1. Management summary door karel van Wijngaarden
SITUATIONEEL LEIDING GEVEN
Voor meer informatie,
lees ook ‘Management of
Organizational Behavior‘
van Hersey & Blanchard.
gedrag van een ander (of anderen) in de door hem of haar
Stijlen van leiding geven gewenste richting.
Dit gedrag kan succesvol genoemd worden, wanneer het
Er is in de afgelopen decennia veel onderzoek gedaan naar de gedrag van de leider tot gevolg heeft dat de medewerkers
effectiviteit van leiderschapsgedrag. Onderzoekers hebben 'gehoorzamen'.
steeds gezocht naar die eigenschappen van leiders, die hun Dit gedrag is effectief als de beïnvloeding door de ander(en)
effectiviteit bepalen. In de praktijk werd echter vastgesteld dat bovendien geaccepteerd en positief gewaardeerd wordt. Het
effectieve leiders weinig eigenschappen gemeenschappelijk leiderschapsmodel van Hersey & Blanchard onderkent vier basis
hebben. Wat later verlegde de aandacht van de onderzoekers gedragsstijlen (S1 t/m S4) voor leiders. De vier stijlen (combinaties
zich van de eigenschappen naar het gedrag c.q. de stijl(en) van van wisselende maten van taak- en relatiegerichtheid) zijn:
de leidinggevenden. Uit onderzoek bleek o.a. dat een bepaalde
stijl van leidinggeven in de ene situatie goed werkte en in de
S3: ONDERSTEUNEN S2: BEGELEIDEN
andere niet. Daarmee verschoof de aandacht naar die situaties
en omgevingsfactoren die kennelijk van belang zijn bij de verkla-
- Aangeven wat er moet gebeuren. - Aangeven wat er moet gebeuren
+
ring van effectief leiderschapsgedrag. De situationele theorieën - Bespreken problemen van c.q. wat er fout ging.
deden daarmee hun intrede. medewerker. - Medewerker betrekken bij fout.
- Begrip tonen voor problemen. - Lacunes in kennis en vaardig-
- Problemen laten oplossen door heden achterhalen.
In vrijwel alle theorieën die zich op operationeel leiderschaps- de medewerker met ondersteu- - Bijsturen en aangeven waarom.
gedrag richten komen twee elementen naar voren, namelijk: ning van de LDG. - Controle afspraken maken.
RELATIEGERICHT
1. de gerichtheid van de leider op de taak; - Overeenstemming over oplossin- - Controle achteraf.
gen.
2. de gerichtheid van de leider op de mens of de relatie. - Controle achteraf. LDG
⇅
Onder taakgerichtheid wordt hier verstaan: de mate waarin de LDG ← MDW MDW
leider aangeeft wat, wanneer, waar en hoe iets moet gebeuren.
S4: DELEGEREN S1: INSTRUEREN
De relatiegerichtheid geeft aan: de persoonlijke belangstelling en
aandacht, die de leider voor een medewerker heeft.
- Aangeven wat er moet gebeuren. - Aangeven wat er moet gebeuren.
- Bespreken van de kwaliteit en - Aangeven wie, wat, waar, wan-
Paul Hersey & Kenneth Blanchard, twee Amerikaanse weten- kwantiteit van het resultaat. neer en hoe.
- Bespreken van de uitvoerings- - Voorbeelden geven, voordoen.
schappers en managementdeskundigen, hebben op basis van condities. - Toetsvragen stellen en laten
deze twee elementen een situationele leiderschapstheorie - Bespreken van de rol en bijdrage oefenen.
ontwikkeld, die uitgaat van de medewerker. Uitgangspunt van van de LDG. - Controle vooraf en achteraf.
- Vertrouwen uitspreken. - Vorderingen prijzen.
situationeel leidinggeven is, dat een effectieve leidinggevende
-
- Controle achteraf. LDG
zijn of haar stijl van leidinggeven aanpast aan de kenmerken van
↓
de situatie. De omschrijving die Hersey & Blanchard geven aan LDG ⇄ MDW MDW
leiderschapsgedrag luidt: er is sprake van leiderschapsgedrag
als iemand in een bepaalde situatie invloed wil uitoefenen op het - TAAKGERICHT +
1

2. Uit de figuur wordt duidelijk dat iedere stijl van leidinggeven bezien welke stijl het meest effectief is. Bij wisselende of veran-
wordt getypeerd door een eigen mengverhouding tussen taak- derende situaties betekent dat veelal dat de leidinggevende –
en relatiegerichtheid: om effectief te blijven – van de ene naar de andere stijl moet
overstappen. Welke stijl een leidinggevende in een gegeven
S1: instruerende stijl: veel taak, weinig relatie situatie dient te hanteren, hangt af van het vermogen van de leider:
S2: begeleidende stijl: veel taak, veel relatie - om de juiste stijl te selecteren oftewel de stijl die bij de situatie
S3: ondersteunende stijl: weinig taak, veel relatie past;
S4: delegerende stijl: weinig taak, weinig relatie - om deze gedragsstijl in de gegeven situatie te hanteren (ook
al zou dit niet de meest vertrouwde stijl van de leider zijn).
