1. THE NEW RATIONAL MANAGER
Management summary door eva van Wijngaarden
Management summary
‘The New Rational
Manager‘ van Charles H.
Kepner & Benjamin B.
Tregoe.
Teamwork kan worden gerealiseerd door de teamleden te leren
Rationeel management: de de vier natuurlijke denkpatronen bewust en coöperatief in te
uitgangspunten zetten voor het realiseren van de groepstaak. De vier basisvragen
die managers zich regelmatig stellen, geven uitdrukking aan de
De organisatie is één van de beste uitvindingen aller tijden. Een basis-denkpatronen van mensen. De vier vragen zijn:
organisatie heeft als intentie om als eenheid te functioneren, met
al zijn onderdelen efficiënt op elkaar afgestemd. De werkelijkheid I. Wat gebeurt er? Deze vraag gaat om het orde scheppen in
laat echter zien dat er maar weinig perfect functionerende orga- chaos, het gaat om het verminderen van onzekerheid en/of
nisaties bestaan. De zoektocht naar manieren om organisatie- verwarring.
effectiviteit te verbeteren, is dan ook een zoektocht die al vele II. Waarom is dit gebeurd? Deze vraag is een vraag naar oorzaak
decennia duurt. en gevolg.
In 1965 schreven Kepner en Tregoe ‘The Rational Manager’, een III. Hoe moet ik hier op reageren? Deze vraag gaat om het keuze-
boek met concepten en technieken ontwikkeld voor het goed dilemma waar iemand voor staat. Welke keuzemogelijkheden
gebruiken van informatie bij probleem oplossing, besluitvorming sluiten het beste aan op het doel dat ik wil bereiken en welke
en toekomstplanning. Bij het trainen van organisaties in het risico’s zijn daar aan verbonden?
gebruikmaken van de aangereikte technieken, werd duidelijk dat IV. Wat staat er te gebeuren? Deze vraag is gericht op de
het systematisch gebruik maken van dergelijke instrumenten toekomst. Wat gaat er nog komen en hoe kan ik me daar op
bijdraagt aan de cohesie van de organisatieleden. voorbereiden?
Een groep vindt elkaar op basis van wederzijdse herkenning en
waardering. Een team daarentegen is bijeengebracht om een Deze vier vragen zitten in het overlevingsmechanisme van elk
doel te bereiken. Een goed functionerend voetbalteam bijvoor- mens. Kepner en Tregoe hebben vier rationele processen
beeld, hoeft niet een groep van gelijkgestemden te zijn om te ontworpen die helpen bij het beantwoorden van de boven-
kunnen excelleren. Wel moeten ze van elkaar weten wie welke rol staande vier vragen. De vier processen zijn:
vervult en hoe deze rollen met elkaar samenhangen. Een team
dat elkaar aanvult, zal gaandeweg ook groepskenmerken gaan I. Situatie-analyse: bedoeld om problemen, keuzevraagstukken
vertonen omdat een goede samenwerking veelal leidt tot hechtere, en toekomstscenario’s te analyseren en te plannen. (wordt
relationele banden. Het is echter onzin om te denken dat de niet verder behandeld in dit boek van Kepner & Tregoe)
teamleden elkaar eerst aardig moeten vinden, voordat zij succesvol II. Probleemanalyse: bedoeld om problemen te identificeren,
kunnen handelen. Wie een sterk team wil vormen, moet beginnen beschrijven, te analyseren en op te lossen.
bij het doel dat het team nastreeft en er voor zorgen dat het team III. Besluitvormingsanalyse: bedoeld om opties te identificeren,
de juiste instrumenten in handen heeft om dat doel te realiseren. te waarderen en de bijbehorende risico’s te onderkennen om
De aangereikte technieken van Kepner en Tregoe zijn die vervolgens tot een gewogen besluit te komen.
instrumenten. IV. Potentiële probleemanalyse: bedoeld om mogelijke problemen
te voorzien en er op voor te bereiden.
