Solemne nº1 empresa y sociedad del conocimiento

Prueba Solemne
“Empresa y
Sociedad del
Conocimiento”
Carlos Pérez de Arce
Irrazabal
Investigación que incluye tres diferentes temas
estudiados a fondo;

Gestión del conocimiento (Capital intelectual,
método Skandia, Tácito y explicito, etc.)

Aplicaciones a la Auditoria (Libro negro, inteligencia
competitiva, etc.)

Jorge Israel Russo. Empresa Tradicional y Empresa emergente (sus
similitudes y diferencias.
Universidad Central

De Chile.

10-Mayo-2011

Empresa y Sociedad del Conocimiento.
Primera Prueba Solemne.

¿Qué es la Gestión del Conocimiento?
La gestión del conocimiento es una práctica que actualmente se lleva
a cabo en numerosas organizaciones como estrategia para alcanzar buenos
resultados en el cumplimiento de objetivos y metas.

La gestión del conocimiento es un proceso a través del cual la
organización genera valor desde sus activos intelectuales basados en el
conocimiento. Generar valor implica el compartir conocimiento entre el
personal en un esfuerzo por diseñar mejores prácticas.
El valor de la organización se centra en las competencias esenciales de sus
miembros, es decir, el capital intelectual que posee y que le entrega una
ventaja competitiva.

Capital intelectual es la posesión de conocimientos, experiencia
aplicada, tecnología organizacional, destrezas profesionales, un conjunto de
activos intangibles. Es decir, es el conjunto de aportaciones no materiales
que se entienden como el principal activo de las organizaciones

Profesor: Jorge Israel Russo Alumno: Carlos Pérez de Arce


Definiciones Básicas gestión del conocimiento

Definición 1

Es el conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital
intelectual se desarrolle como el principal activo de la organización.

Definición 2

Es un proceso sistemático de encontrar, relacionar, organizar, filtrar y
presentar la información de manera de mejorar la competencia de los
equipos en áreas específicas. Es decir, buscar, seleccionar, analizar y
sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad
de información disponible, con el fin de que la organización no tenga que
estudiar varias veces un mismo proceso, y de esta forma mejorar el
rendimiento organizacional y personal
La gestión del conocimiento tiene por objeto obtener, organizar, compartir
y enriquecer el conocimiento relevante fundamentalmente con miras al
rediseño personal y organizacional. Además persigue crear nuevo
conocimiento para contar con visiones creativas y transformadoras.

Definición 3

La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades
desarrolladas para utilizar, compartir , desarrollar y administrar los
conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta
trabajan de manera de manera de lograr la mejor consecución de los
objetivos.

Definición 4



La creación, almacenamiento, colaboración y el compartir información de
integrantes en torno al trabajo de la organización. A través de compartir y
colaborar, se aumenta la eficiencia, productividad y rentabilidad de una
organización. Respaldado por herramientas y métodos avanzados de
tecnología de la información.

Definición de 5

El sistema de Gestión del Conocimiento se define como una infraestructura
creada por la organización para implantar los procesos y los
procedimientos que, actuando sobre una base de datos , de información y
de conocimientos estructurada en torno a la problemática de innovación de
los usuarios , permitan la utilización del capital intelectual de la
organización para generar los servicios y los productos necesarios para
contribuir al aumento de la competitividad de sus empresas clientes.

Definición 6

Es organizar recursos intangibles y capacidades organizativas para obtener
objetivos empresariales. La Gestión del Conocimiento se basa
fundamentalmente en compartir conocimiento y permitir el uso de dicho
conocimiento.

Definición 7

Es una disciplina emergente que tiene como objetivo generar, compartir y
utilizar el conocimiento tácito y explicito existente en un determinado
espacio para dar respuesta a las necesidades de los individuos y de las
comunidades en su desarrollo. Esto se ha centrado en la necesidad de
administrar el conocimiento organizacional y los aprendizajes
organizacionales como mecanismos claves para el fortalecimiento de una
región o espacio en relación con las visiones de futuro que van a determinar
sus planes estratégicos de desarrollo en el mediano y largo plazo.

Definición 8

Constituye una nueva visión para el rediseño organizacional que parte de



un diagnostico sobre los conocimientos organizacionales para llegar a un
enfoque de una organización que siempre está aprendiendo y creando y
compartiendo conocimiento.

¿Cuál es mi definición de gestión del conocimiento?
Por Gestión del Conocimiento entiendo como el conjunto de
procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de una
organización aumente de forma significativa, mediante a la gestión de sus
capacidades de resolución de problemas de forma eficiente, de manera de
generar ventajas.



