Ảnh Hưởng Của Sự Hợp Tác Xuyên Chức Năng Đến Hiệu Quả Hoạt Động Kinh Doanh Thông Qua Học Tập Của Tổ Chức Và Đổi Mới Tổ Chức.doc

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
---------------
VÕ THỊ THÙY TRANG
ẢNH HƯỞNG CỦA SỰ HỢP TÁC XUYÊN CHỨC NĂNG
ĐẾN HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH THÔNG QUA
HỌC TẬP CỦA TỔ CHỨC VÀ ĐỔI MỚI TỔ CHỨC:
NGHIÊN CỨU Ở CÁC DOANH NGHIỆP TẠI
VIỆT NAM.
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
---------------
VÕ THỊ THÙY TRANG
ẢNH HƯỞNG CỦA SỰ HỢP TÁC XUYÊN CHỨC NĂNG ĐẾN HIỆU
QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH THÔNG QUA HỌC TẬP CỦA TỔ
CHỨC VÀ ĐỔI MỚI TỔ CHỨC:
NGHIÊN CỨU Ở CÁC DOANH NGHIỆP TẠI VIỆT NAM.
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghiên cứu)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN PHONG NGUYÊN

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Những nội dung
trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn trực tiếp của TS. Nguyễn
Phong Nguyên.
Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn rõ ràng tên tác giả, tên
công trình. Các số liệu trong bảng biểu phục vụ việc phân tích, nhận xét và kết quả
nghiên cứu trong luận văn này là do chính tác giả thực hiện thu thập từ nhiều nguồn
khác nhau, trung thực và không trùng lặp với các đề tài khác.
Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào vi phạm quy chế đào tạo, tôi xin chịu
hoàn toàn trách nhiệm.
Tp. HCM, ngày 18 tháng 09 năm 2018
Võ Thị Thùy Trang

MỤC LỤC
TRANG BÌA PHỤ
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH VẼ
DANH MỤC BẢNG BIỂU
TÓM TẮT NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU .......................................................... 1
1.1. Lý do chọn đề tài.......................................................................................... 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................... 5
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................... 5
1.4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................. 6
1.5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ......................................................................... 6
1.6. Kết cấu luận văn........................................................................................... 7
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU............................ 9
2.1. Lý thuyết nền ............................................................................................... 9
2.1.1. Lý thuyết trao đổi xã hội .............................................................................. 9
2.1.2. Lý thuyết học tập của tổ chức ...................................................................... 9
2.1.3. Lý thuyết khuếch tán đổi mới .................................................................... 10
2.2. Sự hợp tác xuyên chức năng...................................................................... 11
2.3. Học tập của tổ chức.................................................................................... 12
2.4. Đổi mới tổ chức ......................................................................................... 14

2.5. Hiệu quả hoạt động kinh doanh ................................................................. 16
2.6. Một số nghiên cứu liên quan...................................................................... 17
2.7. Đề xuất mô hình nghiên cứu...................................................................... 20
2.7.1 Mối quan hệ giữa sự hợp tác xuyên chức năng và học tập của tổ chức...... 20
2.7.2. Mối quan hệ giữa học tập của tổ chức và đổi mới tổ chức. ....................... 21
2.7.3. Mối quan hệ giữa đổi mới tổ chức và hiệu quả hoạt động kinh doanh...... 22
2.7.4. Mối quan hệ giữa học tập của tổ chức và hiệu quả hoạt động kinh doanh. 23
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................................................... 26
3.1. Quy trình nghiên cứu ................................................................................. 26
3.2. Xây dựng thang đo..................................................................................... 26
3.2.1. Thang đo sự hợp tác xuyên chức năng....................................................... 27
3.2.2. Thang đo học tập của tổ chức..................................................................... 29
3.2.3. Thang đo đổi mới tổ chức .......................................................................... 33
3.2.4. Thang đo hiệu quả hoạt động kinh doanh .................................................. 34
3.3. Nghiên cứu chính thức............................................................................... 34
3.3.1. Mẫu nghiên cứu.......................................................................................... 35
3.3.2. Thiết kế bảng câu hỏi ................................................................................. 35
3.3.3. Phương pháp phân tích dữ liệu................................................................... 36
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU............................................... 38
4.1. Thống kê mô tả .......................................................................................... 38
4.2. Đo lường thang đo và độ tin cậy................................................................ 39
4.3. Kiểm định giả thuyết.................................................................................. 48

4.4. Thảo luận kết quả nghiên cứu.................................................................... 51
4.4.1. So sánh với kết quả nghiên cứu với đề tài trong nước............................... 51
4.4.2. So sánh với kết quả nghiên cứu với đề tài nước ngoài .............................. 52
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý NGHIÊN CỨU ............................................. 54
5.1. Tóm tắt nội dung chính của nghiên cứu và kết luận.................................. 54
5.2. Hàm ý lý thuyết.......................................................................................... 56
5.3. Hàm ý quản trị ........................................................................................... 57
5.4. Hạn chế của đề tài...................................................................................... 59
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Sự tích hợp giữa các phòng ban theo Urban và Hauser (1980). ...................... 2
Hình 2.1. Mối quan hệ giữa “Sự hợp tác xuyên chức năng”, “Học tập của tổ chức”, “Chia
sẻ quyền lực” và “Hiệu quả hoạt động kinh doanh” của Bending và cộng sự (2018).. 18
Hình 2.2. Mối quan hệ giữa “Đổi mới tổ chức”, “Học tập của tổ chức” và “ Hiệu quả
hoạt động kinh doanh” Jiménez-Jiménez & Sanz-Valle (2011)................................... 19
Hình 2.3. Mối quan hệ cơ chế phối hợp, chia sẻ kiến thức xuyên chức năng, đổi mới tổ
chức đến hiệu quả hoạt động kinh doanh: Vai trò cạnh tranh xuyên chức năng của
Nguyen và cộng sự (2018) ............................................................................................ 19
Hình 2.4. Mối quan hệ giữa quản trị tri thức, học tập trong tổ chức và hiệu quả hoạt động
kinh doanh. Nghiên cứu tại các doanh nghiệp du lịch lữ hành TP HCM của Nguyễn Thị
Thanh Hoa (2017). ........................................................................................................ 20
Hình 2.5. Mô hình nghiên cứu mối quan hệ sự hợp tác các phòng ban đến hiệu quả hoạt
động kinh doanh thông qua học tập của tổ chức và đổi mới tổ chức............................ 24
Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu..................................................................................... 26
Hình 4.1. Kiểm định các giả thuyết trong mô hình theo đường dẫn PLS..................... 50

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 3.1. Thang đo khả năng hợp tác xuyên chức năng. ............................................. 28
Bảng 3.2. Thang đo cường độ hợp tác xuyên chức năng.............................................. 29
Bảng 3.3. Thang đo sự thu nhận kiến thức.................................................................... 31
Bảng 3.4. Thang đo sự phân phối kiến thức.................................................................. 31
Bảng 3.5. Thang đo sự truyền đạt kiến thức ................................................................. 32
Bảng 3.6. Thang đo tổ chức bộ nhớ .............................................................................. 32
Bảng 3.7. Thang đo đổi mới tổ chức............................................................................. 33
Bảng 3.8. Thang đo hiệu quả hoạt động kinh doanh..................................................... 34
Bảng 3.9. Thang đo Likert 5 điểm ................................................................................ 36
Bảng 4.1 Thống kê mô tả .............................................................................................. 38
Bảng 4.2. Thang đo và độ tin cậy của khả năng hợp tác xuyên chức năng .................. 39
Bảng 4.3. Thang đo và độ tin cậy của cường độ hợp tác xuyên chức năng.................. 40
Bảng 4.4. Thang đo và độ tin cậy của sự thu nhận kiến thức ....................................... 41
Bảng 4.5. Thang đo và độ tin cậy của sự phân phối kiến thức ..................................... 42
Bảng 4.6. Thang đo và độ tin cậy của sự truyền đạt kiến thức ..................................... 43
Bảng 4.7. Thang đo và độ tin cậy của bộ nhớ tổ chức.................................................. 44
Bảng 4.8. Thang đo và độ tin cậy của đổi mới tổ chức................................................. 45
Bảng 4.9. Thang đo và độ tin cậy của kết quả hoạt động kinh doanh .......................... 46
Bảng 4.10. Ma trận tương quan các biến trong mô hình............................................... 47