Deze stijlen omschrijven het concrete gedrag van de leiding-
gevende. Niet datgene wat de leidinggevende in zijn of haar De vraag die dan opkomt is: wat is die situatie? En wat zijn dan
hoofd heeft, maar datgene wat de leidinggevende doet in de de kenmerken van de situatie die nu eens 'wijzen' naar de ene
perceptie van de medewerker bepaalt in hoeverre de medewerker dan weer naar de andere stijl van leidinggeven.
zich laat beïnvloeden. In het navolgende worden de vier stijlen
kort van commentaar voorzien.
Taakbekwaamheid
S1: Instruerende stijl
De instruerende stijl hanteert de leider wanneer hij veel accent De situatie die richtinggevend is voor effectief leiderschapsgedrag
legt op de taakaspecten en weinig op de relatieaspecten. Dus, is de medewerker in relatie tot de door hem of haar te verrichten
wanneer hij een medewerker precies vertelt wat hij moet doen, specifieke taak. Bij de beoordeling van deze situatie dient de
hoe hij het moet doen, waar, met wie, wanneer het klaar moet leidinggevende zich af te vragen of en in welke mate de mede-
zijn etc. en hem daarna controleert om er zeker van te zijn dat werker in staat is deze specifieke taak te vervullen. Anders
de taak ook inderdaad op de gewenste wijze wordt uitgevoerd. gesteld: wat is de taakbekwaamheid van de medewerker in relatie
S2: Begeleidende / bijsturende stijl tot de specifieke taak?
S2 kent twee varianten. De varianten hebben met elkaar gemeen Onder taakbekwaamheid verstaan we: de inhoudelijke en
dat de leider de ruimte neemt om zowel aandacht te besteden psychologische bekwaamheid van de medewerker ten opzichte
aan taakaspecten als aan de motivatie van de medewerker voor van een bepaalde taak. Het gaat dus nooit om taakbekwaamheid
de taak. In de begeleidende variant vertelt de leider niet alleen van de medewerker in het algemeen. Steeds in iedere situatie
hoe hij het hebben wil, maar vertelt hij tevens het waarom. Bij opnieuw is het aan de leidinggevende om vast te stellen: wat is
deze stijl wordt ingegaan op de 'waarom-vragen' en eventuele hier het op te lossen probleem, de te veranderen situatie of
problemen die medewerkers hebben ten aanzien van de taakuit- kortweg de taak in kwestie en hoe bekwaam is de medewerker
voering. In de bijsturende variant geeft de leider correctieve, om deze taak aan te kunnen? De bekwaamheid van de mede-
taakgerichte feedback. Hij streeft er naar de feedback zo aan te werker kent daarbij een inhoudelijke en een psychologische
bieden dat de motivatie van de medewerker hoog blijft. kant.
S3: Ondersteunende stijl
De ondersteunende stijl is herkenbaar wanneer de leider weinig De inhoudelijke taakbekwaamheid is:
richtinggevend is ten aanzien van de taak, maar het accent legt - de kennis, het inzicht en de ervaring om de taak te kunnen
op de motivatie van de persoon. De leider geeft geen taak- vervullen.
inhoudelijke aanwijzingen of opdrachten, maar besteedt
aandacht aan eventuele problemen die de medewerker heeft om De psychologische taakbekwaamheid is:
zijn taak uit te voeren. Deze problemen kunnen zowel te maken - de motivatie van de medewerker t.a.v. de taak.
hebben met onzekerheid als met gebrek aan motivatie. - het zelfvertrouwen van de medewerker t.a.v. de taak.
S4: Delegerende stijl
De delegerende stijl tenslotte betekent dat de leider de taak- De leidinggevende staat dus bij de keuze van de meest effectieve
vervulling geheel aan zijn medewerker delegeert. De leiding- stijl van leidinggeven voor de opgave om zich telkens af te vragen
gevende stelt zich daarbij op als verbindingsschakel naar de rest wat de taakbekwaamheid is van de medewerker. In de praktijk
van de organisatie. Hij zorgt ervoor dat aan de condities is komt dat erop neer dat de leidinggevende met gebruikmaking
voldaan om zelfstandig te kunnen werken. van alle hem of haar ten dienst staande informatie (observaties,
gespreksinformatie, prestaties, etc.) hiervan een inschatting
Bij de beoordeling welke stijl van leidinggeven de voorkeur maakt. Bij het inschatten van de taakbekwaamheid van een
verdient moeten de begrippen stijleffectiviteit en stijlflexibiliteit medewerker ten opzichte van een bepaalde taak, wordt de
onderscheiden worden. volgende glijdende schaal gehanteerd. (TB = TaakBekwaamheid):
Stijleffectiviteit TB4 TB3 TB2 TB1
Allereerst stijleffectiviteit. Hersey & Blanchard concluderen uit
Inhoud + + - -
hun praktijkonderzoekingen, dat in iedere situatie steeds één
bepaalde leiderschapsstijl het meest effectief is en dat van de
Psyche + - + -
andere drie stijlen in het algemeen één stijl minder effectief, één
stijl negatief en één stijl zeer negatief werkt. Eén van de belangrijkste taken van leidinggevenden is het
Onder stijlflexibiliteit wordt het vermogen van de leidinggevende ontwikkelen van medewerkers van een niveau waarop deze niet
verstaan om te variëren in de stijl van leiderschapsgedrag. of nauwelijks in staat zijn bepaalde taken uit te voeren tot een
Anders gezegd, het vermogen om nu eens de ene, dan weer de niveau waarop deze volledig in staat zijn om diezelfde taken
andere stijl te hanteren. In de praktijk blijken leiders veelal één of geheel zelfstandig uit te voeren.