Conocimiento de lo Tácito y Explicito
Se entiende por conocimiento tácito aquel conocimiento muy
personal, que no responde a una reflexión teórica sino más bien práctica,
que se adquiere a través de años de experiencia, y que resultaba muy difícil
de expresar formalmente y de comunicar a otros.

La Gestión del Conocimiento es verdaderamente importante ya que
mediante el dialogo los funcionarios más antiguos comparten sus
experiencias con los novatos, les explican cómo resolver un problema o
caso concreto. Esto puede considerarse una forma de gestionar el
conocimiento.

Este método de trabajo permite que las personas aprendan, tengan
criterio y refuercen sus conocimientos. Aquí se está utilizando el
conocimiento tácito de los integrantes de la institución.

Para socializar los conocimientos en forma sistemática y organizada,
la solución está en transformar el conocimiento tácito en explicito, de
manera que este documentado y almacenado para que todo el mundo pueda
hacer uso de él cuando sea necesario. Para este fin pueden emplearse
nuevas herramientas como las bases de datos o Intranet y otras más clásicas
(revistas, manuales y bibliotecas), que forman la llamada “memoria
organizacional” y permiten organizar el conocimiento explicitado.

En la actualidad cada vez más la información y el conocimiento
están siendo codificados en formato digital, para que resulte accesible
desde las computadoras. Asimismo, están confeccionándose herramientas
que permiten buscar en forma efectiva en base de datos, ficheros, sitios
web, data ware house, repositorio,..., para poder extraer información de
valor añadido, capturar su significado, organizarlo; en definitiva hacerlo
disponible y convertirlo en conocimiento.

Es importante considerar los procesos de conversión del conocimiento.



Se puede considerar:

Tácito a tácito: socialización

Implica: compartir los conocimientos tácitos entre el personal que forma
parte de la organización.

Ocurre a través de seminarios, foros, jornadas colectivas de reflexión,
talleres de trabajo y presentaciones realizadas entre los funcionarios de la
organización.

Facilita: la comprensión de los modelos mentales de las personas y el
aumento de la propia visión sobre las experiencias compartidas.

Tácito a explicito: exteriorización

Implica: exteriorizar el conocimiento tácito, haciéndolo disponible a la
organización y a su entorno.

Ocurre: a través de diálogos, de discusiones, de reflexión, de análisis y de
investigación sobre problemas complejos en los que participa el personal
de la organización.

Facilita: la búsqueda de soluciones a los problemas de la organización y la
transferencia de los resultados o tecnologías derivados del intercambio.

Explicito a Tácito: Interiorización

Implica: Reflexionar a partir de las experiencias realizadas con la finalidad



de profundizar en la comprensión de los fundamentos de las especialidades.

Ocurre: a través del trabajo en redes en la que la comunidad de practicantes
puede explorar los límites de las soluciones desarrolladas.

Facilita: la consolidación de los procesos de aprendizaje individual y
colectivo de la organización.

Explicito a Explicito: Combinación.

Implica: integrar las soluciones ya desarrolladas y conocidas para
responder a problemas de mayor complejidad.

Ocurre: a través de talleres de trabajo, de construcción de prototipos,
modelos, y otras formas de codificación del conocimiento generado.

Facilita: la sistematización, registro y codificación de las principales líneas
de productos y servicios de la organización.



¿Qué es el Capital Intelectual?
El Capital Intelectual, es un concepto casi contable. La idea es
implementar modelos de medición de activos intangibles, denominados
habitualmente modelos de medición del Capital Intelectual. El problema de
estos modelos es que dichos intangibles no pueden ser valorados mediante
unidades de medida uniformes, y por lo tanto, no se puede presentar una
contabilidad de intangibles como tal. De cualquier forma, la Medición del
Capital Intelectual, nos permite tener una foto aproximada del valor de los
intangibles de una organización. Elementos básicos como objetivos,
recursos y el entorno organizacional

El liderazgo como herramienta fundamental de enlace entre los
objetivos y los recursos, entonces podríamos decir que el capital total de
una empresa está compuesto del capital tangible y del capital intangible, es
decir, el CAPITAL INTELECTUAL. Lo interesante es determinar si
nuestros intangibles mejoran o no.

Por supuesto, no nos interesa analizar la tendencia de todos los
activos intangibles de la organización, ya que sería un trabajo imposible de
realizar en un periodo razonable de tiempo. El objetivo es determinar
cuáles son los intangibles que aportan valor a la organización y
posteriormente realizar un seguimiento de los mismos.

Una vez que hemos introducido el concepto de Capital Intelectual,
podemos definir de nuevo el concepto de Gestión del Conocimiento de una
forma más precisa: conjunto de procesos y sistemas que permiten que el
Capital Intelectual de una organización aumente de forma significativa,
mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de
forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo.