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU
Ảnh hưởng của sự hợp tác xuyên chức năng đến hiệu quả hoạt động kinh
doanh thông qua học tập của tổ chức và đổi mới tổ chức: Nghiên cứu ở các doanh
nghiệp tại Việt Nam
Tóm tắt:
Nghiên cứu này kiểm định tác động của sự hợp tác xuyên chức năng đến hiệu quả
hoạt động kinh doanh thông qua vai trò truyền dẫn của học tập của tổ chức và đổi mới
tổ chức của các nhà quản trị ở các doanh nghiệp tại Việt Nam. Mô hình và giả thuyết
nghiên cứu đã được kiểm định bằng Smart PLS3 với 191 mẫu khảo sát từ các nhà quản
trị cấp trung và cấp cao làm việc trong các doanh nghiệp tại Việt Nam. Kết quả nghiên
cứu cho thấy: (1) Sự hợp tác xuyên chức năng ảnh hưởng tích cực đến học tập của tổ
chức; (2) Học tập của tổ chức thúc đẩy việc đổi mới tổ chức; (3) Đồng thời, đổi mới tổ
chức và học tập của tổ chức gia tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh. Kết quả nghiên
cứu đem lại một số hàm ý lý thuyết và hàm ý quản lý cho các doanh nghiệp tại Việt
Nam với nỗ lực nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động kinh doanh trong môi trường
tại Việt Nam.
Từ khóa:
Sự hợp tác xuyên chức năng; Học tập của tổ chức; Đổi mới tổ chức; Hiệu quả hoạt
động kinh doanh.
Abstract:
This study examines the impacts of cross-functional cooperation and firm
perfor-mance in business firms in Vietnam: the mediating role of organizational
learning and organizational innovation. The research model and its hypotheses were
empirically tested using SmartPLS3 with survey data from 191 mid- and high-level
managers in Vietnamese business firms. The research results indicate that: (1) Cross-
functional co-operation has positively associated with organizational learning; (2)
Organizational learning has a positive relationship on organizational innovation; (3)
Both of organiza-tional learning and organizational innovation mediates the positive
relationship between cross-functional cooperation and firm performance. The results
provide some theoretical and managerial implications to Vietnamese firms which are
striving to enhance the productivity and firm performance in Vietnam.
Key terms:
Cross-functional cooperation; Organizational learning; Organizational innovation;
Firm performance.

1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Lý do chọn đề tài
Theo X. Michael Song và cộng sự (1997), sự hợp tác xuyên chức năng đề cập đến
việc phụ thuộc lẫn nhau, chia sẻ thông tin giữa các đơn vị phòng ban trong tổ chức.
Zahra and George (2002) cũng cho rằng, sự hợp tác xuyên chức năng là khả năng đồng
hóa và chuyển giao kiến thức thị trường giữa các phòng ban với nhau trong tổ chức.
Theo nghiên cứu của Maltz & Kohli 1996) và Luo và cộng sự (2006), lợi thế cạnh
tranh của một công ty nằm trong khả năng chuyển giao kiến thức thị trường giữa các
phòng ban thông qua hợp tác xuyên chức năng. Nếu nhìn nhận tổ chức ở khía cạnh một
cơ thể thống nhất thì các phòng ban như: tài chính, marketing, sản xuất, R&D… là các
bộ phận, cơ quan chức năng riêng biệt thì sự phối hợp giữa các bộ phận, cơ quan này
được xem là mạch máu lưu thông giúp tổ chức tồn tại, phát triển bền vững trong môi
trường kinh doanh phức tạp như hiện nay.
Trong nghiên cứu về mối quan hệ giữa các phòng ban: tài chính, R&D,
Marketing và sản xuất, X.Michael và cộng sự (1997) đã cho thấy rằng, mục tiêu của
các phòng ban thường không tương thích với nhau, tiếp thị và R&D liên quan đến việc
tạo ra sản phẩm và công nghệ mới, việc khen thưởng sẽ đánh giá dựa trên kết quả khi
tạo ra sản phẩm mới, duy trì, mở rộng thị trường và thỏa mãn sự hài lòng của khách
hàng. Trong khi đó mục tiêu của phòng sản xuất là đạt được hiệu quả trong sản xuất và
tối ưu hóa chi phí sản xuất. Để giải quyết vấn đề về việc đáp ứng các nguồn lực giới
hạn cho các phòng ban đạt được các mục tiêu riêng lẻ và đồng thời mục tiêu của tổ
chức thì yêu cầu các phòng ban trong tổ chức phối hợp với nhau để cùng thực hiện mục
tiêu chung mà tổ chức đã đặt ra.
Theo Urban và Hauser (1980), đã đưa ra sự tích hợp giữa các phòng ban trong hệ
thống công ty như sau:

2
Hình 1.1 Sự tích hợp giữa các phòng ban theo Urban và Hauser (1980).
Nhìn vào mối quan hệ trên, chúng ta thấy rằng hoạt động của mỗi phòng ban đều
có mối quan hệ qua lại và mật thiết với nhau để tạo nên những dòng chạy của hệ thống
thông tin trong tổ chức. Theo nghiên cứu của Gray và Meister (2004) đã chứng minh
rằng sự hợp tác xuyên chức năng ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất của công ty.
Trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi, không chắc chắn như hiện nay, đặc
biệt là ở thế kỷ XX, thế giới đang mở ra cuộc cách mạng công nghệ 4.0, cuộc cách
mạng này có thể thay đổi hoàn toàn cách chúng ta sống, làm việc và quan hệ với nhau.
Cuộc cách mạng 4.0 đã phát triển mạnh mẽ ở các nước phát triển. Ở Việt Nam, Chủ
tịch nước “Nguyễn Xuân Phúc” đã ra chỉ thị 16/CT-TTg ngày 04/05/2017 về tăng
cường năng lực tiếp cận Cách mạng 4.0, với mục tiêu chủ động nắm bắt cơ hội, đưa ra
các giải pháp thiết thực tận dụng tối đa các lợi thế, đồng thời giảm thiểu những tác
động tiêu cực của cuộc Cách mạng 4.0 đem lại. Do đó, để đạt được mục tiêu trên, đòi
hỏi doanh nghiệp cần sự phối hợp giữa các bộ phận, phòng ban trong công ty, họ cần
nhận ra những thay đổi, kiến thức và xu hướng mới từ thị trường để chuyển giao và áp
dụng vào công ty để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

3
Mối quan hệ giữa sự hợp tác xuyên chức năng và hiệu quả hoạt động kinh doanh
cũng được một số nhà nghiên cứu theo nhiều khía cạnh khác nhau. Theo nghiên cứu của
Luo et al (2006) đã cho thấy rằng, sự hợp tác xuyên chức năng tác động tích cực đến hiệu
quả hoạt động kinh doanh thông qua sự học tập của tổ chức. Sự hợp tác xuyên chức năng
giúp nâng cao khả năng học tập. Mối quan hệ này giúp tổ chức tiếp nhận được các thông
tin kiến thức của khách hàng, thị trường, nâng cao tri thức, chủ động và sáng tạo hơn, việc
tương tác giữa các phòng ban giúp cho các phòng ban hiểu được vị trí và vai trò của nhau,
tạo ra cơ hội để khuếch tán các ý tưởng mới và thúc đẩy việc học tập kiến thức từ thị
trường để đạt được hiệu suất kinh doanh cao nhất cho doanh nghiệp Ghoshal và cộng sự
(1994). Trong nghiên cứu khác của Bendig và cộng sự (2018), đã nghiên cứu sự hợp tác
xuyên chức năng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua việc học tập của tổ chức và
chia sẻ quyền lực. Khả năng hợp tác xuyên chức năng mang lại cho tổ chức những kiến
thức, thông tin hữu ích và ngoài mong đợi vì mỗi phòng ban riêng lẻ không có khả năng
đồng hóa và chuyển giao kiến thức thị trường một cách hiệu quả. Việc chia sẻ quyền lực
giúp tăng cường việc trao đổi kiến thức và khuyến khích sự học tập của tổ chức từ đó năng
cao hiệu suất hoat động kinh doanh của doanh nghiệp.
Theo Báo cáo xếp hạng chỉ số đổi mới sáng tạo toàn cầu của Tổ chức Sở hữu trí
tuệ thế giới (WIPO) năm 2017 (Global Innovation Index 2017, gọi tắt là GII 2017),
Việt Nam được xếp hạng 47 trên 127 quốc gia và nền kinh tế, tăng 12 bậc so với năm
2016 và thứ 5 trong ASEAN. Đây là thứ hạng cao nhất mà Việt Nam đạt được từ trước
tới nay và có thể nói là cột mốc đánh dấu sự tăng trưởng vượt bậc về các hoạt động đổi
mới sáng tạo. Kết quả của quá trình này là do hệ thống chính trị đã nhận ra tầm trong
quan trọng của việc đổi mới sáng tạo trong tổ chức để đưa ra các chị thỉ, chương trình
hành động như: “Ngày hội khởi nghiệp sáng tạo 2017” của Bộ Khoa Học Công Nghệ.
Theo Schumpeter (1934) cho rằng hoạt động đổi mới liên tục là nguồn lực tạo nên
lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp. Theo nghiên cứu của Jiménez-Jiménez