twee voorkeursstijlen te ontwikkelen, afhankelijk van de situatie(s) Het al dan niet in staat zijn om bepaalde taken uit te voeren is
waarin zij zijn 'opgegroeid' en effectief zijn geweest. Daarnaast is zoals gesteld afhankelijk van een tweetal aspecten, te weten:
er vaak sprake van een 'terugvalstijl' voor gevallen waarin de 1. competentie (het kunnen); heeft de medewerker de kennis,
dominante stijl niet direct succesvol blijkt. de ervaring, de juiste opleiding om de taken uit te voeren?
De theorie van het situationeel leidinggeven stelt dat de keuze 2. commitment (het willen); is de medewerker gemotiveerd en
van de stijl situationeel bepaald is. Per situatie zal moeten worden bereidwillig om de taken uit te voeren?
2

3. Op momenten dat een medewerker zich ontwikkelt zal er aan zijn In feite is het de taak van de leidinggevende om de medewerker
competentie en zijn commitment iets veranderen. In principe van niveau 1 naar niveau 4 in diens leerproces te ontwikkelen.
kunnen we vier stadia van ontwikkeling bij medewerkers onder- Zo bezien fungeert de leidinggevende dus als leermeester. Eén
scheiden. ding mag daarbij niet worden vergeten: bij elke nieuwe taak
begint voor de medewerker het leerproces opnieuw.
De enthousiaste beginner
In dit eerste stadium van ontwikkeling is een medewerker onbe- In de volgende paragraaf zal de relatie tussen de stijlen van
kend met de taak die hij uit moet voeren. Omdat de meeste leidinggeven en de taakbekwaamheid van de medewerker in het
mensen het leuk vinden om nieuwe dingen te doen, zullen ze model van Hersey & Blanchard worden aangegeven.
enthousiast aan de nieuwe taak beginnen. Het zelfvertrouwen
moet nog worden ontwikkeld.
Competentie: laag en Commitment: laag. Situationeel leiding geven
TB1 Het verband tussen taakbekwaamheid en de bijpassende,
meest effectieve leiderschapsstijl wordt weergegeven in het
Inhoud - Benodigde kennis is niet aanwezig volgende overzicht:
- - Weinig inzicht in wat er moet gebeuren.
- Geen relevante ervaring.
Psyche - Terughoudend in het nemen van ver-
antwoordelijkheid. Ondersteunen Begeleiden
- - Weinig geloof in succesvol presteren.
- Enthousiast maar onzeker.
De gedesillusioneerde leerling
De medewerker heeft zijn eerste fouten gemaakt. Alhoewel hij er
enthousiast aan begon, blijkt het werk moeilijker dan het in eerste
instantie leek. Het initiële enthousiasme wordt wat getemperd.
Competentie: een beetje en Commitment: hoog.
TB2
Inhoud - Nog niet alle noodzakelijke kennis.
- - Begrijpt de taak in grote lijnen.
- Nog onvoldoende relevante ervaring.
Delegeren Instrueren
Psyche - Grote bereidheid tot het nemen van
verantwoordelijkheid.
+ - Enthousiast.
- Behoorlijk toegewijd.
(HOOG) ← Taakbekwaamheid → (LAAG)
De onbereidwillige medewerker
De medewerker heeft de taken redelijk onder de knie gekregen, TB4 TB3 TB2 TB1
maar het blijft zwoegen. De ene keer heeft de medewerker meer
zin dan de andere keer. Bekwaam Bekwaam Onbekwaam Onbekwaam
Competentie: hoog en Commitment: onvoldoende. bereid & vol maar niet be- maar bereid & niet bereid of
zelfvertrouwen reid of onzeker vol vertrouwen onzeker
TB3
Een juiste stijlkeuze – de stijl passend bij de taakbekwaamheid
Inhoud - Beschikt over de noodzakelijke kennis. van de medewerker – zal tot gevolg hebben dat medewerkers
+ - Begrijpt wat er gedaan moet worden. steeds meer kennis, ervaring, zelfvertrouwen en motivatie krijgen
- Relevante ervaring aanwezig. bij het uitvoeren van hun taken. Door consequent te kiezen voor
- Aarzelt om volledig verantwoordelijkheid de juiste stijl kan de leidinggevende zijn medewerkers coachen
Psyche
tot volledige (inhoudelijk èn psychologische) taakbekwaamheid.
- te nemen of,
- Voelt zich tijdelijk minder betrokken. Het hanteren van de meest effectieve stijl van leidinggeven zal in
het begin meer tijd kosten aan instructie, begeleiding en onder-
steuning, maar op langere termijn tijd opleveren, omdat meer
De topper taken kunnen worden gedelegeerd.
De medewerker heeft er zin in, hij weet wat hem te doen staat.