1
2. Zoals gezegd is het natuurlijk om je af te vragen wat er aan de Een performance standaard wordt gerealiseerd als aan alle con-
hand is, waarom en hoe je dat vervolgens oplost. Dat wil echter dities voor een goede performance is voldaan. Als iets eerder
niet zeggen dat je de antwoorden op dergelijke vragen kado goed functioneerde en nu niet meer, is er blijkbaar een verandering
krijgt. In organisaties is het de uitdaging om dergelijke vragen opgetreden die er voor heeft gezorgd dat in minimaal één van de
gezamenlijk te beantwoorden omdat er verschillende bronnen condities een wijziging is opgetreden.
van informatie nodig zijn. Het samen zoeken naar het antwoord Wat uiteraard ook mogelijk is, is dat iets vanaf dag één niet func-
op deze vragen, stelt hoge eisen aan de wijze van samenwerking. tioneert zoals was beoogd. De afwijking in performance is dan
De eerste eis betreft de kwaliteit van het denken zelf. Hoe zorg geen afwijking tussen toen en nu, maar een afwijking tussen de
je er voor dat je op gestructureerde wijze een vraagstuk ontrafelt beoogde performance en de daadwerkelijke performance. Ook in
en oplost? De tweede eis betreft de kwaliteit van het samen dat geval geldt dat de beoogde performance niet is gerealiseerd
denken over een vraagstuk. Aangezien denken iets is wat zich omdat blijkbaar minimaal één van de vooraf bepaalde condities
van nature in stilte in iemands hoofd afspeelt, is het nog niet zo niet gerealiseerd is. Om te achterhalen wat de oorzaak is van
eenvoudig dit solitaire, zwijgzame proces om te buigen naar een een probleem, kan je de probleemanalyse toepassen. Probleem-
sociaal, luid en duidelijk hoorbaar proces. Wie daar in slaagt, die analyse volgens Kepner & Tregoe bestaat uit de volgende cate-
is er in geslaagd om een belangrijke weg naar succes te openen. gorieën.
Dit succes leidt er onvermijdelijk toe dat de mensen die samen ‣ Definitie van het probleem.
succesvol problemen hebben opgelost, ook relationeel nader tot ‣ Beschrijving van het probleem volgens vier dimensies.
elkaar komen. - Identiteit
- Locatie
- Timing
Probleemanalyse - Grootte
‣ Ontsluiting van sleutel-informatie voor elk van de vier dimensies
Mensen genieten van nature van succes en van de weg daar om zo veel mogelijk mogelijke oorzaken in beeld te krijgen.
naartoe. Zij zullen kansen om problemen op te lossen en succes ‣ Testen van de meest waarschijnlijke oorzaak.
te boeken dan ook altijd opzoeken, zolang als aan de volgende ‣ Verificatie van de werkelijke oorzaak.
vier voorwaarden is voldaan:
I. Ze hebben de vaardigheden om problemen op te lossen. Definitie van het probleem: de deviatie-statement
II. De vaardigheden hebben al eerder hun succes bewezen. Het probleem moet eerst helder zijn beschreven voordat je kan
III. Ze zijn eerder beloond voor het oplossen van problemen. starten met de analyse en het zoeken naar de verklaring. De
IV. Ze zijn niet bang voor falen. definitie van het probleem gebeurt op basis van het definiëren
Zodra een van deze criteria niet is vervuld, zullen problemen wat precies de afwijking, de deviatie, is van de gewenste situatie.
worden omzeild en onopgelost blijven. De volgende methode Om te toetsen of de probleemdefinitie correct is, stel je jezelf de
voor het uitvoeren van een succesvolle probleemanalyse helpt bij vraag of de probleemdefinitie de afwijking van de gewenste situatie
het vervullen van de eerste twee criteria. De criteria ten aanzien verklaard of niet. Als de verklaring in de probleemdefinitie besloten
van beloning en falen, zijn typische cultuurverschijnselen waar ligt, dan moet men verder zoeken naar een andere, betere
managers zich van bewust dienen te zijn. probleemdefinitie. Elke goede probleemdefinitie beperkt zich tot
één afwijking van de gewenste situatie. Wanneer meerdere
Een probleem is elke situatie waarbij: afwijking in één analyse worden opgenomen, vertroebelt de
oorzaak-gevolg relatie. (zie bijlage 1 voor een voorbeeld)
๏ Een bepaald niveau van performance niet wordt gerealiseerd. Beschrijving van het probleem
๏ De oorzaak van de onacceptabele performance is onbekend. Het probleem wordt nu in detail beschreven op basis van de vier
dimensies.