4
và cộng sự (2011) đã chỉ ra rằng mối quan hệ tích cực giữa học tập của tổ chức, đổi
mới đến kết quả hoạt động kinh doanh. Và điều này đã khẳng định rõ, tầm quan trọng
của đổi mới đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Nhiều nghiên cứu trước đây đã đề cập mối quan hệ giữa sự sáng tạo và hiệu quả
công ty. Ví dụ như Atalay và cộng sự (2013) hay nghiên cứu của Alegre và cộng sự
(2013) đã chỉ ra mối quan hệ giữa định hướng kinh doanh (entrepreneurial orientation)
đến hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua vai trò của khả năng học tập của tổ chức
và kết quả đổi mới. Bên cạnh đó, nghiên cứu của Bendig và cộng sự (2018) về sự tác
động của hợp tác và cạnh tranh xuyên chức năng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh
thông qua sự học hỏi tổ chức và chia sẻ quyền lực. Ở Việt Nam, cũng có nghiên cứu
của Nguyễn Thị Thanh Hoa (2017) về mối quan hệ giữa quản trị tri thức, học tập trong
tổ chức và hiệu quả hoạt động kinh doanh tại các doanh nghiệp du lịch lữ hành ở thành
phố Hồ Chí Minh. Qua đó, tác giả lập luận rằng liệu mối quan hệ hợp tác xuyên chức
năng đã tác động đến hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua cơ chế truyền dẫn của
sự đổi mới tổ chức và học tập của tổ chức hay không trong điều kiện ở Việt Nam. Đây
chính là khe hổng nghiên cứu mà tác giả nhận thấy và muốn lấp khe hổng này, tác giả
đã quyết định chọn nghiên cứu đề tài: “Ảnh hưởng của sự hợp tác xuyên chức năng
đến hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua học tập của tổ chức và đổi mới tổ
chức: nghiên cứu tại các doanh nghiệp Việt Nam.
Theo số liệu của tổng cục thống kê, năm 2016, Việt Nam có hơn 100.000 doanh
nghiệp đăng ký thành lập mới, tuy nhiên tỷ lệ đóng cửa cùng thời gian tương đương 70%,
thông qua nghiên cứu này, tác giả sẽ đưa ra các hàm ý quản trị để giúp các nhà quản trị có
thể chuyển hóa sự hợp tác xuyên chức năng thành kết quả kinh doanh vượt trội thông qua
các cơ chế thúc đẩy sự học tập và đổi mới trong doanh nghiệp, từ đó tạo ra cho doanh
nghiệp mình một sức mạnh nội tại bền vững, nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển

5
bền vững để đáp ứng mục tiêu “Một triệu doanh nghiệp hoạt động vào năm 2020” theo
nghị quyết 35/NQ-CP.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài được thực hiện nhằm mục tiêu là tìm hiểu ảnh hưởng của sự hợp tác xuyên
chức năng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua đổi mới tổ chức và học tập
của tổ chức. Do đó, các mục tiêu cụ thể của đề tài bao gồm:
(1) Kiểm định mức độ tác động của hợp tác xuyên chức năng lên học tập của tổ
chức.
(2) Kiểm định mức độ tác động của học tập của tổ chức lên đổi mới tổ chức.
(3) Kiểm định mức độ tác động của đổi mới tổ chức lên hiệu quả hoạt động kinh
doanh.
(4) Kiểm định mức độ tác động của học tập của tổ chức lên hiệu quả hoạt động
kinh doanh.
Các mục tiêu nghiên cứu trên cũng gắn liền với câu hỏi nghiên cứu được đặt ra là:
1. Sự hợp tác xuyên chức năng có tác động lên học tập tổ chức hay không?
2. Học tập tổ chức có tác động đến đổi mới tổ chức hay không?
3. Đổi mới tổ chức có tác động đến hiệu quả hoạt động kinh doanh hay
không?
4. Học tập tổ chức có tác động đến hiệu quả hoạt động kinh doanh hay không?
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Đối tượng nghiên cứu là sự hợp tác xuyên chức năng, học tập của tổ chức, đổi
mới tổ chức và hiệu quả hoạt động kinh doanh tại các doanh nghiệp Việt Nam.
• Phạm vi nghiên cứu: Các doanh nghiệp tại Việt Nam.
 Thời gian nghiên cứu: Từ 01/2018 đến 09/2018.

6
• Đối tượng khảo sát: Các nhà quản lý cấp trung và cấp cao có ít nhất 2 năm kinh
nghiệm ở các doanh nghiệp tại Việt Nam.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
Nguồn dữ liệu sử dụng là nguồn sơ cấp được thu thập từ bảng câu hỏi khảo sát từ
những nhà quản trị cấp trung và cấp cao có ít nhất 2 năm kinh nghiệm tại doanh nghiệp
ở Việt Nam. Đây là nguồn để đo lường mức độ ảnh hưởng các sự hợp tác xuyên chức
năng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua đổi mới tổ chức và học tập của tổ
chức.
Phương pháp thực hiện: Dựa vào cơ sở lý thuyết và tổng quan các nghiên cứu trong và
ngoài nước, tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu và các giả thuyết liên quan. Phương pháp
nghiên cứu là phương pháp định lượng, bao gồm nghiên cứu sơ bộ định lượng nhằm xác
định bảng câu hỏi đã được việt hóa một cách dễ hiểu thông qua 200 mẫu, được phát tại các
lớp cao học, kết quả thu về được 80 bảng khảo sát. Sau đó tiến hành khảo sát chính thức,
phân tích số liệu thực tế để kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu. Về phân tích
dữ liệu, các thang đo của các biến trừu tượng trong mô hình sẽ được kiểm định độ tin cây
thông qua độ tin cậy tổng hợp (composite reliabity), Average Variance Extracted –
Phương sai trích trung bình, Outer loading – Hệ số tải bên ngoài, T-Test, R2
điều chỉnh,
kiểm định giá trị phân biệt thông qua ma trận tương quan theo Fornel và Larcker (1981).
Các giả thuyết và mô hình nghiên cứu của đề tài sẽ được kiểm định dựa trên mô hình cấu
trúc tuyến tính PLS-SEM với phần mềm SmartPLS3.
1.5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Kết quả nghiên cứu bổ sung vào hệ thống cơ sở lý thuyết về sự hợp tác xuyên chức
năng, học tập của tổ chức và đổi mới tổ chức. Nghiên cứu này giúp doanh nghiệp tăng
cường nhận thức về mối quan hệ tích cực giữa sự hợp tác xuyên chức năng đến hiệu quả
hoạt động kinh doanh thông quan học tập của tổ chức và đổi mới tổ chức. Việc kiểm định
mối quan hệ của các biến này sẽ bổ sung vào cơ sở lý luận về lĩnh vực sự hợp tác

7
xuyên chức năng là một trong nhánh đề tài nghiên cứu còn khá mới ở Việt Nam, qua
đó tiếp nối với nghiên cứu gần đây nhất của Nguyên và cộng sự (2018) liên quan đến
tác động sự phối hợp và cạnh tranh xuyên chức năng đến năng lực đổi mới và kết quả
hoạt động kinh doanh ở các doanh nghiệp Việt Nam.
Kết quả nghiên cứu là tài liệu tham khảo cho các nhà quản lý tại các doanh
nghiệp Việt Nam, cũng như các nhà nghiên cứu quan tâm đến sự hợp tác xuyên chức
năng, học tập của tổ chức, đổi mới tổ chức của các doanh nghiệp tại các quốc gia có
nền kinh tế mới nổi như Việt Nam.
1.6. Kết cấu luận văn
Luận văn được kết cấu thành 5 chương như sau:
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và kiến nghị
Kết luận chương 1
Tác giả đã trình bày những nội dung tổng quát của đề tài nghiên cứu như bối cảnh
nghiên cứu, xác định khe hổng nghiên cứu của đề tài, câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu,
phạm vi và đối tượng nghiên cứu, tóm tắt phương pháp nghiên cứu, kết cấu bài nghiên
cứu. Trước khi xác định khe hổng, tác giả cũng giúp người đọc biết được tầm quan trọng
của các yếu tố hợp tác xuyên chức năng, học tập của tổ chức và đổi mới tổ chức đến hiệu
quả hoạt đông kinh doanh của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, tác giả cũng sơ lược các nghiên
cứu liên quan từ đó tác giả chọn đề tài nghiên cứu “Ảnh hưởng của sự hợp tác

8
xuyên chức năng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua học tập của tổ
chức và đổi mới tổ chức: nghiên cứu tại các doanh nghiệp Việt Nam”.