Competentie: hoog en Commitment: hoog. Situationeel leidinggeven veronderstelt dat de leidinggevende
alle stijlen van leidinggeven beheerst en dus in staat is een zelfde
TB4 opdracht volgens alle vier de stijlen te geven. Dat is niet zo
gemakkelijk als het lijkt, omdat iedere persoon snel geneigd is
Inhoud - Beschikt over de noodzakelijke kennis. om automatisch te handelen volgens zijn of haar voorkeursstijl.
+ - Begrijpt wat er gedaan moet worden. De ervaring leert dat iedereen, na het bewust experimenteren
- Relevante ervaring aanwezig. met de verschillende stijlen, in staat is de vier stijlen te hanteren
en daarmee de basis te leggen voor effectief leiderschap.
Psyche - Grote bereidheid om volledig verant-
woordelijkheid te nemen.
+ - Grote drang tot presteren.
- Zeer toegewijd.
3

4. Voorgaande afbeelding van een zakkaartje (1949) laat zien dat op
S1: Instrueren dit terrein van leidinggeven er weinig nieuws onder de zon is.
Medewerkersprofiel: TB1
S2: Begeleiden/bijsturen
Inhoud - Benodigde kennis is niet aanwezig
- - Weinig inzicht in wat er moet gebeuren. Medewerkersprofiel: TB2
- Geen relevante ervaring.
Inhoud - Nog niet alle noodzakelijke kennis.
Psyche - Terughoudend in het nemen van ver-
antwoordelijkheid. - - Begrijpt de taak in grote lijnen.
- - Weinig geloof in succesvol presteren.
- Nog onvoldoende relevante ervaring.
- Enthousiast maar onzeker. Psyche - Grote bereidheid tot het nemen van
verantwoordelijkheid.
+ - Enthousiast.
In een situatie waarin medewerkers taken niet kunnen uitvoeren
wegens onvoldoende kennis en/of onzeker zijn over de taak, - Behoorlijk toegewijd.
moet de leidinggevende hulp bieden via het aanreiken van kennis
of kunde. In situaties, waarin de medewerker enthousiast en gemotiveerd is,
echter nog niet over alle noodzakelijke kennis en vaardigheden
Voorbereiden beschikt, hanteren we de stijl van begeleiden/bijsturen. Wanneer
- Beschrijf het kennis- en vaardigheidsniveau van de medewerker. het gaat om het corrigeren van door de medewerker gemaakte
- Bepaal wat de nieuwe kennis en vaardigheid moet inhouden. fouten – deze is immers inhoudelijk nog niet taakbekwaam –
- Vergelijk de twee beschrijvingen en beslis op welke sterke en neemt het begeleiden het karakter aan van bijsturen. Bij het geven
zwakke punten van de medewerker moet worden aangesloten. van feedback op de uitvoering van de taak is het van belang er
- Analyseer de over te dragen stof: hoe uiteen te rafelen? voor te waken dat de motivatie van de medewerker niet vermindert.
- Wat zijn in elk stuk de belangrijkste punten of karakteristieke
handelingen? Voorbereiding
- Neem goed waar wat de medewerker doet en bepaal op welke
Inleiden punten de taakuitvoering anders moet.
- Leg uit wat je gaat doen (doelduidelijkheid); - Zorg dat u die zaken heel concreet en feitelijk kunt beschrijven.
- Leg uit in welke volgorde de instructie plaatsvindt (procedure- - Zorg dat u verschillende voorbeelden heeft die u in het gesprek
duidelijkheid); kunt gebruiken.
- Vertel wat je van de medewerker verwacht en wat hij of zij van
jou kan verwachten (rolduidelijkheid); Start
- Vertel hoeveel tijd je hebt uitgetrokken; - Begin met het uitspreken van uw waardering voor de inzet van
- Vertel kort wat de bedoeling van de taak is, waartoe de taak de medewerker.
vervuld moet worden (NB: niet uitweiden over achtergronden). - Benoem de onderwerpen waarover u wilt praten op een
neutrale manier.
Instructie geven - Spreek uit dat het gaat om de medewerker te helpen bij het
- Hak de over te dragen vaardigheden in stukken en behandel verbeteren van zijn functioneren en dat het niet gaat om een
deze stap voor stap. 'beoordeling'.
- Maak gebruik van het principe van 'praatje, plaatje, daadje':
Feedback geven
vertel hoe, demonstreert en laat de medewerker zelf doen
- Vertel direct wat er aan de hand is.
(neem er de tijd voor).
- Gebruik één of meer voorbeelden en beschrijf die zo nauw-
- Stel toetsvragen: "Heb je nog vragen tot zover?"
keurig mogelijk.
- Laat de medewerker nog een keer de taak in zijn geheel herhalen.
- Vraag de medewerker of hij de voorbeelden herkent.
Vul aan en/of corrigeer waar nodig.
- Toon begrip voor gemaakte fouten.
- Maak de afspraak dat de medewerker terug kan komen als
dingen nog niet duidelijk zijn of niet gaan. Opvangen
- Creëer zo mogelijk oefengelegenheden. - Vraag de medewerker waarom hij of zij op die manier gehan-
- Spreek uw vertrouwen uit. deld heeft.
- Luister goed, val niet in de rede, vat tussentijds samen.