Capital Intelectual.

EL MODELO DE SKANDIA
Diseñado por Leif Edvinson es una forma de medir el proceso de
creación de activos en la empresa. Edvinson desarrolló una teoría del
"Capital Intelectual" que incorpora elementos de Konrad y del "Balanced
Score Card" (Kaplan y Norton).

En los modelos económicos tradicionales se utiliza normalmente el
capital financiero únicamente, pero la empresa sueca Skandia propone el
"Esquema Skandia de Valor", donde se propone que el capital intelectual
está compuesto por:
1) capital humano
2) capital estructural

Este a su vez se divide en capital de cliente y capital organizativo,
referido este último a todo aquello que permanece cuando los empleados se
han ido a casas:, sistemas de información, bases de datos, software de
tecnologías de información, etc. El capital organizativo puede
descomponerse en capital de procesos (procesos que crean valor y procesos
que no crean valor), cultura y capital de innovación (derechos intangibles,
marcas, patentes, receta de conocimiento y secretos empresariales).

Como señala el modelo de Capital Intelectual de Skandia, este surge
en un proceso de creación de valor fundamentado en la interacción del
capital humano y estructural, donde la renovación continua -innovaciones-
transforma y refina el conocimiento individual en valor duradero para la
organización.

Edvinsson y Malone proponen una ecuación para calcular el Capital
Intelectual de la empresa, de modo que se puedan realizar comparaciones
entre empresas:

Capital Intelectual Organizativo = i C, i= (n/x)
Donde:
C es el valor del capital intelectual en unidades monetarias
i es el coeficiente de eficiencia con que la organización está utilizando
dicho capital
n es igual a la suma de los valores decimales de los nueve índices de
eficiencia propuestos por estos autores
x es el número de esos índices.



Los elementos de esta ecuación se obtienen a partir de indicadores
desarrollados para cada uno de los cinco enfoques propuestos por el
Navegador de Skandia.

El modelo Balanced Scorecard.

Este modelo consiste en un sistema de indicadores financieros y no
financieros que tienen como objetivo medir los resultados obtenidos por la
organización.

El modelo integra los indicadores financieros (de pasado) con los no
financieros (de futuro), y los integra en un esquema que permite entender
las interdependencias entre sus elementos, así como la coherencia con la
estrategia y la visión de la empresa.

El modelo presenta cuatro perspectivas:

Perspectiva Financiera

El modelo contempla los indicadores financieros como el objetivo
final; considera que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino
complementados con otros que reflejan la realidad empresarial. Ejemplo de
indicadores: rentabilidad sobre capital, flujos de caja, análisis de
rentabilidad de cliente y producto, gestión de riesgo.



Perspectiva de Cliente

El objetivo de este bloque es identificar los valores relacionados con
los clientes, que aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Para
ello, hay que definir previamente los segmentos de mercado objetivo y
realizar un análisis del valor y calidad de éstos. En este bloque los
indicadores son el conjunto de valores del producto servicio que se ofrece
a los clientes (indicadores de imagen y reputación de la empresa, de la
calidad de la relación con el cliente, de los atributos de los servicios
productos.

Los indicadores output se refieren a las consecuencias derivadas del
grado de adecuación de la oferta a las expectativas del cliente. Ejemplos:
cuota de mercado, nivel de lealtad o satisfacción de los clientes.

Perspectiva de Procesos Internos de Negocio

Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara
a la obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de
rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis
de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una
predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.

Se distinguen tres tipos de procesos:

1.- Procesos de Innovación. Ejemplo de indicadores: % de productos
nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en
relación a la competencia.

2.- Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de
calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costes, calidad,
tiempos o flexibilidad de los procesos.

3.- Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones,
tiempo de respuesta, etc.



Perspectiva del Aprendizaje organizacional.

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de
drivers del resto de las perspectivas. Estos indicadores constituyen el
conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para
mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que
considera la formación como un gasto, no como una inversión.

La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada,
debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma,
la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente
señalizado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al
aprendizaje y mejora en:

· Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados).
Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad,
necesidad de formación...
· Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el
trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las
patentes y copyrights.
· Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores:
iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el
alineamiento con la visión de la empresa...

Technology Broker
Annie Brooking, Desarrolla un modelo de medición de activos intangibles.
Las medidas de Capital Intelectual son útiles por las siguientes razones: 1)
validan la capacidad de la organización para alcanzar sus metas, 2)
planificar la investigación y desarrollo, 3) proveen información básica para
programas de reingeniería, 4) proveen un foco para educación
organizacional y programas de formación, 5) calculan el valor de la
empresa, y 6) amplían la memoria organizativa.