9
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN
CỨU
2.1. Lý thuyết nền
2.1.1. Lý thuyết trao đổi xã hội
Theo lý thuyết trao đổi xã hội của Lin (2002), tác giả cho rằng việc kết nối xã hội và
quan hệ xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Các
nguồn lực trong tổ chức được sử dụng hiệu quả thông qua sự kết nối và mối quan hệ giữa
các cá nhân, nhóm xã hội, tổ chức và cộng đồng trong việc đạt được những mục tiêu.
2.1.2. Lý thuyết học tập của tổ chức
Lý thuyết học tập tổ chức nhằm phân tích và xác định qáu trình học tập của tổ chức
diễn ra như thế nào Crossan và cộng sự (1999). Theo tác giả, học tập của tổ chức là một
quá trình năng động, quá trình này đòi hỏi nhân viên phải kết hợp những gì đã học và sử
dụng những gì đã học được trong các công việc hàng ngày để tăng hiệu quả công việc.
Thông qua quá trình học tập, các ý tưởng và hành động của cá nhân sẽ tác động tác động
đến tổ chức và đồng thời những tín hiệu phản hồi của tổ chức sẽ tác động trở lại cá nhân,
ảnh hưởng ngược lại đến suy nghĩ và hành động của mỗi cá nhân. Tuy duy về việc học tập
của tổ chức đã xuất hiện từ xuất lâu và nhiều quan điểm đã xuất hiện. Tuy nhiên, theo
Chiva và cộng sự (2009) có hai quan điểm chính về việc học tập của tổ chức đó là:
Quan điểm cá nhân: xem việc học tập là một hiện tượng cá nhân, do đó việc học
tập của tổ chức sẽ thông qua các cá nhân. Học tập ở cấp độ cá nhân là quá trình cá nhân
có thông tin, nhận thức, hiểu biết và phân tích các thông tin đó, có các phản ứng với
các thông tin này và dẫn đến việc thay đổi hành vi của bản thân để đạt được kết quả
mong muốn. Học tập của cá nhân rất quan trọng cho việc học tập của tổ chức. Bởi vì
học tập của tổ chức sẽ thông qua việc học tập của từng cá nhân nhưng sẽ không bị phụ
thuộc vào bất kì cá nhân nào cả.

10
Quan điểm xã hội xem việc học tập như là một hiện tượng xã hội và do đó việc
học tập của tổ chức thông qua cộng đồng và nhóm. Điều này có nghĩa là chuyển sự
hiểu biết và giá trị kiến thức đạt được ở cấp độ nhóm vào hệ thống, thủ tục, các hành vi
của tổ chức và mở ra sự tham gia ở các cấp độ liên quan và đồng thời tác giả cũng cho
rằng, tổ chức có thể học tập như cá nhân.
Tuy nhiên, tác giả cũng đưa ra quan điểm thứ ba, việc học tập của tổ chức là sự
kết hợp giữa quan điểm cá nhân và quan điểm xã hội. Học tập của tổ chức là sự tương
tác giữa các hoạt động của tổ chức với các cá nhân và nhóm trong công việc hàng ngày
để tạo thành hệ thống tổ chức từ đó phát triển thành kỹ năng cá nhân, thu nhận kiến
thức cũng như phát triển tổ chức.
2.1.3. Lý thuyết khuếch tán đổi mới
Theo nghiên cứu của Rogers (2010) về học thuyết khuếch tán đổi mới, mỗi cá
nhân hay tổ chức đều trải qua 5 giai đoạn trong việc tạo ra sự đổi mới:
 Tri thức: trước tiên các cá nhân và tổ chức cần nhận thức sự tồn tại của các ý
tưởng mới, sau đó sẽ hình thành nên cách thực hiện để hiện thực hóa ý tưởng và
sau đó là thu thập các thông tin liên quan đến việc vận dụng các nguyên lí hoạt
động hay vận hành cái mới, giúp trả lời cho loại câu hỏi “…tại sao…?”.

 Thuyết phục: Giai đoạn này đối tượng tiếp nhận cái mới hình thành quan điểm
tán thành hay không đối với cái mới thông qua việc cân nhắc tính thuyết phục
của nó. Do đó, họ tiếp tục tìm kiếm thông tin để làm sáng tỏ vấn đề. Trong giai
đoạn này, cá nhân hay tổ chức sẽ có những nhận định về các ý tưởng mới thông
qua nhận thức chọn lọc và tìm kiếm sự đồng thuận từ những người xung quanh
họ. Do vậy, đây là giai đoạn mà yếu tố tâm lí cá nhân đóng vai trò quyết định.

 Quyết định: Trong giai đoạn này, cá nhân hay tổ chức tiếp nhận cái mới tham gia
vào các hoạt động (lập mô hình, thử nghiệm, …) dẫn đến quyết định chấp nhận

11
hay khước từ cái mới. Để chấp nhận một cái mới, họ thường thử nghiệm để biết
nó có hữu ích đối với họ hay không.
 Thực hiện: Trong giai đoạn này, cái mới được sử dụng bởi chủ thể tiếp nhận nó.
Chủ thể lúc này đã xác định rõ sự hữu ích của cái mới và tiếp tục tìm thêm
thông tin về nó để sử dụng.

 Khẳng định: Đây là giai đoạn mà chủ thể tiếp nhận cái mới xét duyệt lần cuối về
quyết định của mình. Có nên sử dụng cái mới hay không, và trong quá trình sử
dụng họ cũng có thể thay thế nhà sản xuất sẽ PR (Public Relations - quan hệ
công chúng) về sản phẩm mà mình đã từng nghiệm, có điều nếu họ thõa mãn →
Okey và ngược lại thì loại hàng này sẻ tồn kho dài dài nếu không có kế hoạch
chuyển đi nơi khác. Đây chính là việc tìm kiếm sự củng cố (reinforcement), thu
thập chứng cứ để củng cố niềm tin cho quyết định trước đó của mình. Sự củng
cố này có thể khiến chủ thể xác quyết hơn về quyết định trước đây nhưng cũng
có thể khiến họ quyết định ngược lại với quyết định đó: khước từ cái mới. Có
hai loại khước từ một cái mới: (1) khước từ một cái mới để tiếp nhận một cái
mới tốt hơn thay thế nó và (2) khước từ một cái mới do ngộ ra rằng nó thực sự
không phù hợp với mình.
Kết quả trực tiếp của quá trình này sẽ dẫn đến sự thay đổi đối với các nhân hoặc hệ
thống cho một đổi mới tức thì. Hậu quả gián tiếp là những thay đổi đối với cá nhân hoặc
hệ thống xảy ra do hậu quả trực tiếp của sự đổi mới. Họ là hậu quả của một sự đổi mới.
Mục tiêu của việc khuếch tán sự cải tiến là nâng cao trình đô của cá nhân và hệ
thống tổ chức, tạo ra hiệu quả hoạt động kinh doanh cao hơn so với trước.
2.2. Sự hợp tác xuyên chức năng
Theo Urban và cộng sự (1980) sự hợp tác xuyên chức năng được hiểu theo nghĩa
rộng là sự phối hợp trong khía cạnh hành vi giữa các phòng ban với nhau. Về cơ bản, sự
hợp tác xuyên chức năng đề cập đến sự phụ thuộc lẫn nhau và chia sẻ thông tin giữa các