Nazorg geven - Wees geïnteresseerd in wat de ander zegt en ga er niet over in
Laat in de periode na de instructie regelmatig uw belangstelling discussie.
blijken. Voor u is het makkelijker het initiatief tot nazorg te nemen - Inventariseer uw eventuele vragen.
dan voor de medewerker. - Achterhaal welke kennis of ervaring bij de medewerker
ontbreekt.
Bijsturen
- Leg duidelijk uit hoe de taak uitgevoerd moet worden.
- Leg de achtergronden uit en waarom.
- Vertel wat de consequenties zijn als de medewerker de taak
op de huidige wijze uitvoert.
- Stel steeds eerst vragen, doe suggesties, leg daarna pas zaken
uit.
- Zoek samen naar voor- en nadelen, lastige en makkelijke
punten.
- Waardeer goede antwoorden.
- Ga in op ideeën en suggesties.
- Bepaal samen de te volgen weg.
4

5. NB De stappen feedback, opvangen en bijsturen herhalen voor - Vraag of de medewerker tevreden is met de gevonden oplos-
elk punt dat u aan de orde wilt stellen, maar stuur niet op teveel singen. Is dit niet het geval begin dan opnieuw (eventueel op
punten bij in één gesprek, de medewerker kan toch niet op alles een later tijdstip) een ondersteunend gesprek.
tegelijk letten. - Koppel naar de medewerker terug wat u van het gesprek
vond.
Afsluiten
- Herhaal hoe de taak in de toekomst uitgevoerd gaat worden.
- Spreek af wanneer u elkaar weer ziet om ervaringen uit te
wisselen.
S4: Delegeren
- Vraag de medewerker of hij of zij tevreden is over het gesprek.
- Spreek uw waardering uit over zijn of haar opstelling. Medewerkersprofiel: TB4
Inhoud - Beschikt over de noodzakelijke kennis.
S3: Ondersteunen + - Begrijpt wat er gedaan moet worden.
- Relevante ervaring aanwezig.
Medewerkersprofiel: TB3 Psyche - Grote bereidheid om volledig verant-
woordelijkheid te nemen.
- Beschikt over de noodzakelijke kennis.
+ - Grote drang tot presteren.
Inhoud
+ - Begrijpt wat er gedaan moet worden. - Zeer toegewijd.
- Relevante ervaring aanwezig.
In situaties, waarin de medewerker gemotiveerd en met
Psyche - Aarzelt om volledig verantwoordelijkheid
voldoende deskundigheid werkt is het verstandig de taak zoveel
- te nemen of,
mogelijk aan de medewerker te delegeren.
- Voelt zich tijdelijk minder betrokken.
Voorbereiden
In situaties waarin de medewerker over de noodzakelijke kennis - Omschrijf voor uzelf de taak, de bevoegdheden en de
en vaardigheid beschikt, echter onzeker is of tegenzin heeft, verantwoordelijkheden die u aan de medewerker wilt delegeren.
hanteren we de stijl ondersteunen. - Denk na over wat de resultaten zijn die u verwacht in termen
van kwaliteit, kwantiteit en tijd.
Voorbereiden
- Neem de medewerker goed waar en vraag je af welke signalen Start
duiden op ongeïnteresseerdheid of onzekerheid. - Geef aan dat u de taak wilt delegeren aan de medewerker.
- Neem rustig de tijd voor een gesprek met de medewerker en - Vraag of de medewerker dat ook wil.
zoek een plek waar u niet gestoord wordt. - Geef aan dat u in dit gesprek wilt discussiëren over de condi-
Start ties en randvoorwaarden m.b.t. die taak en overeenstemming
- Besteed tijd aan het op het gemak stellen c.q. het creëren wilt bereiken over de te bereiken resultaten.
van een vertrouwelijke sfeer. Onderhandel over de taak
- Geef aan wat de aanleiding is voor het gesprek. - Start met de vraag welke resultaten de medewerker zich
- Wees bereid de eventuele vraagstukken zo op te lossen dat voorneemt te realiseren en op welke termijn (NB.: duidelijke
het voor alle partijen acceptabel is. en meetbare resultaten).
- Vraag welke factoren de realisering van deze resultaten (kunnen)
Analyseren
belemmeren.
- Kaart het probleem aan door te vragen wat er aan de hand is
- Geef aan wat u verwacht t.a.v. het resultaat en welke condities
of te zeggen dat u de indruk heeft dat de medewerker niet
u zult verzorgen.
tevreden is met de taak (geef zo nodig voorbeelden).
- Praat de verschillen uit en vraag steeds aan de medewerker
- Laat de ander zelf zijn of haar probleem omschrijven.
of hij voorstellen heeft.
- Help hem door aandachtig te luisteren en door te vragen.
- Vat na elk compromis de afspraak samen.
- Vat regelmatig samen, inclusief eventuele denkfouten en
tegenstrijdigheden ('spiegelen'). Onderhandel over rol en bijdrage
- Maak het probleem niet kleiner dan het is. - Vraag welke rol en taken de medewerker van u verwacht en
- Aanvaard de gevoelens van de ander als objectieve feiten. maak hierover afspraken (let wel: voorkom daarbij dat u zelf in
- Ga niet in discussie over zijn kijk op de situatie. de uitvoering 'gezogen' wordt; beperk u tot de condities en
- Verdedig u niet als de medewerker kritiek heeft op uw func- organisatorische regelingen met de rest van de organisatie).
tioneren, maar vraag hoe hij wil dat u functioneert (concreet). - Geef aan dat u bij ernstige problemen de volledige verant-
- Probeer zo goed mogelijk overeenstemming te bereiken over woordelijkheid daarvoor neemt.
de problemen (waarom heeft de medewerker geen zin, waar- - Geef aan dat u iedereen die iets met de betreffende werk-
door is hij onzeker). zaamheden te maken heeft op de hoogte zult brengen van
de gedelegeerde bevoegdheden (en doe dat ook).