El Capital Intelectual está formado por cuatro categorías de activos: activos
de mercado (marcas, clientes, imagen, cartera de pedidos distribución,
capacidad de colaboración, etc.) activos humanos (educación, formación
profesional, conocimientos específicos del trabajo, habilidades), activos de
propiedad intelectual (patentes, copyrights, derechos de diseño, secretos
comerciales, etc.) y activos de infraestructura (filosofía del negocio, cultura
organizativa, sistemas de información, bases de datos existentes en la
empresa, etc.).



Al igual que en el Modelo de Skandia, el Modelo Technology Broker
supone que la suma de activos tangibles más el Capital Intelectual
configuran el valor de mercado de una empresa. Este modelo, a diferencia
de los anteriores, revisa una lista de cuestiones cualitativas, sin llegar a la
definición de indicadores cuantitativos, y además, afirma que el desarrollo
de metodologías para auditar la información es un paso previo a la
generalización de la medición del Capital Intelectual.


Tema 2 Aplicaciones a la Auditoria

¿Qué es la Gestión del conocimiento en la auditoria?
La auditoria de conocimiento consiste en realizar un diagnóstico para
identificar el conocimiento crítico necesario para el éxito de una empresa y
que, por tanto, agrega valor. Para introducir como se relaciona la auditoria
con la gestión del conocimiento debemos conocer, porque es importante
para la empresa el conocimiento y el capital intelectual.

Para las organizaciones, no solo es importante sus recursos o activos
visibles, también es valorado el talento, la innovación, compromiso y
lealtad de sus trabajadores y es aquí donde nace el capital intelectual, que
es la fuente de riqueza de las empresas y es por eso que las gestión es tan
importante porque ayuda a que ese capital sea eficaz, evitando que pierda la
capacidad de identificar, auditar, medir y renovar el activo intelectual que
puede llegar a ser la clave del éxito, manteniendo la eficiencia y eficacia de
los procesos, sin olvidar que el conocimiento puede convertirse en una
ventaja en un mercado competitivo. Ahora veremos los objetivos de la
relación entre la auditoría de gestión del conocimiento y el capital
intelectual, algunos son:

• Medir y comparar los logros alcanzados por las entidades en relación
con las metas y objetivos previstos.
• Enfatizar la importancia de poseer un sistema de control interno que
promueva el logro de los objetivos y metas de la entidad
• Difundir la necesidad de poseer sistemas integrales de información y
comunicación que faciliten la medición del desempeño de la entidad,
tanto desde el punto de vista administrativo como organizacional, y
sirvan de apoyo a los administradores en la toma de decisiones
adecuadas.
Cuando se relacionan los objetivos de la auditoria con el
conocimiento de los trabajadores de la empresa no debemos olvidar que, la
auditoría de gestión busca el mejoramiento de la planificación de los
recursos y tareas del período auditado y si esta planificación esta realizada
por un personal capacitado, que está en constante preparación, capacitación
y actualización sobre el tema de la planificación y del desarrollo del
negocio en el mercado, los resultados serán cada vez mejores, asegurando
la economía (eficiencia y eficacia) de los procesos.
Pero para la realización de una auditoría de gestión al conocimiento
y al capital intelectual de una empresa, debe, en primer lugar, estar



definido el capital intelectual de la entidad y los activos intangibles que lo
conforman, de acuerdo con los criterios que han establecido los más
conocedores del negocio y de las empresa que aseguran que dichos
aspectos son los que establecen las ventajas competitivas frente al mercado.

¿Qué herramientas se pueden aplicar o utilizar para
enfrentarse al desarrollo internacional?
Gracias a la globalización y a la sociedad del conocimiento tenemos
una variada gama de opciones para afrontar el desarrollo internacional, ya
que contamos con la tecnología disponible para todos, para utilizarla a
nuestro favor como lo han hechos reconocidas empresas de excelente
trayectoria que han sabido afrontar los cambios de las Tics, como ejemplo
de ellas son: IBM, Xerox y Oracle y las consultoras Arthur Andersen,
Gartner Group, Mc Kinsey y Ernst and Young , entre otras, le están dando
una gran prioridad al tema. Han construido valioso instrumental utilizando
las más avanzadas tecnologías de información creando softwares de gran
utilidad como: Ginco, Tango, KOL 2.0, I-Search, OracleData Server y
K”Netex.