12
đơn vị phòng ban trong tổ chức. Theo quan điểm của Luo và cộng sự (2006) sự hợp tác
xuyên chức năng bao gồm hai khía cạnh là cường độ hợp tác xuyên chức năng và khả
năng hợp tác xuyên chức năng.
Cường độ hợp tác xuyên chức năng đề cập đến mức độ mà các phòng ban tương tác
qua lại lẫn nhau trong một tổ chức Rindfleisch và cộng sự (2001). Trong khi đó, khả năng
hợp tác xuyên chức năng được hiểu là khả năng đồng hóa và triển khai kiến thức thị
trường giữa các phòng ban chức năng Zahra và cộng sự (2002). Theo quan điểm của
Flatten (2011), khả năng của sự hợp tác xuyên chức năng xuất phát từ năng lực tìm kiếm
và chia sẻ kiến thức - là khả năng nhận ra những kiến thức mới và hữu ích sau đó tích hợp,
áp dụng và khai thác các kiến thức trong những nguồn lực hiện hữu của công ty.
Các nghiên cứu trước đây của Ghoshal và cộng sự (1994) và Tsai (2002) đã chỉ ra
rằng sự tương tác thường xuyên giữa các bộ phận chức năng tạo ra cơ hội để chia sẻ
kiến thức và ý tưởng giữa các phòng ban từ đó cung cấp thông tin kịp thời và hữu ích
cho tổ chức Uzzi (1997). Sự hợp tác sâu và rộng giữa các bộ phận chức năng không chỉ
thúc đẩy sự phát triển và chuyển đổi kiến thức ngầm thành sự hiểu biết chung về nhu
cầu khách hàng Nonaka (1994) mà còn tạo ra nhiều quyết định chiến lược hợp tác hiệu
quả hơn trong tổ chức Ghoshal và cộng sự (1994).
Bên cạnh đó, trong nghiên cứu của Cummings (2004) đã chỉ ra rằng sự hợp tác
xuyên chức năng làm giảm sự chồng chéo kiến thức và tạo ra sự phối hợp chặt chẽ giữa
các đơn vị phòng ban để tiếp cận thông tin thị trường mới và hữu ích, bổ sung kiến
thức thông qua sự phối hợp của các phòng ban chức năng, việc tiếp cân thông tin này
thúc đẩy giải quyết vấn đề và ra quyết định tốt hơn, từ đó tạo ra các giá trị về mặt tài
chính và khách hàng cho tổ chức Kohli và cộng sự (1990).
2.3. Học tập của tổ chức
Trong nghiên cứu của Watkins và cộng sự (1993), học tập của tổ chức là quá trình
học tập và biến đổi không ngừng của tổ chức, là sự kết hợp giữa việc hợp tập và vận

13
dụng những gì đã học để thực hiện chiến lược của công ty, tập trung vào thực tiễn và
các tác động từ môi trường để thúc đẩy quá trình học tập liên tục tại nơi làm việc.
Thông qua quá trình học tập của tổ chức, những ý tưởng mới và hành động của mỗi cá
nhân sẽ tác động tới tổ chức và đồng thời, những phản hồi từ tổ chức sẽ tác động ngược
trở lại đối với từng cá nhân, sự phản hồi này ảnh hưởng đến suy nghĩ và hành động của
các cá nhân trong tổ chức Crossan và cộng sự (1999).
Theo Watkins và cộng sự (1993) tổ chức học tập có 3 cấp độ: (1) cấp độ cá nhân:
học tập liên lục, đối thoại và yêu cầu thông tin; (2) cấp độ đôi, nhóm: học tập và hợp
tác nhóm/ đồng đội; và (3) cấp độ tổ chức: thiết lập hệ thống, kết nối môi trường, trao
quyền và lãnh đạo chiến lược cho việc học tập của tổ chức.
Một khía cạnh khác học của tập tổ chức trong nghiên cứu của Huysman (2000) đó
là việc tập trung phân tích quá trình học tập gắn kết với sự cải tiến mà không chú ý
nhiều đến kết quả. Do đó, học tập của tổ chức tương tác với môi trường để biến đổi
những kiến thức bên ngoài thành tri thức nội bộ, là quá trình biến đổi kiến thức cá nhân
thành tri thức tập thể tạo ra vốn tri thức cho tổ chức.
Yếu tố học tập của tổ chức đã được rất nhiều đề tài nghiên cứu và xuất hiện các quan
điểm khác nhau. Tuy nhiên, theo nghiên cứu của Chiva và cộng sự (2009) chia làm hai
khía cạnh bao gồm: quan điểm cá nhân và quan điểm xã hội. Quan điểm cá nhân cho rằng,
việc học tập của tổ chức thông qua các cá nhân, là quá trính cá nhân thu thập thông tin,
phân tích, áp dụng vào quá trình làm việc của mình trong tổ chức để đạt được kết quả
mong muốn Huber (1991). Quá trình học tập của mỗi các nhân trong tổ chức có vai trò
quan trọng trong việc học tập của tổ chức bởi vì việc học tập của tổ chức hình thành thông
qua việc học tập của từng cá nhân nhưng quá trình học tập của tổ chức không cụ thể hóa
vào bất kỳ cá nhân nào. Trên khía cạnh khác, quan điểm xã hội cho rằng xem xét việc học
tập thông qua cộng đồng và nhóm, quá trình này là việc chuyển sự hiểu biết và

14
các kiến thức đạt được ở cấp độ nhóm vào hệ thống, quy trình, thủ tục hành chính của tổ
chức và mở ra sự tham gia chính thức ở các cấp độ liên quan Bronw và cộng sự (1991).
Tuy nhiên, những nghiên cứu gần đây của Clegg và cộng sự (2005), Elkjaer
(2004), Örtenblad (2002), học tập của tổ chức được xem xét trên phương diện kết hợp
quan điểm cá nhân và xã hội. Trong nghiên cứu của Örtenblad (2002) cho rằng, cốt lõi
việc học tập của tổ chức là sự kết hợp giữa năng lực của mỗi cá nhân thông qua một
môi trường có hệ thống và quá trình học tập tổ chức diễn ra thông qua sự tương tác
giữa các cá nhân và nhóm trong công việc hàng ngày để tạo thành hệ thống tổ chức từ
đó phát triển các kỹ năng cá nhân, thu nhập kiến thức cũng như phát triển tổ chức.
Theo Huber (1991), quy trình tổ học tập của tổ chức bao gồm 4 bước: (1) thu nhập
kiến thức: là quá trình công ty thu thập thông tin và kiến thức mới; (2) phân bổ kiến thức:
là quá trình mà nhân viên chia sẻ thông tin nội bộ với nhau; (3) truyền đạt kiến thức : là
quá trình nhân viên chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm với nhau; và (4) tổ chức thông tin: là
quá trình lưu trữ các thông tin và kiến thức để sử dụng trong tương lai.
Theo Örtenblad (2001), tác giả đã đưa ra các tiêu chuẩn để phân biệt giữa học tập
tổ chức và tổ chức học tập. Thứ nhất, tổ chức học tập là một hình thức tổ chức Tsang
(1997) trong khi đó học tập của tổ chức là một quá trình Watkins và cộng sự (1993).
Thứ hai, Huysman (2000) việc tổ chức học tập là hoạt động diễn ra tự nhiên trong tổ
chức, học tập của tổ chức đòi hỏi các nỗ lực để phát triển Dodgson (1993). Và cuối
cùng, tổ chức học tập phát triển chủ yếu từ thực hành và học tập của tổ chức hình thành
từ các yêu cầu học tập Easterby-Smith (1997).
2.4. Đổi mới tổ chức
Theo Damanpour (1991), đổi mới tổ chức có thể là một sản phẩm hoặc dịch vụ
mới; một công nghệ sản xuất hoặc một cấu trúc công nghệ mới; hệ thống hành chính
mới; một kế hoạch hoặc chương trình mới liên quan đến các thành viên trong tổ chức.
Do đó, đổi mới tổ chức được định nghĩa là việc áp dụng hệ thống, chính sách, chương

15
trình, quy trình, thiết bị công nghệ mới vào tổ chức và điều này tạo ra một sự thích
nghi mới cho tổ chức. Định nghĩa này đủ rộng để bao gồm các loại cải tiến khác nhau
liên quan đến tất cả các bộ phận của tổ chức và tất cả các khía cạnh trong hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp.
Theo Adler và cộng sự (1990), khả năng đổi mới tổ chức được định nghĩa là: (1)
năng lực phát triển sản phẩm mới thỏa mãn nhu cầu thị trường; (2) khả năng áp dụng
các công nghệ vào sản xuất những sản phẩm mới này; (3) năng lực phát triển và áp
dụng sản phẩm mới và công nghệ chế biến để đáp ứng nhu cầu trong tương lai; (4)
năng lực của phản hồi các hoạt động công nghệ ngẫu nhiên và các cơ hội bất ngờ được
tạo bởi các đối thủ cạnh tranh.
Trong nghiên cứu của Kogut và cộng sự (1992) đã xác định khả năng đổi mới của
một công ty dựa vào khả năng huy động kiến thức của nhân viên và kết hợp với những
phản ứng từ thị trường để tạo ra kiến thức mới dẫn đến đổi mới sản phẩm hoặc quy
trình. Khả năng đổi mới là một tài sản đặc biệt của một công ty Lawson và cộng sự
(2001). Các tác giả như Kogut và cộng sự (1992), Hamel và cộng sự (1990) coi khả
năng đổi mới là chìa khóa để giúp tổ chức nâng cao vị thế cạnh tranh.
Bên cạnh đó, đổi mới là những thay đổi của tổ chức để phản ứng lại với sự thay
đổi bên trong hoặc bên ngoài của môi trường kinh doanh, đôi khi là hành động để gây
tác động đến môi trường bên ngoài Hull và cộng sự (1982). Tác giả cũng cho rằng,
ngay cả trong các môi trường ổn định nhất cũng sẽ thay đổi, do đó các tổ chức cần áp
dụng đổi mới liên tục để thích nghi với môi trường kinh doanh. Các hoạt động đổi mới
nên đặt trong bối cảnh cạnh tranh cùng với chiến lược của công ty để tạo ra lợi thế
cạnh tranh trong một môi trường kinh doanh luôn biến động Dess và cộng sự (2000).
Theo Meeus và cộng sự (2000), đổi mới và chiến lược có mối quan hệ mật thiết với
nhau và là mối quan hệ quyết định hiệu quả của đổi mới. Chiến lược giúp chúng ta xác
định được nguồn lực, sản phẩm, quy trình và hệ thống phù hợp để các doanh nghiệp