Probleemanalyse voorziet in de vaardigheid om een verklaring te Identiteit: wat is het dat we proberen te verklaren.
vinden voor de onacceptabele performance. Het is, simpel Locatie: waar observeren we het probleem.
gesteld, een ‘waarom’-vraag. Probleemanalyse vereist oorzaak Timing: (sinds) wanneer treed het probleem op, en wanneer in
en gevolg-denken, een van de vier basis denkpatronen die eerder het proces.
is beschreven. Een probleem is een zichtbaar effect van een Grootte: hoe ernstig is het probleem. Wat wordt er allemaal
oorzaak die ergens in het verleden heeft plaatsgevonden. Pas door getroffen.
als de juiste oorzaak en gevolgrelatie is vastgesteld, kan bewust IS en IS NIET: een basis voor vergelijking
de juiste correctieve actie worden ondernomen. Probleemanalyse Door voor elk van de vier dimensies te vergelijken hoe het probleem
is niet kiezen voor de oplossing die meestal blijkt te werken. verschilt van de normale situatie hebben we een vergelijkingsbasis
Probleemanalyse verwerpt eerdere opgedane ervaringen niet, gevonden. Wat is er onderscheidend aan de probleemsituatie?
maar helpt wel optimaal gebruik te maken van kennis en ervaring. Ontsluiten van sleutelinformatie op zoek naar mogelijke
Onder druk van serieuze problemen is juist dat rationele, gerichte oorzaken
zoeken het eerste wat onder druk komt te staan en stapt men De volgende vraag die je nu stelt is wat onderscheidend is ten
makkelijk in de valkuil om te kiezen voor de gebruikelijke route. opzichte van de probleemsituatie vergeleken met de niet-probleem
De structuur van een probleem ziet er als volgt uit: situatie. Wat valt op? Wat opvalt zijn hints die wijzen op mogelijke
oorzaken. Het zijn geen antwoorden of verklaringen.
Veranderingen opsporen
Bij elk gegeven waarop de probleemsituatie zich onderscheidt
van de normale situatie is de vervolgvraag of dit onderscheid
veroorzaakt is door een verandering of dat dit onderscheid altijd
al aanwezig was.
Genereren van mogelijke oorzaken
Er is nu een totaaloverzicht opgeleverd van onderscheidingen
tussen de probleemsituatie en de normale situatie welke het
mogelijke resultaat zijn van veranderingen. In dit totaaloverzicht
zit ook de mogelijke oorzaak van het probleem. De vraag die je
jezelf stelt bij elke verandering is hoe die verandering verant-
woordelijk kan zijn voor het probleem. De daadwerkelijke oorzaak
2
3. sluit aan bij alle specifieke kenmerken van het probleem. Het ook niet. De onzekerheid die tijdelijk naar de achtergrond was
verklaart de locatie, de timing en de grootte. Indien mogelijk verdwenen door het besluit, keert dan als een boemerang weer
volgt na het identificeren van de oorzaak van het probleem, nog terug.
een test om de oorzaak definitief vast te stellen.
Redenen waarom probleemanalyses vast lopen zijn vaak: Goede besluiten hebben drie kenmerken:
- Onvoldoende identificatie van de specifieke onderscheidingen I. De kwaliteit van de beschrijving van de specifieke factoren
en veranderingen met betrekking tot de probleemsituatie waaraan moet worden voldaan is hoog.
vergeleken met de normale situatie. II. De alternatieven worden zorgvuldig geëvalueerd.
- Toestaan dat aannames niet worden getoetst. III. Het begrip van de baten en risico’s van de alternatieven is
Een belangrijke aanbeveling om deze valkuilen te vermijden, is groot.
om altijd een persoon toe te voegen aan het team die geen Een goed besluit kan alleen worden genomen binnen de context
inhoudelijke kennis heeft met betrekking tot het vraagstuk. Deze van wat er gerealiseerd moet worden. Het doel van besluitvor-
persoon is er voor verantwoordelijk dat het proces van de mingsanalyse is om helder te identificeren wat het beoogde doel
probleemanalyse accuraat wordt doorlopen. is dat gerealiseerd moet worden, de specifieke criteria voor succes
te ontwikkelen, alternatieven tegen elkaar af te wegen en de
bijbehorende risico’s te identificeren. De analyse wordt nu stap
Besluitvormingsanalyse voor stap beschreven.