Zoeken naar oplossingen
- Spreek af op welke wijze en wanneer de medewerker u op de
- Laat de medewerker zelf zoveel mogelijk oplossingen zoeken
hoogte zal houden van de voortgang en eventueel optredende
en moedig hem aan door nog geen oordeel over de uitvoer-
afwijkingen tussen planning en realisering.
baarheid te geven.
- Spreek vertrouwen uit in de capaciteiten van de medewerker
- Zoek samen naar de oplossingen die het beste lijken te
die nodig zijn om de geplande resultaten te realiseren.
voldoen (herformuleer eventueel het probleem en de criteria).
- Praat mogelijke neveneffecten grondig door. NB Volg wel de voortgang van de werkzaamheden na afloop
- Zeg wat u vindt van bepaalde oplossingen door de effecten van het gesprek. Let daarbij op dat u:
die u voorziet aan hem of haar voor te leggen.
- waardering laat blijken voor tussentijdse resultaten.
Afsluiten - niet ingrijpt als de medewerker de taak op een andere manier
- Vat de afspraken samen: wat de medewerker zal doen en uitvoert dan de wijze waarop u het gedaan zou hebben.
wat u zal doen. - de medewerker de successen laat oogsten.
5

6. Delegeren, niets is moeilijker
Eén van de belangrijkste organisatiebeginselen is het streven
naar maximale delegatie. In de praktijk blijkt dat dit echter nog
wel eens alleen met de mond wordt beleden. Dit is een ernstige
nalatigheid. Management wordt namelijk over het algemeen
gedefinieerd als het behalen van resultaten met mensen. Of nog
beter, het behalen van resultaten dankzij het werk van anderen.
Delegeren vereist moed, doorzettingsvermogen, geduld, etc. Kortom,
Delegeren betekent eigenlijk niets anders dan mensen dingen te
delegeren is niet voor bange mensen!
doen geven. De begrippen management en delegeren zijn
derhalve onlosmakelijk met elkaar verbonden en we moeten dan
ook concluderen, dat een manager die niet delegeert ook niet in Als manager moeten we niet alleen delegeren omdat we anders
staat is om te managen. De onvermijdelijke conclusie is dat de via het semantische spelletje geen manager zouden zijn, maar
manager die niet effectief kan delegeren, geen effectieve mana- keihard, omdat we via delegatie een aantal voordelen weten te
ger is. Van alle bekwaamheden en activiteiten van een manager bereiken:
is delegeren de meest onmisbare. Eén van de hoofdoorzaken - Het verlegt de resultaten en breidt ze uit van het niveau van
van het gebrek aan productiviteit van managers, is dat zij ver- wat iemand zelf kan doen naar het niveau van wat hij kan
zanden in het doen van allerlei werk in plaats van erover te denken. controleren.
- Het ontwikkelt het initiatief, de vakbekwaamheid, kennis en
L. Peter en R. Hull ontwikkelden het zogenaamde 'Peter-principle'. de competentie van medewerkers.
Zij constateerden dat mensen zichzelf tot op hun huidige niveau - Het maakt tijd vrij voor werk waar zijn specifieke capaciteiten
hebben opgewerkt door op een bepaald gebied uit te blinken. In voor nodig zijn.
hun nieuwe functie gaan zij door met dat wat hen eerder suc- - Bij dit alles blijft het beslissingsniveau gehandhaafd.
cesvol heeft gemaakt. De vraag is echter, of dat in de nieuwe
situatie opnieuw de juiste weg is of dit keer juist een recept is Wanneer wij niet in staat zijn om in te zien, dat onze medewerkers
voor falen. Kan Peter zichzelf opnieuw uitvinden? Een simpel bepaalde werkzaamheden beter kunnen uitvoeren dan wij zelf,
voorbeeld: de topvoetballer die aanvoerder was van het team, kunnen we proberen wat we willen, maar zullen we nimmer tot
wordt na zijn voetbalcarrière gevraagd om coach te worden. De doeltreffende delegatie komen.