16
thích ứng với môi trường. Chiến lược yêu cầu tổ chức phải đưa ra các quyết định về
công việc và chức năng nào cần thực hiện trong thị trường để đạt được mục tiêu của tổ
chức đề ra. Một sự đổi mới thành công cần xác định định hướng chiến lược cho doanh
nghiệp, không có chiến lược đổi mới, năng lực đổi mới và thành công đổi mới là không
thế Lawson và cộng sự (2001).
2.5. Hiệu quả hoạt động kinh doanh
Theo nghiên cứu của Astley và cộng sự (1983) cho rằng, hiệu quả hoạt động kinh
doanh được đo lường bằng bốn khía cạnh: (1) năng lực tổ chức đạt được các nguồn lực
cần thiết; (2) hoạt động tổ chức gia tăng công suất bằng cách giảm hoặc cố định đầu
vào, tăng đầu ra hay đầu vào giảm và đầu ra cố định (3) các nguồn lực khan hiếm để
tạo ra năng lực cốt lõi (4) tầm nhìn chiến lược của tổ chức.
Theo Taylor và cộng sự (1972), hiệu quả hoạt động kinh doanh được đo lường
trên bốn khía cạnh: môi trường tổ chức, lãnh đạo chiến lược, quan hệ đồng nghiệp và
sự thỏa mãn của khách hàng. Theo nghiên cứu của Singh (2004), hiệu quả hoạt động
kinh doanh được đo lường bằng cảm nhận của nhân viên về kết quả hoạt động chung
của doanh nghiệp và kết quả marketing so với đối thủ cạnh tranh.
Theo nghiên cứu của Quinn và cộng sự (1983), hiệu quả hoạt động kinh doanh
được thể hiện dựa trên 3 yếu tố: (1) kết quả mô hình nội bộ mở: Tập trung vào các hoạt
động và quá trình để công ty đạt được lợi thế trong việc cung cấp các giá trị mà khách
hàng kỳ vọng bao gồm: sản phẩm chất lượng, phối hợp quy trình nội bộ, hình ảnh sản
phẩm và công ty; (2) kết quả mô hình hợp lý: xem xét việc thực hiện chiến lược của
công ty, góp phần nâng cao lợi nhuận, tăng trường doanh thu… bao gồm thị phần, khả
năng sinh lời, năng suất; và (3) Kết quả mô hình quan hệ con người: tỷ lệ nghỉ việc và
sự vắng mặt không có lý do của nhân viên
Hiệu quả hoạt động kinh doanh của tổ chức một khía cạnh rất rộng và nhìn nhận
theo nhiều góc độ khác nhau, nhưng nhìn chung các khái niệm trên bao gồm hai yếu tố

17
chính: Thứ nhất là yếu tố tài chính: lợi tức đầu tư (ROI), khả năng sinh lời trên tổng tài
sản (ROA), khả năng sinh lời trên doanh thu (ROS), …. Thứ hai là yếu tố phi tài chính:
chất lượng sản phẩm, sự trung thành của khách hàng, chính sách công ty, sự hài lòng
của người lao động….
Trong nghiên cứu này, hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty được đo lường
bao gồm yếu tố tài chính và phi tài chính dựa trên thang đo của Fornell (1992) và
Morgan và cộng sự (1998) bao gồm các yếu tố sau: Thị phần, sự hài lòng của khách
hàng, khả năng giữa chân khách hàng, tỷ lệ tăng trưởng doanh thu, doanh thu, và khả
năng sinh lời nói chung khi so sánh với đối thủ cạnh tranh chính trong 3 năm gần nhất.
2.6. Một số nghiên cứu liên quan
Bendig và cộng sự (2018) đã nghiên cứu sự ảnh hưởng của hợp tác xuyên chức
năng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh trong bối cảnh phát triển sản phẩm mới: vai
trò trung gian của học tập của tổ chức. Họ đã tìm hiểu mối quan hệ giữa “ Sự hợp tác
xuyên chức năng” và “Hiệu quả hoạt động kinh doanh ” thông qua “ Học tập của tổ
chức”đồng thời kiểm qua vai trò điều tiết của việc “ Chia sẻ quyền lực”. Thông qua dữ
liệu khảo sát từ 331 công ty ở Đức trong ngành công nghiệp khác nhau. Nghiên cứu
tiến hành lấy khảo sát thông qua bảng câu hỏi và xử lý dữ liệu thông qua phần mềm
SMART PLS3. Kết quả nghiên cứu cho thấy học tập của tổ chức có tác động tích cực
đến sự hợp tác xuyên chức năng và hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty. Ngoài
ra, kết quả còn cho thấy rằng chia sẻ quyền lực làm tăng mối quan hệ giữa sự hợp tác
xuyên chức năng và học tập của tổ chức.

18
Hình 2.1. Mối quan hệ giữa “Sự hợp tác xuyên chức năng”, “Học tập của tổ chức”,
“Chia sẻ quyền lực” và “Hiệu quả hoạt động kinh doanh” của Bending và cộng sự (2018)
Một nghiên cứu khác của Jiménez-Jiménez và cộng sự (2011) cũng được thực
hiện với mục đích xác định mối quan hệ giữa đổi mới tổ chức và hiệu quả hoạt động
kinh doanh và khẳng định mối quan hệ tích cực giữa học tập tổ chức đến đổi mới tổ
chức và đồng thời học tập tổ chức ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động kinh
doanh. Dữ liệu được thu thập thông qua bảng khảo sát với mẫu khảo sát là 451 công ty
tại Tây Ban Nha. Để kiểm tra mối quan hệ giữa các biến và giả thuyết nghiên cứu, họ
sử dụng phương pháp hồi quy đa biến và kỹ thuật mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM).
Kết quả nghiên cứu cho thấy, với độ tin cậy 95%, học tập tổ chức và đổi mới tổ chức
đóng góp tích cực đến hiệu quả hoạt động kinh doanh và đồng thời, học tập của tổ chức
cũng ảnh hưởng tích cực đển đổi mới tổ chức.

19
Hình 2.2. Mối quan hệ giữa “Đổi mới tổ chức”, “Học tập của tổ chức” và “
Hiệu quả hoạt động kinh doanh” Jiménez-Jiménez và cộng sự (2011).
Gần đây nhất nghiên cứu của Nguyen và cộng sự (2018) đã (1) kiểm tra mối quan
hệ cơ chế phối hợp đến chia sẻ kiến thức xuyên chức năng, (2) mức độ ảnh hưởng của
yếu tố cạnh tranh xuyên chức năng đến mối quan hệ của cơ chế phối hợp và chia sẻ
kiến thức xuyên chức năng, (3) mối quan hệ trung gian của đổi mới tổ chức trong mối
quan hệ giữa chia sẻ kiến thức xuyên chức năng và hiệu quả hoạt động kinh doanh. Kết
quả phân tích dựa trên dữ liệu được thu thập từ 224 công ty tại Việt Nam. Nghiên cứu
tiến hành lấy khảo sát thông qua bảng câu hỏi và xử lý dữ liệu thông qua phần mềm
SmartPLS. Kết quả nghiên cứu cho thấy cơ chế phối hợp ảnh hưởng tích cực đến chia
sẻ kiến thức xuyên chức năng thông qua vai trò kiểm duyệt của cạnh tranh xuyên chức
năng, bên cạnh đó đổi mới tổ chức đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa mối
quan hệ chia sẻ kiến thức xuyên chức năng và hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Hình 2.3. Mối quan hệ cơ chế phối hợp, chia sẻ kiến thức xuyên chức năng, đổi mới tổ
chức đến hiệu quả hoạt động kinh doanh: Vai trò cạnh tranh xuyên chức năng của
Nguyen và cộng sự (2018)