Y también para todas las personas que no pertenecen solo a la
comunidad empresarial, que deben enfrentarse al desarrollo internacional
utilizando otras herramientas diferentes de los software, están: Internet.
Facebook, Twitter, los Blogs (como los utilizados en clases), y toda la
gama de redes sociales que nos permitan mantener actualizado nuestro
conocimiento con respecto al mundo global al que nos enfrentamos
diariamente.

Pero para usar todas las herramientas que nos ofrece la sociedad del
conocimiento y las Tics, también debemos conocer, como nació la
revolución de Internet y que nos espera para el futuro.

Libro negro de la empresa.



"El libro negro" no tiene nada que ver con la contabilidad "chueca",
ni con la libreta secreta donde están las cuentas reales. "el libro negro" es la
Biblia que todo emprendedor que se precie de ser un buen líder y
administrador debe manejar, y en el cual se deben reflejar claramente los
puntos clave de la organización.

"El libro negro" o como lo llaman eufemísticamente los japoneses, el
Libro de información ejecutiva debe servir para que, de una sola ojeada, los
dueños y directores puedan tomar decisiones. Es como el manual militar
que todo militar de alto rango usa para obtener información en forma
sistemática, así como estratagemas tácticas para ganar batallas y tal vez la
guerra.

Los objetivos de este proceso son:

• Información clara, en forma resumida, puesta al día para poder tomar
decisiones.
• Conocimiento acerca de todo lo importante de la empresa, al revisar
este documento en forma intuitiva.
• La misma información, puesta en forma coherente, para todos los
miembros y ejecutivos, con el fin de minimizar diferencias de
opinión.
• ¿Cómo preparar este "libro negro"?
• Para preparar un documento efectivo se deben llevar a cabo las
siguientes políticas:
• Un mínimo de reportes cuidadosamente escogidos.
• Estos reportes deben estar orientados a los niveles ejecutivos.
• Deben contar con la ayuda de todas las áreas de la empresa en su
elaboración, con un coordinador general que cumpla la labor de
editar la información y ponerla en forma sistematizada.
• Inicialmente este "libro negro" saldrá cada trimestre, pero se deberá
buscar una edición mensual. Aquí también les conviene obtener
reportes semanales y hasta diarios de asuntos relevantes (venta,
facturación, flujo de efectivo proyectado, situación de caja y bancos,
producción diaria y semanal e inventarios).
• "El libro negro" debe contar con proyecciones y datos reales. Su uso
prioritario es para el dueño-director general y su personal clave.

Un punto muy necesario de entender es que el emprendedor, de
cualquier tamaño, debe estar preparado, vía reportes de información, para
conocer exactamente todo lo que afecta a la empresa. Si es pequeño, habrá
un libro negro con lo fundamental, pero suficientemente completo para que



sirva de base a un reporte más estructurado. Al crecer se encontrará con
mayores necesidades de datos, pero esencialmente, el contenido será el
mismo que debemos ordenar para que sirva en el futuro. Y no nos vamos a
llenar de cifras y reportes burocráticos, sino de la precisión y flexibilidad
necesarias para tomar decisiones.

¿Qué hacer?

• Haga una lista de lo que necesita saber del negocio.
• Prepare un presupuesto integral del año que empieza.
• Pídale a su contador que le dé, en forma permanente, los últimos
estados financieros y fiscales.
• Haga lo mismo con su gerente de ventas, producción y personal, sin
olvidar a su cajero o encargado de crédito y cobranza.
• Ponga usted a alguien encargado(a) de coordinar lo siguiente (y si es
necesario hágalo usted al principio):
• Asegurar que cumplan y "corretear" a todos con sus reportes
semanales, mensuales, etcétera. Coloque esa información en forma
concentrada en una hoja maestra y de fácil uso.
• Deje esa hoja maestra en una libreta, de manera consecutiva y tenga
también por año un reporte mensual de cada área funcional.
• Exija en forma mensual un análisis de la operación en relación con
un presupuesto aprobado, aclarando diferencias y variación.
• Considere como una actividad prioritaria la de conseguir y analizar
la información de su "libro negro" en forma sistemática, y haga que
los demás miembros de la información le presten la atención y
seriedad debidas.

¿Inteligencia Competitiva?



La Inteligencia Competitiva representa una práctica empresarial que
ejecuta un programa coordinado, continuo y ético-legal para la recogida,
selección, archivo, análisis y distribución de la información sobre el
entorno, con el objetivo de obtener ventajas competitivas y de dar respuesta
a cuestiones con carácter estratégico. Términos relacionados con la
Inteligencia Competitiva: Business Intelligence, Vigilancia Tecnológica,
Inteligencia de Negocio, Inteligencia Empresarial e Inteligencia
Comercial.