Besluiten moeten met zekere regelmaat worden genomen. Een De besluitvormingsdoelstelling
goede analyse helpt om de juiste mensen de juiste besluiten te Als eerste stap dient er helder beschreven te zijn waarover een
laten nemen die succesvol geïmplementeerd kunnen worden. besluit moet worden genomen en met welk doel. Deze beschrijving
Besluitvorming is lang niet altijd zo goed als het zou moeten zijn. biedt de scherpte voor alle stappen die volgen. De beschrijving
Door het ontbreken van een rationele procedure kan besluitvorming geeft aan wat er gebeuren moet en welk resultaat daarmee
een politiek mijnenveld worden waarbij de verkeerde motieven beoogd wordt. Een beschrijving kan zijn ‘selecteer het beste
het besluitvormingsproces gaan domineren. Besluitvorming personeel informatie systeem voor onze organisatie’. Met het
draait dan om macht, aanzien, zichtbaarheid, etc. Door een beschrijven van het vraagstuk wordt ook aangegeven wie in een
gestructureerde methode te volgen, biedt je meer ruimte aan de later stadium het besluit nemen, wie de set aan eisen stellen
inhoud en krijgen minder zichtbare partijen meer plaats. De kwaliteit waaraan het product moet voldoen en wie verantwoordelijk zijn
en daarmee de uitvoerbaarheid van besluiten neemt toe. Tegelij- voor het vergaren van de relevante informatie.
kertijd worden de interne relaties beter. Waar goede besluiten Criteria voor besluitvorming
genomen worden, is wederzijds respect een bijna onvermijdelijk De criteria voor besluitvorming zijn de specifieke details ten aanzien
neveneffect. De volgende elementen zijn onderdeel van het van waar het besluit aan moet voldoen. De criteria worden
denkpatroon dat hoort bij besluitvorming: onderscheiden in EIS en WENS. De eisen zijn verplicht. Wanneer
- Erkennen van het feit dat er een keuze gemaakt moet worden. aan een eis niet kan worden voldaan, is het alternatief definitief
- Suggesties doen ten aanzien van specifieke factoren waar- van de baan en is het niet langer onderdeel van de verdere
aan moet zijn voldaan om een succesvol besluit te nemen. analyse. Een eis heeft als kenmerk dat het objectief vast te stellen
- Besluiten welke keuze het beste aansluit bij de wensen. is of er aan is voldaan. Het antwoord is digitaal. Het is ja of nee.
- Overwegingen maken ten aanzien van de risico’s die gepaard De overige criteria zijn wensen die zwaar of minder zwaar wegen.
gaan met de beste opties. Een wens is dus om twee mogelijke redenen ingedeeld als zijnde
een wens. Of het is in feite een eis, maar niet een eis die een
Achter elk te nemen besluit ligt een berg aan informatie. Een ja/nee antwoord oplevert. Of het is wel te beantwoorden met ja
deel van die informatie is zeer belangrijk, andere details zijn minder of nee, maar men heeft de voorkeur dat er een gewogen
relevant. De kwaliteit van de informatie is soms hoog, soms antwoord op wordt gegeven omdat het verschil in gradatie relevant
matig of ronduit slecht. Besluitvorming gaat dan ook gepaard is. De wensen zijn dus niet noodzakelijkerwijs minder belangrijk
met een zekere mate van onzekerheid waartegen men bestand dan de eisen. Ze dienen enkel een ander doel. De eisen bepalen
moet zijn. Het juiste antwoord op het bestrijden van deze wie überhaupt meedoen aan de finale, de wensen bepalen wie
onzekerheid is het werken volgens een systematische procedure. de finale wint. Zie bijlage 2a voor een overzicht van een voor-
In de praktijk gebeurt dit minder vaak dan je zou wensen. selectie op basis van eisen.
Besluiten worden dan genomen op basis van macht, populariteit,
tempo, eerste indrukken, etc. Soms pakt dat goed uit, regelmatig
Besluitvorming
Wie de rust wil terugbrengen
in een organisatie die beheerst
wordt door politiek, die doet
er goed aan een systemati-
sche besluitvormingsproce-
dure in te voeren. De ego’s
worden dan vervangen door
ratio. Bijkomend effect is dat
mensen weer in alle rust
kunnen samenwerken
zonder grote risico’s en
bijbehorende vrees voor
gezichtsverlies. Dit is precies
wat nodig is om onderlinge
relaties de kans te geven te
herstellen en het onderling
vertrouwen weer op te
bouwen.