20
Công bố trong nước, tác giả nhận thấy có nghiên cứu tại các doanh nghiệp du lịch
lữ hành thành phố Hồ Chí Minh của Nguyễn Thị Thanh Hoa (2017). Nghiên cứu này
tìm hiểu mối quan hệ giữa “Quản trị tri thức” đến “Học tập trong tổ chức” và “Hiệu
quả hoạt động kinh doanh”. Thông qua dữ liệu khảo sát từ 299 công ty du lịch lữ hành
tại TP HCM. Nghiên cứu tiến hành lấy khảo sát thông qua bảng câu hỏi và xử lý dữ
liệu thông qua phần mềm phân tích dữ liệu SPSS23.0 và Amos 20.0. Kết quả nghiên
cứu cho thấy “Quản trị tri thức” có tác động đến 2 yếu tố đó là “Quan điểm hệ thống”
và “Chuyển giao tri thức và hội nhập”. “Quản trị tri thức” có tác động trực tiếp đến
“Hiệu quả hoạt động kinh doanh”. Các yếu tố thuộc “Học tập trong tổ chức” như
“Trách nhiệm quản lý”, “Quan điểm hệ thống”, “Sự cởi mở và thử nghiệm”, “Chuyển
giao và hội nhập” đều có tác động tích cực đến “Hiệu quả hoạt động kinh doanh” của
các doanh nghiệp Du Lịch lữ hành tại Tp. HCM
Hình 2.4. Mối quan hệ giữa quản trị tri thức, học tập trong tổ chức và hiệu quả hoạt
động kinh doanh. Nghiên cứu tại các doanh nghiệp du lịch lữ hành TP HCM của Nguyễn
Thị Thanh Hoa (2017).
2.7. Đề xuất mô hình nghiên cứu
2.7.1 Mối quan hệ giữa sự hợp tác xuyên chức năng và học tập của tổ chức.
Khả năng hợp tác xuyên chức năng đề cập đến các kỹ năng nhận biết giá trị của
kiến thức thị trường mới cũng như đồng hóa, áp dụng và khai thác kiến thức thị trường

21
thông qua sự tương tác giữa các phòng ban chức năng , đồng thời phản ánh khả năng
hấp thụ và chuyển giao tri thức giữ các phòng ban Cohen và cộng sự (2000).
Việc hợp tác xuyên chức năng trong tổ chức giúp cho nhân viên chia sẻ thông tin
theo hình thức chính thức hoặc phi chính thức Martinez và Jarillo (1989) và mối quan
hệ này tác động đáng kể đến quá trình học tập của tổ chức. Khả năng hợp tác xuyên
chức năng trong tổ chức sẽ giúp năng cao việc học tập của tổ chức vì những dữ liệu từ
những cá nhân, phòng ban riêng lẻ được chia sẻ, chọn lọc đồng hóa để tạo ra những
thông tin hữu ích ngoài mong đợi cho tổ chức Gupta và cộng sự (2000) từ đó tạo ra các
nguồn lực vô hình, khó bắt chước được, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Tsai
(2002). Sự phối hợp giữa các đơn vị phòng ban để chia sẻ kiến thức với nhau là quan
trọng trong việc tăng cường khả năng của một tổ chức Kogut và cộng sự (1996). Theo
nghiên cứu của Bendig và cộng sự (2018), cho rằng sự hợp tác xuyên chức năng giúp
công ty mở rộng kiến thức thông qua quá trình học tập của tổ chức. Từ những lập luận
trên, ta có giả thuyết:
H1: Sự hợp tác xuyên chức năng ảnh hưởng tích cực đến học tập của tổ chức.
2.7.2. Mối quan hệ giữa học tập của tổ chức và đổi mới tổ chức.
Theo nghiên cứu của Baker và cộng sự (1999) cho rằng, học tập của tổ chức cho
phép các công ty phát triển các khả năng để tăng cường sự đổi mới và do đó nó ảnh
hưởng tích cực đến hiệu suất. Việc thu nhận kiến thức từ bên ngoài phụ thuộc vào kiến
thức nền tảng của tổ chức Salavou và cộng sự (2003), đó là năng lực hấp thụ những ý
tưởng mới của công ty, áp dụng các kiến thức từ bên ngoài để thương mại hóa Zahra và
cộng sự (2002). Đổi mới cần sự chuyển đổi và khai thác những kiến thức hiện hữu của
tổ chức. Theo nghiên cứu của Nonaka (1994), sự đổi mới xảy ra khi nhân viên chia sẻ
kiến thức của họ với tổ chức và những kiến thức này trở nên hữu ích và phổ biến trong
công ty. Tóm lại, học tập của tổ chức cho phép thu thập, chuyển đổi, khai thác kiến
thức mới, là nền tảng để tăng cường đổi mới tổ chức.

22
Theo Fan và cộng sự (2008) cho thấy rằng chia sẻ thông tin, chuyển hóa các
thông tin bên ngoài và duy trì kiến thức bằng các chính sách và quy trình cụ thể để tăng
cường đổi mới tổ chức. Bên cạnh đó, theo nghiên cứu Forrester (2000), đã cho thấy
mối quan hệ tích cực giữa học tập của tổ chức và đổi mới tổ chức. Từ các căn cứ trên,
giả thuyết được đề xuất:
H2: Học tập của tổ chức ảnh hưởng tích cực đến đổi mới tổ chức.
2.7.3. Mối quan hệ giữa đổi mới tổ chức và hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Theo Schumpeter (1934), đổi mới là hoạt động bao gồm các phương pháp sản xuất
mới, hàng hóa mới và thị trường mới. Ông cũng cho rằng hoạt động đổi mới liên tục là
nguồn lực chính của thành công lâu dài. Bên cạnh đó, Baer và cộng sự (2003) cho rằng,
đổi mới là điều tất yếu để duy trì sức sống thương mại và các tổ chức cần có những ý
tưởng sáng tạo và nguồn lực để thực đổi mới. Xét ở khía cạnh khách hàng Ahmed (1998)
cho rằng, đổi mới bao gồm nhiều hoạt động khác nhau, nhằm mục tiêu cung cấp giá trị cho
khách hàng và từ đó, sẽ nhận được sự phản hồi trở lại thỏa đáng cho doanh nghiệp.
Theo nghiên cứu của Artz và cộng sự (2010), tác giả cho rằng trong nền kinh tế
có mức độ cạnh tranh cao và vòng đời sản phẩm ngắn, những công ty có khả năng tạo
ra các đổi mới có tầm quan trọng hơn bao giờ hết trong việc cho phép các công ty cải
thiện hiệu suất và duy trì lợi thế cạnh tranh. Vì vậy, đổi mới đã trở thành một mục tiêu
cần thiết cho tất cả các công ty Lipit (2006).
Đổi mới được xem là một trong những nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững và quan
trọng trong môi trường kinh doanh thay đổi liên tục như hiện nay. Đổi mới giúp cho
công ty đổi mới sản phẩm, đổi mới quy trình, tạo ra những tiến bộ liên tục giúp công ty
tồn tại được, cho phép công ty phát triển nhanh hơn, hiệu quả hơn và cuối cùng mang
lại nhiều lợi nhuận hơn những tổ chức không đổi mới Atalay và cộng sự (2013). Trong
nghiên cứu, ông đưa ra kết luận rằng, đổi mới có mối quan hệ tích cực đến hiệu suất
của công ty.