La actividad de la IC puede ser observada a través del "círculo de la
inteligencia", y que puede ser resumida en cinco fases centrales (véase
figura al marhen). La IC puede tener aplicaciones muy amplias en las
organizaciones empezando desde el área corporativa, pasando por las
diferentes unidades de negocio y terminando en los sectores funcionales.
Desde la perspectiva estratégica, algunas actividades contempladas por la
IC son:
- Determinar las competencias, la estrategia y los objetivos de los
competidores actuales y potenciales y estudiar posibles acciones
futuras.
- Investigar y definir las oportunidades y amenazas del sector o un
área específica de negocio.
- Vigilar y alertar de los cambios relevantes en los mercados, los
clientes, las tecnologías (Vigilancia Tecnológica), la legislación y
todos los elementos correlacionados.



La IC también contempla todas aquellas actividades de tipo táctico
participando en la definición de los nuevos precios y promociones de
productos, la imputación de crédito y riesgo sobre los clientes, la ingeniería
revertida, el benchmarking, la participación en ferias, etc. No obstante, la IC
puede ser aplicada a la pequeña y medianas empresa con formulas creativas
y sencillas. Los beneficios asociados a la implantación de un programa de
IC pueden ser clasificados en dos grupos:

1. Reducir el riesgo del posible fracaso de un proyecto, como por ejemplo:
el desarrollo de un nuevo producto, una adquisición, una alianza o una
fusión o la penetración en un nuevo país
2. Mejorar la posición competitiva de la empresa frente a la competencia.

También, un programa de IC puede ofrecer beneficios adicionales como la
Protección de la información.

La gestión de la inteligencia competitiva en grandes y medianas empresas
puede realizarse de manera muy distinta (centralizada o descentralizada,
global o especializada en un departamento, continua o puntual, formal o
informal) (véase figura final) y depende de su cultura y del sector.



Normalmente, para poder alcanzar el máximo de los beneficios y la
participación de toda la organización en el programa de la IC, se tiene que
considerar que la empresa tendrá que proponer el desarrollo de las
actividades de IC siguiendo un programa. El desarrollo del programa se
realizará a través de un crecimiento programado y dividido en diferentes
fases y que dará origen a una unidad de IC. En este sentido, la mayoría de
las empresas españolas, como la mayoría de las empresas Europeas, poseen
programas de IC concentrados en actividades especializadas y pertinentes a
una sola área funcional como la comercial, la tecnológica y la
económico/financiero.
La inteligencia está
extendida por toda la
organización y cada
fragmento disperso
puede contribuir en
cada departamento a
"confeccionar" el
cuadro completo. Con
relación a este último
tema, uno de los
objetivos iníciales de
la IC es definir cómo
descubrir la
información, cómo
extraerla y cómo
agregarla para que los
recursos internos y
externos puedan ser
accesibles a toda la
organización.

NACIMIENTO Y CRISIS DE LA EMPRESA TRADICIONAL

La manera tradicionalmente utilizada para hacer empresa,
prevaleciente durante gran parte del siglo XX, que permitió el más grande
desarrollo empresarial conocido, es por estos días un método impracticable



para las compañías; ya que debido a sus limitaciones y al contexto social,
éste no funciona.

Durante muchos años la estructura organizativa de la empresa
tradicional fue la base del crecimiento y expansión de la producción en las
empresas.

“Todo modo de hacer empresa representa un tipo particular de
organización empresarial que se establece con el objetivo de potenciar y
expandir la capacidad productiva del trabajo y facilitar su capacidad de
generación de valor”.1 Es a través de este postulado que surge la empresa
tradicional, tratando de alcanzar la máxima productividad del trabajo, para
así, incrementar su capacidad de generar valor. Actualmente, el hecho de
que la empresa tradicional se encuentre en crisis, es debido a esto; ya que
no se está cumpliendo con su misión, por el contrario, se está generando
una traba a la capacidad productiva del trabajo.

El origen del quehacer empresarial se inicia cuando Frederick W.
Taylor encuentra respuesta al problema de la productividad del trabajo
manual, trabajo que a comienzos del siglo era el sostén de la mayoría de las
actividades productivas y por ende determinante en la generación de valor.

Taylor Examina el trabajo manual. Esto, debido a que, si bien, no
dudaba que la fuente de productividad fuese la destreza física del
trabajador, el problema de la productividad del trabajo manual debía
trascender de la noción de destreza fisca.

Su primera operación fue desagregar este concepto en dos
componentes: movimientos y tiempos. Gracias a esto, era posible examinar
el tipo de movimientos que realizaba el trabajador, y el tiempo que
empleaba en ejecutarlos. Con este descubrimiento, sería posible rediseñar
los movimientos y tiempos, para poder hacer más productivo al trabajador
manual.