3
4. Alternatieven wegen worden beantwoord, zijn 1) wat kan er fout gaan? en 2) wat
De perfecte keuze dient zich zelden aan. Wanneer er een set kunnen we daar nu aan doen?
alternatieven overblijft op basis van alle opties die voldoet aan de
gestelde eisen, moet men de alternatieven tegen elkaar af gaan De vier activiteiten waaruit potentiële probleemanalyse bestaat,
wegen. Als er maar één alternatief is, moet men het alternatief zijn:
afwegen tegen de optie om de huidige situatie in stand te houden. I. Identificatie van de kwetsbare plekken van een organisatie,
Het afwegen van de alternatieven doet men op basis van het project, gebeurtenis, etc.
afwegen van de mate waarin aan de wensen is voldaan. Voor een II. Identificatie van specifieke potentiële problemen met betrekking
voorbeeld, zie bijlage 2b. (Zoals uit de bijlage blijkt, is organisatie D tot deze kwetsbare plekken die het ondernemen van actie
inmiddels niet meer opgenomen in de tabel omdat deze de voorselectie rechtvaardigen. Specificerende vragen om te stellen, zijn
niet heeft doorstaan.) WAT, WAAR, WANNEER en de MATE waarin een probleem
De belangrijkste wens wordt factor 10 toegewezen. De andere zich kan aandienen.
wensen worden een factor toegewezen die in verhouding staat tot III. Identificatie van de waarschijnlijke oorzaken van deze problemen
deze belangrijkste wens. Per wens wordt elke organisatie en identificatie van preventieve acties gericht op het voorkomen
gescoord. Degene die het beste gehoor geeft aan deze wens, van het probleem.
krijgt een score 10. De overige scores staan in verhouding tot de IV. Identificatie van corrigerende acties die ondernomen kunnen
score 10. Uiteindelijk doet men een totaaltelling. De factor x de worden als preventieve acties falen of niet mogelijke zijn en
score van alle wensen worden bij elkaar opgeteld. die de opgelopen schade zo veel mogelijk herstellen.
In het voorbeeld wordt nu duidelijk dat organisatie A en C dicht bij
elkaar liggen. Organisatie B scoort overtuigend lager. De belangrijkste voorwaarde is altijd een oprechte betrokkenheid
Wanneer er veel wensen zijn, is het mogelijk om eerste de soorten bij de toekomst. Dit is een kwestie van de juiste houding en
wensen te categoriseren en per categorie een wegingsfactor toe motivatie. Wie niet alleen betrokken is bij de toekomst, maar ook
te kennen, voordat de wensen binnen de categorie elk een gelooft dat je de toekomst kan beïnvloeden door er tijdig op in te
wegingsfactor krijgen toegekend. spelen, die vaart wel bij de potentiële probleemanalyse. De analyse
Consequenties overzien (risico-analyse) biedt een pro-actief antwoord op de uitdagingen die komen
De laatste stap voordat men een besluit neemt, is om de risico’s gaan.
van de alternatieven in kaart te brengen. De beste optie kan De analyse voer je uit wanneer je een aanleiding voelt, gebaseerd
soms aanzienlijk risicovoller blijken, dan de tweede keus is. Het op harde feiten of op intuïtie. Daarnaast is het natuurlijk altijd
is dan ook volstrekt legitiem om soms voor de tweede keuze te mogelijk een dergelijke analyse periodiek te agenderen om er zo
kiezen, omdat bepaalde risico’s onacceptabel zijn voor een voor te zorgen dat ook andermans zorgen op tafel komen en
organisatie. tijdig gedeeld worden.
Ten minste vijf vragen dienen beantwoord te worden:
Als we deze optie kiezen,
➡ welke succescriteria hebben we dan gemist in eerdere fasen Situatie-beoordeling
van de analyse?
➡ welke factoren binnen de organisatie, gebaseerd op onze Bijna elke manager heeft wel eens gefantaseerd over hoe zijn
ervaring, kunnen de acceptatie of de implementatie belem- werk er uit zou zien als hij blanco kon beginnen, zonder historie,
meren? frustraties en problemen uit het verleden. De werkelijkheid is
➡ welke veranderingen binnen de organisatie kunnen het lange- anders. In een vloek en een zucht dienen de eerste problemen
termijn succes schaden? zich aan, moeten er besluiten genomen worden en worden de
➡ welke veranderingen in de externe omgeving kunnen het eerste kruispunten die elk naar een andere toekomst leiden
lange-termijn succes schaden? zichtbaar. Waar de eerste drie besproken technieken analytische
➡ welke andere zaken zorgen mogelijk voor problemen bij de instrumenten zijn, is situatie-beoordeling een evaluatie-instrument
implementatie van dit besluit? die duidelijk maakt welke techniek voor welk vraagstuk moet
Deze stap in het besluitvormingsproces is er op gericht zo kritisch worden ingezet. Situatie-beoordeling bestaat uit:
mogelijk te kijken naar het ogenschijnlijke voorkeursscenario. De 1. Het herkennen van punten van zorg.