belofte wordt helaas niet waargemaakt. De voormalige ster faalt
jammerlijk in de rol van coach. Een interessant verschijnsel, maar niettemin een levensgrote
valkuil voor de gemiddelde manager, vormt de omgekeerde
Vele managers zijn de mening toegedaan, dat het een teken van delegatie. Dit is een zeer subtiele techniek, waarbij de leiding-
zwakte is als zij de taken van hun medewerkers niet naar behoren gevende alle beslissingen neemt en een onafgebroken stroom
kunnen uitvoeren. Het tegendeel is echter het geval. Juist het op medewerkers met vragen zijn kantoor binnenkomt en weer
verantwoorde wijze inschakelen en leiden van mensen die meer vertrekt met het antwoord. In deze situatie behalen de mede-
van iets afweten dan wij zelf, is een teken van zeer goede werkers de resultaten dankzij u, in plaats van andersom. Deze
leidinggevende capaciteiten. omgekeerde delegatie overkomt managers dagelijks op ieder
Dat wil niet zeggen dat een manager altijd met denken, dat wil niveau en in ieder bedrijf. Het begint al wanneer een manager
zeggen organisatie, planning etcetera, bezig moet zijn en nooit alleen zijn mening geeft, dan kan dat door de medewerker als
zelf mag uitvoeren. Het niveau van het management beïnvloedt een beslissing worden uitgelegd. Dat soort eenvoudige vragen
deze kwestie. In de eerste plaats hangt de ideale verhouding als: "Wat denkt u ervan?" verleidt menig manager tot het nemen
tussen doen en denken samen met het betreffende manage- van beslissingen beneden zijn niveau.
mentniveau. In de tweede plaats is de branche of het type
organisatie waarin men werkzaam is sterk bepalend. Blijft staan
dat, hoe hoger iemand op de managementladder staat, des te
minder tijd hij zou moeten besteden aan uitvoerende taken.
Karel van Wijngaarden
Allround Management Consultant. Gespecialiseerd in en gepassioneerd over cultuur.
De theorie van Hersey & Blanchard over situationeel leiding geven is met recht een evergreen te noemen. De theorie biedt leiding-
gevenden een helder raamwerk dat op scherp zet wat je de ene keer intuïtief goed aanvoelt en waar je je de andere keer toch
weer op verkijkt. De vier verschillende stijlen van leidinggeven zijn allen aan te leren. Wat iedereen zal begrijpen is dat de ene stijl
van leiding geven iemand gemakkelijker af gaat dan de andere stijl. Wie dit eenmaal herkent kan betere keuzes maken in zijn dage-
lijks handelen. Daarnaast kan je bij het wel of niet aangaan van een nieuwe leidinggevende rol een betere afweging maken tussen
de stijl van leidinggeven die het team nodig heeft en de stijl van leidinggeven die je zelf het beste ligt. Lezen en leren dus!
0 0 3 1 6 4 1 2 7 1 0 9 3 | w w w . c l t r . n l | i n f o @ c l t r . n l
C L T R | C u l t u r e i n C o n t r o 6l

7. Leiderschapsstijlentest
Lees de tekst bij elke vraag aandachtig en tracht u in de situatie in te leven. Ga daarbij uit van uw eigen leidersrol. Kies dat
alternatief dat voor u het meest waarschijnlijk is in deze situatie. Ga er van uit wat u zelf zou doen en niet wat u eigenlijk zou
moeten doen, of wat u denkt dat anderen vinden dat u zou moeten doen.
Omcirkel de letter van uw keuze.
Uw medewerkers reageren de laatste tijd niet erg op uw vriendelijke gesprekken en uw duidelijke belangstelling voor hun
1
welzijn. Hun prestaties nemen snel af.
A U benadrukt het gebruik van uniforme procedures en de noodzaak opgedragen taken uit te voeren.
B U zorgt dat u beschikbaar bent voor gesprekken, maar u dringt uw betrokkenheid niet op.
C U praat met uw ondergeschikten en formuleert doelstellingen.
D U onderneemt weloverwogen niets.
De prestaties van uw groep nemen merkbaar toe. U heeft er goed op gelet dat alle leden van de groep hun verantwoordelijk-
2
heden kennen en weten welke eisen aan de uitvoering van hun taak worden gesteld.
U gaat op vriendelijke voet met hen om, maar blijft erop toezien dat alle groepsleden zich hun verantwoordelijkheden en de
A
uitvoeringsnormen bewust blijven. U zorgt dat u beschikbaar bent voor gesprekken, maar u dringt uw betrokkenheid niet op.
B U onderneemt geen enkele actie.
C U doet wat u kunt om de groep het gevoel van belangrijkheid en betrokkenheid te geven.
D U benadrukt het belang van tijdslimieten en juiste taakvoering.
De leden van uw groep zijn niet in staat om een probleem zelf op te lossen. Tot nu toe heeft u ze meestal hun gang laten gaan.
3
De prestaties van de groep en hun onderlinge contacten zijn goed.
A U werkt samen aan een oplossing.
B U laat het de groep zelf oplossen.
C U treedt snel en krachtig op om te corrigeren en bij te sturen.
D U moedigt de groep aan om aan het probleem te werken en ondersteunt hun pogingen.
4 U overweegt een verandering. Uw ondergeschikten leveren prima prestaties, maar erkennen de noodzaak voor verandering.
A U betrekt de groep bij het ontwikkelen van veranderingen en stuurt daarin niet te veel.
B U kondigt de veranderingen aan en voert ze dan onder uw eigen toezicht in.
C U staat de groep toe zijn eigen aanpak te formuleren.
D U neemt de aanbevelingen van de groep mee in uw aanpak, maar u geeft de veranderingen aan.
De prestaties van uw groep zijn de laatste maanden sterk achteruit gegaan, de medewerkers bekommeren zich niet meer om
5 het halen van doelstellingen. Ze moeten er voortdurend aan herinnerd worden dat ze hun opdrachten op tijd klaar hebben. In
het verleden heeft het herformuleren van taken en verantwoordelijkheden geholpen.