Esta desagregación de la destreza física no es posible que la realice el
trabajador, Taylor se da cuenta que la responsabilidad del obrero debe
limitarse a ejecutar lo que se le instruye, por el contrario quien se encuentra
en condiciones de realizar el diseño, especificando el qué y cómo debe
hacerse, es el ingeniero. “En sus palabras, debe separar músculos y mente,
destreza física y pensamiento.”

El factor clave en la revolución de la productividad del trabajo, no se
encuentra en el trabajo del obrero, sino, en el conocimiento del ingeniero.
A través del diseño operacional que realice el ingeniero, el obrero debe
ejecutar rígidamente sus tareas, sin tener necesidad de pensar en realizar
algún aporte extra, ni poner un sello personal en su trabajo. El objetivo es
la estandarización de todos los trabajos manuales a la norma creada por el
ingeniero.

Con la exposición de este método de trabajo en las empresas, se
generaron diversas reacciones en contra de la propuesta de Taylor. Sectores
sindicales, políticos e intelectuales consideraron que este sistema atenta
contra la integridad de los trabajadores, ya que los consideraban como
bestias de carga, garantizando ganancias ostensibles a empresarios
inescrupulosos a expensas de la explotación de los obreros.

Otra critica que se planteó a esta propuesta, apuntaba a la desigual
distribución de poder, entre empresarios-asesores y trabajadores. Esto
debido a que el conocimiento se concentraba en los primeros y la
indefensión en los obreros, quedando expuestos a todo tipo de abusos.

Con tal controversia generada por la gran cantidad de críticas, en la
Cámara de Representantes de Estados Unidos se creó una comisión para
impugnar la propuesta de Taylor.

En su defensa Taylor sostenía que él buscaba asegurar el bienestar de
todos los trabajadores, señalando que “El objetivo principal de la
administración debe ser el garantizar el máximo de prosperidad para el
empleador, junto con la máxima prosperidad para cada empleado”.



El argumentaba que aspiraba aplacar el conflicto entre trabajador y
empresario, ello exigía ciertos sacrificios de parte de los trabajadores en un
comienzo, para así obtener posteriormente beneficios. A medida que el
esfuerzo del obrero se tradujera en mayor productividad, y ésta generara
mayores riquezas, el esfuerzo del trabajador seria recompensado en un
aumento salarial. Según Taylor este sistema no podría funcionar con
salarios bajos.

Como consecuencia, se ofrecía a los trabajadores superar las
condiciones de miseria en que vivían, elevar sus ingresos
considerablemente, generar capacidad de ahorro, y la posibilidad de que
ellos, o al menos sus hijos pudieran tener un futuro mejor. Según Taylor, el
aumento de la productividad del trabajo se traduciría en una gran movilidad
social para los trabajadores.

En la práctica, el hecho de generar mayor productividad
disminuyendo los cosos, hizo que los empresarios comenzaran a ofrecer
mayores salarios a quienes aceptaran las nuevas condiciones de trabajo.
Muchos trabajadores no se adaptaron, generando la mayor tasa de rotación
de trabajo antes vista, otros eran despedidos o renunciaban, para buscar
trabajos menos exigentes.

Para frenar estas rotaciones de empleo, los empresarios comenzaron
a aumentar los salarios de una manera sin precedentes. “El incremento de la
productividad del trabajo basada en los principios de Taylor se tradujo en la
mayor movilidad social conocida en el mundo occidental.” Poco a poco el
Taylorismo fue convirtiendo a la gran mayoría del mundo industrializado.



QUÉ ES UNA EMPRESA DEL CONOCIMIENTO

En la economía del conocimiento es importante saber qué es una empresa
del conocimiento.

Lo que se espera de un sistema de administración del conocimiento
es optimizar la relación entre "Personas" (empleados, colegas, expertos),
"cosas" (información en general existente en la empresa, documentos,
contenidos, sitios de la web, etc.) para alcanzar objetivos en un "lugar"
virtual generado por un entorno colaborativo que brinde servicios de
comunicación, colaboración y coordinación. Así el conocimiento será un
activo fácil de localizar y susceptible de ser reutilizado con facilidad.

Para saber qué es una empresa del conocimiento eficiente y eficaz
hay que ver cómo gestiona el conocimiento que tiene. Se caracteriza por
una falta de límites ya que convierte a sus clientes en proveedores, a sus
proveedores en clientes, a sus competidores en colaboradores bajo la forma
de una red de actores motorizadores de su actividad.