deelnemers kunnen in deze fase niet somber genoeg zijn. De 2. Het opbreken van zorgen in hanteerbare eenheden.
vragen worden eerst doorgenomen voor het scenario dat tot 3. Het stellen van prioriteiten.
nog toe het sterkst lijkt, en daarna voor de volgende scenario’s. 4. Het plannen van de uitvoering.
Voor elke vraag wordt gekeken naar de waarschijnlijkheid van
het mogelijke probleem, en naar de ernst van het probleem als
het zich voordoet. Een schaal van Hoog, Medium, Laag volstaat
voor beide dimensies. Op basis van deze laatste stap kan alsnog
blijken dat organisatie C in het voorbeeld een veiligere keuze
blijkt te zijn dan organisatie A. De laatste gewetensvraag om
altijd te stellen, is of het beste alternatief beter is dan niets doen,
oftewel het handhaven van de status quo.
Potentiële probleemanalyse
Organisaties zijn altijd bezig met de toekomst. Hoe die toekomst
er uit zal zien, is het logische resultaat van keuzes die vandaag
gemaakt worden. Een goede manager denkt daarom gestructu-
reerd en met regelmaat na over hoe de toekomst er uit kan zien Een pas op de plaats
en welke maatregelen de organisatie moet treffen met het oog Een kristallen bol die laat zien hoe de toekomst er uit ziet, heeft niemand. Dat zal
op een succesvol voortbestaan. Een gedeelde methode helpt ook niemand worden aangerekend. Wat wel verwijtbaat is, is wanneer niemand
managers om samen verantwoordelijkheid te nemen voor de een pas op de plaats maakt om tijdig na te denken over wat er in de nabije
toekomst staat te gebeuren. De techniek is eenvoudig. Het opbrengen van de
toekomst en gedragen keuzes te maken. Dat is wat met de discipline om de techniek met voldoende regelmaat toe te passen, dat is de ware
potentiële probleemanalyse wordt beoogt. De basisvragen die uitdaging.
4
5. Ad 1. Het herkennen van punten van zorg Alle enkelvoudige problemen die laag scoren, worden niet verder
Een zorg is elke situatie waarop actie is vereist en waarvoor je behandeld, maar geagendeerd om op te pakken op een
tenminste deels verantwoordelijk bent. Het identificeren van geschikter moment in de toekomst. Op deze manier wordt er
zorgpunten kan je doen door huidige afwijkingen, bedreigingen niets overgeslagen, maar wordt er ook niet onnodig tijd gestoken
en kansen in kaart te brengen, door de voortgang ten aanzien in zaken die onvoldoende urgent zijn.
van het realiseren van je doelen te onderzoeken, door op zoek te Ad 4. Het plannen van de uitvoering
gaan naar mogelijke verrassingen (intern of extern) of door te Het is nu duidelijk wat de belangrijkste zaken zijn, nu rest de
zoeken naar mogelijkheden voor verbeteringen. vraag welke activiteiten moeten worden ondernomen. Als er
Specificerende vragen die je jezelf kan stellen, zijn: sprake is van een afwijking tussen de werkelijke situatie en de
- Waar voldoen we niet aan de standaard? gewenste situatie, dan is probleemanalyse een geschikt instrument.
- Welke problemen van de laatste zes maanden zijn nog altijd Als er een besluit genomen moet worden, dan is besluit-
niet opgelost? vormingsanalyse een geschikt instrument. Als een besluit
- Welke aanbevelingen ten aanzien van de toekomst zijn we nu geïmplementeerd moet worden, dan is potentiële probleemanalyse
aan het oppakken? geschikt om tijdig risico’s te onderkennen en waar mogelijk en
- Welke besluiten moeten nu genomen worden? rationeel, gepaste voorzorgsmaatregelen te treffen.
- Welke besluiten worden momenteel genomen en moeten
direct daarna worden geïmplementeerd?
