niewątpliwie
wzmacnia wiarę w siebie jest to najbardziej pożądany styl przez
pracownika, zachęca do dyskusji, każdego z liderów, nie oznacza to
zadaje pytania, dzieli się jednocześnie, że lider nie może
doświadczeniem, pomysłami, oczekiwać od pracownika informacji
ułatwia samodzielnie zwrotnej dotyczącej postępów prac
rozwiązywanie problemów. nad danym zadaniem.