A U staat de groep toe z’n eigen weg te volgen.
B U neemt de aanbevelingen van de groep over, maar u ziet er op toe dat de doelstellingen worden gehaald.
C U herdefineert taken en verantwoordelijkheden en houdt nauwlettend toezicht.
D U staat de groep toe rollen en verantwoordelijkheden aan te geven en treedt daarbij niet al te sturend op.
U bent bij een efficiënt lopende organisatie komen werken, de vorige chef hield de touwtjes stevig in handen, maar u zou de
6
werksituatie graag wat vermenselijken. Dit mag echter geen productieverlies geven.
A U doet wat u kunt om de groep het gevoel te geven dat iedereen even belangrijk is en zich erbij betrokken voelt.
B U benadrukt het belang van het aanhouden van de planning en een juiste taakvoering.
C U onderneemt weloverwogen niets.
U tracht de groep zover te krijgen dat iedereen zich betrokken voelt bij het nemen van beslissingen, maar volgt nauwlettend
D
het behalen van de doelstelling.
7

8. Leiderschapsstijlentest
Lees de tekst bij elke vraag aandachtig en tracht u in de situatie in te leven. Ga daarbij uit van uw eigen leidersrol. Kies dat
alternatief dat voor u het meest waarschijnlijk is in deze situatie. Ga er van uit wat u zelf zou doen en niet wat u eigenlijk zou
moeten doen, of wat u denkt dat anderen vinden dat u zou moeten doen.
Omcirkel de letter van uw keuze.
U overweegt over te schakelen naar een structuur die nieuw is voor uw groep. Leden van de groep hebben al voorstellen ge-
7
daan over noodzakelijke veranderingen. De groep is erg productief en erg flexibel.
A U beschrijft de verandering en houdt nauwlettend toezicht op de uitvoering.
B U denkt mee over de veranderingen, maar geeft iedereen de ruimte om veranderingen in te voeren.
C U bent bereid om veranderingen zoals ze zijn aanbevolen in te voeren, maar blijft het verloop van de invoering controleren.
D U vermijdt confrontaties, u bemoeit zich nergens mee.
De productiviteit en onderlinge relaties zijn goed in uw groep. Op de één of andere manier voelt u zich wat onzeker of u wel
8
voldoende leiding geeft aan de groep.
A U laat de groep z’n gang gaan.
B U bespreekt de situatie met de groep en voert dan de nodige veranderingen in.
C U onderneemt stappen om uw ondergeschikten op een welomschreven manier aan het werk te krijgen.
D U stelt zich welwillend op bij het bespreken van de situatie, doch treedt niet sturend op.
U bent aangewezen om een werkgroep te leiden die de planning ver heeft overschreden. De groep heeft geen duidelijkheid
9 over zijn doelstellingen. Vergaderingen worden slecht bezocht en zijn langzamerhand in theekransjes veranderd. Toch zit er in
de groep veel creativiteit en talent, ze zouden er best uit kunnen komen.
A U laat de groep zelf zijn problemen oplossen.
B U houdt rekening met de aanbevelingen van de groep, maar ziet erop toe dat de doelstellingen gehaald worden.
C U herdefinieert de doelen en houdt nauwlettend toezicht op de gang van zaken.
D U geeft de groep de ruimte om doelstellingen mee te formuleren en oefent verder geen druk uit.
Uw medewerkers zijn gewoonlijk in staat om verantwoordelijkheid op zich te nemen, doch reageren niet op de nieuwe
10
productienormen die u kortgeleden hebt opgesteld.
A U geeft de groep de ruimte in het herdefiniëren van productienormen en blijft verder afzijdig.
B U herdefinieert de productienormen en ziet zorgvuldig toe op de uitvoering.
C U vermijdt confrontatie door geen druk uit te oefenen, u laat de situatie verder rusten.
D U neemt aanbevelingen van de groep over, maar u ziet er op toe dat de nieuwe normen worden gehaald.
Men heeft u gepromoveerd naar een nieuwe positie en u bent nu chef van een groep die altijd alles zelf regelt. De onderlinge
11
relaties zijn goed en ook de doelstellingen worden altijd volgens afspraak gehaald.
A U onderneemt stappen om uw ondergeschikten op een welomschreven manier te laten werken.
B U betrekt uw ondergeschikten in het nemen van beslissingen en moedigt goede bijdragen aan.
C U bespreekt de werkwijze van de groep met de deelnemers en onderzoekt de noodzaak voor een nieuwe aanpak.
D U laat de groep op de oude voet doorgaan.
Recente informatie wijst op wat onderlinge moeilijkheden tussen medewerkers. De groep heeft altijd opvallende prestaties
12 geleverd en men heeft altijd met succes de lange termijn doelstellingen weten te halen. De afgelopen jaren hebben ze in onder-
linge harmonie met elkaar gewerkt. Iedereen is competent en weet precies wat van hem verlangd wordt.
A U suggereert uw eigen oplossing aan de groep en onderzoekt de noodzaak voor een nieuwe aanpak.
B U geeft de groepsleden de ruimte er zelf uit te komen.
C U treedt snel en krachtig op om te corrigeren en bij te sturen.
D U neemt deel aan het bespreken van problemen en steunt de medewerkers.
8