- Welke projecten, systemen of plannen staan op de agenda Personeelsperformance
om geïmplementeerd te worden?
Het resultaat van een dergelijk vragenrondje is een lijst van
problemen, besluiten en toekomstige kansen en bedreigingen
die alle om aandacht vragen.
Ad 2. Het opbreken van zorgen in hanteerbare eenheden
Een gecombineerde zorg presenteert zich soms als een enkel-
voudig probleem. Om hier effectief actie op te kunnen ondernemen
en de complexiteit te reduceren, is het raadzaam de verschillende
componenten te isoleren totdat er daadwerkelijk enkelvoudige
punten overblijven.
Vragen om te stellen, zijn:
- Denken we dat één enkele actie deze zorg op kan lossen?
- Praten we over één of meerdere zaken?
- Is er overeenstemming over waarom we dit als punt van zorg
aanmerken?
- Welke aanwijzigingen zijn er dat dit een punt van zorg is? The office
De serie ‘The office’ was een groot succes. Net zoals ‘Debiteuren, crediteuren’
- Wat bedoelen we precies met (punt van zorg)? voor velen nog vers in het geheugen staat gegrifd. Waarom? Omdat iedereen wel
- Wat gebeurt er precies? ervaringen of voorbeelden kent van het onvermogen dat tot uitdrukking komt op
- Wat zien, horen, voelen we waaruit blijkt dat we in actie moeten een werkvloer. Onvermogen om eens echt tot de kern te komen zodra het
komen? persoonlijk wordt.
- Wat in ons handelen, is voor verbetering vatbaar?
- Wat is het precies dat ons zorgen baart? Een bekende bron van zorg zijn de personeelsproblemen waar
Door dergelijke vragen te stellen, werk je naar de kern van het je als manager mee te maken krijgt. Iemand presteert niet zoals
probleem toe. Meningen worden toetsbare feiten, de weg naar de bedoeling is en nu zit jij er mee in je maag. Een probleemanalyse
actie en oplossing wordt steeds duidelijker zichtbaar. kan helpen om meer helderheid te krijgen ten aanzien van het
Ad 3. Het stellen van prioriteiten probleem. Die helderheid helpt vervolgens om een passende
Het toekennen van prioriteit is een stap die vraagt om voldoende oplossing te vinden.
scherpte. Door drie criteria expliciet te benoemen, ontstaat er Het schema in bijlage 1 kan uitstekend worden gebruikt om
ruimte om de inhoud het te laten winnen van politiek en andere HR-problemen mee te verhelderen. Door een grondige analyse
informele factoren. De drie criteria waarop elk enkelvoudig te doen, benader je het probleem en de persoon zo eerlijk
probleem wordt beoordeeld, zijn: mogelijk. Dat heeft meerdere voordelen. Eerlijkheid is op zichzelf
1. Hoe ernstig is de huidige impact van het probleem op nastrevenswaardig. Daarnaast kan het bij problemen die niet
productiviteit, personeel en andere resources? worden opgelost, wel bijdragen aan een gedegen dossieropbouw
2. Hoe urgent is het in de tijd gezien, is er een zekere deadline wanneer de enige oplossing is om afscheid van elkaar te nemen.
die gehaald moet worden?
3. Wat is de beste inschatting van de groei van het probleem
zolang er nog geen stappen zijn ondernomen?
Eva van Wijngaarden
Allround Management Consultant. Gespecialiseerd in en gepassioneerd over cultuur.
Dit boek is helemaal prima. Sterker nog, deze summary kan elke manager en professional worden aangeraden. Waarom? Omdat
soms de grootste (sociale) problemen verholpen kunnen worden door goede probleemanalyse en gedegen besluitvorming. Succes
werkt louterend voor zowel de organisatie als de onderlinge relaties. Bijzonder eenvoudig en krachtig is met name de methode van
probleemanalyse. Minder sterk is de potentiële probleemanalyse. Deze analyse is er voornamelijk op gericht om problemen binnen
de bestaande denk- en werkwijze tijdig te ondervangen. Wat ze laten liggen is het denken buiten de bestaande kaders. Een
gemiste kan is immers ook een risico, en die risico’s komen hier onvoldoende aan bod.
0 0 3 1 6 4 1 2 7 1 0 9 3 | w w w . c l t r . n l | i n f o @ c l t r . n l
C L T R | C u l t u r e i n C o n t r o 5l