El nuevo modelo mental es crear valor con el descubrimiento de las
buenas recetas, instrucciones y diseños para dotar a la materia prima de un
valor agregado. Lo esencial del cambio tecnológico es la manera de hacer
mejor (Know How).

El extraordinario valor de las pequeñas ideas.

La idea es un concepto que sintetiza conocimientos y que tiene la
virtud de expandirse a millones de personas a la vez. La parte más
interesante para determinar qué es una empresa del conocimiento, está en
determinar cómo procesa descubrimiento de ideas, ese “input” humano
fruto de la materia gris. El software son esas ideas después de codificadas y
aplicadas. El proceso de conocimiento es la transición. Otro tema crucial es
el mercado y la difusión extraordinaria del conocimiento a través de las
TIC (tecnologías de la infocomunicación).



El investigador del conocimiento puede actuar como un biólogo que
reconoce a la empresa como un cuerpo vivo o el que hace métodos. Los dos
modelos son válidos así como hay formas distintas de aprender que generan
un conocimiento tácito, las personas son insustituibles porque el
conocimiento se encuentra encarnado. Esto lleva a cambios necesarios en
las empresas con el formato de Equipos autónomos.

La miopía en la gestión del conocimiento.

Con respecto a las maneras de aprender una de ellas es la
Experiencia: basarse en lo que funcionó o funciona y en lo que no funcionó
o no funciona. Otro mecanismo es la observación de lo que funcionó o no
funcionó y que puede estudiarse en contextos actuales o en escenarios
futuros. Por ejemplo, ante los problemas monetarios se está produciendo el
retorno del trueque. A través de la experiencia y de la observación se
intenta la conceptualización de reglas o modelos de acción. Otro modelo es
la creación, la innovación y la experimentación, es decir trabajar con el
ensayo y el error.

La lucha dentro de la empresa entre la eficiencia y la eficacia
produce un equilibrio inestable. La miopía en marketing es ponerse del
lado del producto y no de la necesidad a la que sirve. Para evitar el traslado
de la miopía a la gestión del conocimiento hay que ponerse en observador,
ya que las empresas son lo que hacen y hacen lo que son.

La gestión del conocimiento es una oportunidad para un hacer y un
ser distinto. A lo largo de la historia empresaria se acumulan conocimientos
de mercado, tecnología, fabricación que determinan el éxito de la
innovación.

¿Qué es una empresa del conocimiento?

La gestión del conocimiento es transformar a la empresa en una empresa
del conocimiento, basada en los saberes de su gente en base a pruebas que
midan el éxito, eficiencia, eficacia, la capacidad de adaptación tecnológica
para conectar a la gente, para el rediseño de procesos y de la organización,
a la globalización, a las nuevas formas de contrato social e incentivos a la
gente y al desarrollo del potencial del individuo.



La gestión del conocimiento no es solo stock del saber sino también
su amplificación y su divulgación social. Lo importante es tener empresas
innovadoras, porque bien se puede comprar un software se puede no estar
comprometido con el cambio que implica su implementación. Una empresa
es como un elefante al que todos tocan con los ojos vendados, todos
piensan que todos tocan al elefante, pero sólo tocan una parte de él.

Tampoco es cuestión de tecnología, se pueden tener los mejores
teléfonos y sistemas de comunicación, pero esto no garantiza que las
conversaciones sean positivas.

Otra dificultad es que acumular capital intelectual no implica saber
socializarlo. Lo importante es tener preparada a la gente para responder a
los cambios. Competir es un arte que se ejercita en movimiento.
Actualmente las empresas han cambiado. Antes se dedicaban a gestionar
recursos escasos hoy necesitan saber capturar oportunidades.

Para lograrlo deben combinar las fortalezas de operación del sistema
pero también otras necesarias para cambiarlo. Nuevamente está presente la
lucha entre la eficiencia (hacer las cosas bien) y la eficacia (hacer lo que
genera valor). Según la ley de Pareto el 20% de los recursos genera el 80%
de los resultados.

La empresa del conocimiento no es un lugar al que se debe arribar
sino un camino para conducir la gestión empresarial. Lo que se busca es
una empresa hábil para ejecutar hoy lo que se decidió ayer y que al mismo
tiempo se adapte rápidamente a lo que habrá que hacer mañana. De esta
manera podrán romper con la teoría de Shumpeter de la destrucción
creativa, según la cual la evolución se produce por sustitución donde los
innovadores destruyen a los que se niegan a cambiar.

Los hombres pasan y las instituciones quedan. Esto es válido
solamente para las empresas inteligentes las que se animan a apostar por
incluir como recursos la creación de capital intelectual, la administración
del conocimiento, la creatividad y la innovación en el marco de la
economía del conocimiento.



V/S


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