23
Theo nghiên cứu của Cho và cộng sự (2005), tác giả đã chứng minh rằng sự đổi
mới có ảnh hưởng tích cực đến sự tăng trưởng, chất lượng, lợi nhuận, giá trị thị trường.
Theo Zaied (2012), hiệu quả hoạt động kinh doanh được đánh giá thông qua các chỉ
tiêu là sản phẩm chất lượng, hình ảnh công ty, tăng trưởng thị phần, khả năng sinh
lời…Do đó đổi mới sẽ ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động kinh doanh. Từ
những lập luận trên, ta có giả thuyết:
H3: Đổi mới tổ chức ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động kinh doanh .
2.7.4. Mối quan hệ giữa học tập của tổ chức và hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Trong cuốn sách “ Nguyên tắc thứ năm” của Senge (1990), học tập của tổ chức là
nơi con người không ngừng phát triển những khả năng của họ để tạo ra những kết quả
mà họ mong đợi, là nơi nuôi dưỡng, phát triển và mở rộng các tư duy mới và khơi
nguồn cảm hứng sáng tạo của các thành viên trong tổ chức, nơi mà các thành viên có
thể bày tỏ những tâm tư, nguyện vọng của mình một cách chân thực nhất, nơi mà mọi
người không ngừng học tập liên tục lẫn nhau để hoàn thiện bản thân và cùng hướng
đến mục tiêu chung của tổ chức. Học tập của tổ chức là quá trình mà công ty phát triển
kiến thức và hiểu biết mới từ trải nghiệm của con người trong tổ chức, và có khả năng
ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên trong tổ chức và cải thiện hiệu quả hoạt động của
công ty Fiol và cộng sự (1985), Senge (1990), Huber (1991), Slater và cộng sự (1995).
Theo Brockmand và Morgan (2003), học tập của tổ chức là một cơ sở để đạt được
lợi thế cạnh tranh bền vững và là một yếu tố quan trọng trong việc tăng cường hiệu quả
hoạt động kinh doanh. Những tổ chức này có những cơ hội cảm nhận tốt hơn về các
thay đổi trong xu hướng thị trường Tippins & Sohi, (2003). Do đó, những tổ chức học
tập thường linh hoạt hơn, phản ứng nhanh hơn với những thách thức từ môi trường và
duy trì lợi thế cạnh tranh trong dài hạn Dickson (1996).
Học tập của tổ chức là cơ sở để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua vốn
tri thức của tổ chức và là một trong các yếu tố quan trọng tăng cường hiệu quả hoạt động

24
kinh doanh (Brockman và cộng sự (2003), Dodgson (1993), Fiol và cộng sự (1985) ). Các
công ty có thể học tập thông qua các việc cảm nhận thông qua các tình huống và xu hướng
trên thị trường Tippins và cộng sự (2003). Kết quả là, các tổ chức này thường linh hoạt
hơn và nhanh hơn để phản hồi lại thách thức so với đối thủ cạnh tranh Slater và cộng sự
(1995), cho phép công ty duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài Dickson (1996).
Một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng mối quan hệ tích cực giữa học tập của tổ chức
và hiệu quả tổ chức. Ví dụ như, theo nghiên cứu của Baker và cộng sự (1999) đã cho
thấy rằng, định hướng học tập có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động kinh
doanh . Bontis và cộng sự (2002) cũng cho thấy mối quan hệ tích cực giữa việc học tập
của tổ chức và hiệu suất của tổ chức (nghiên cứu này tập trung nghiên cứu tổ chức học
tập ở 3 mức độ: cá nhân, nhóm và tổ chức). Và theo nghiên cứu gần đây của Jiménez-
Jiménez và cộng sự (2011) đã chỉ ra rằng, học tập của tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp
đến hiệu suất tổ chức và đổi mới tổ chức, do đó có thể dẫn đến sự thành công của tổ
chức về lâu dài. Từ các căn cứ trên, giả thuyết được đề xuất:
H4: Học tập của tổ chức ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Từ các giả thuyết đã được trình bày ở trên, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như
sau:
Hình 2.5. Mô hình nghiên cứu mối quan hệ sự hợp tác các phòng ban đến hiệu quả
hoạt động kinh doanh thông qua học tập của tổ chức và đổi mới tổ chức.

25
Chương 2 đã làm rõ các khái niệm về sự hợp tác xuyên chức năng, học tập của tổ
chức, đổi mới tổ chức, hiệu quả hoạt động kinh doanh, các mô hình nghiên cứu liên
quan và đề xuất mô hình nghiên cứu. Đồng thời tác giả cũng giới thiệu những lý thuyết
nền được sử dụng trong đề tài để giúp củng cố lập luận xây dựng mô hình giả thuyết:
Lý thuyết trao đổi xã hội, lý thuyết học tập của tổ chức, lý thuyết khuếch tán đổi mới.

26
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện theo thông qua các bước theo quy trình dưới đây:
Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu
3.2. Xây dựng thang đo
Các thang đo được sử dụng trong bài nghiên từ được dịch từ thang đo gốc bằng
tiếng Anh. Tất cả các thanh đo này đã có trên thế giới và đã được kiểm định nhiều lần
trên thị trường khác nhau. Sau đó tác giả tiến hành nghiên cứu thực nghiệm với mẫu là
200, thông qua bảng câu hỏi song ngữ Việt –Anh (pilot tets) tại các lớp cao học môn

27
phương pháp nghiên cứu, kết quả thu về được 80 mẫu khảo sát. Thông quan khảo sát
thực nghiệm này, tác giả muốn đảm bảo bảng câu hỏi được đưa đến đối tượng khảo sát
gần gũi, dễ hiểu và đúng ngữ nghĩa.
3.2.1. Thang đo sự hợp tác xuyên chức năng
Thang đo sự hợp tác xuyên chức năng được kế thừa từ thang đo của Luo và cộng sự
(2006) được đo lường thông qua 2 thành phần:
“ Khả năng hợp tác xuyên chức năng” bao gồm 6 biến quan sát: (1) Nhận thấy kiến
thức mới và hữu ích được chuyển từ các phòng ban khác đến phòng ban Anh/Chị, (2) Hiểu
được kiến thức mới và hữu ích được chuyển từ các phòng ban khác đến phòng ban
Anh/Chị, (3) Đánh giá cao kiến thức mới và hữu ích được chuyển từ các phòng ban khác
đến phòng ban Anh/Chị, (4) Tích hợp kiến thức mới và hữu ích được chuyển từ các phòng
ban khác đến phòng ban Anh/Chị, (5) Áp dụng kiến thức mới và hữu ích được chuyển từ
các phòng ban khác đến phòng ban Anh/Chị, (6) Khai thác kiến thức mới và hữu ích được
chuyển từ các phòng ban khác đến phòng ban Anh/Chị, được ký hiệu
CFCA1 đến CFCA6 (Bảng 3.2). Thang đo likert 5 bậc được sử dụng trong nghiên cứu
với 1 = “Hoàn toàn phản đối” đến 5 = “Hoàn toàn đồng ý”.
“Cường độ hợp tác xuyên chức năng” bao gồm 6 biến quan sát: (1) Các phòng ban
thư xuyên chnăng” bao gồm 6 biến quan sát: (1) “, (2) Các phòng ban thư xuyên
chnăng” bao gồm 6 biến quan sát: (1) “Hoàn, (3) Các nhân viên thư xuyên chnăng” bao
gồm 6 biến quan sát: (1) , (4) M (4) ân viên thư xuyênòng ban trong công ty là rất chặt
chẽ và có lợi ích cho nhau, (5) M (5) ân viên thư xuyênòng ban trong công ty là rất
chặt chẽ và có lợi í, (6) Các nhân viên thư xuyênòng ban trong công ty là rất chặt chẽ
và có lợi íc, được ký hiệu CFCI1 đến CFCI6 ( Bảng 3.3) . Thang đo likert 5 bậc được
sử dụng trong nghiên cứu với 1 = “Hoàn toàn phản đối” đến 5 = “Hoàn toàn đồng ý”.

28
Bảng 3.1. Thang đo khả năng hợp tác xuyên chức năng.
Mã hóa Nội dung thang đo Nguồn
CFCA1
Nhận thấy kiến thức mới và hữu ích được chuyển từ
các phòng ban khác đến phòng ban Anh/Chị.
CFCA2
Hiểu được kiến thức mới và hữu ích được chuyển từ
CFCA3
Đánh giá cao kiến thức mới và hữu ích được chuyển
từ các phòng ban khác đến phòng ban Anh/Chị. Luo và
cộng sự
Tích hợp kiến thức mới và hữu ích được chuyển từ các
CFCA4 (2006)
phòng ban khác đến phòng ban Anh/Chị.
CFCA5
Áp dụng kiến thức mới và hữu ích được chuyển từ các
phòng ban khác đến phòng ban Anh/Chị.
CFCA6
Khai thác kiến thức mới và hữu ích được chuyển từ

29
Bảng 3.2. Thang đo cường độ hợp tác xuyên chức năng
Mã
Nội dung thang đo Nguồn
hóa
CFCI1
Các phòng ban thường xuyên trao đổi, chia sẻ thông tin với
nhau
CFCI2
Các phòng ban thường xuyên thảo luận những vấn đề chung
của công ty
CFCI3
Các nhân viên ở các phòng ban khác nhau có mối quan hệ gắn Luo và
bó cộng sự
(2006)
CFCI4
Mối quan hệ giữa các phòng ban trong công ty là rất chặt chẽ
và có lợi ích cho nhau
CFCI5
Mối quan hệ giữa các phòng ban trong công ty sẽ bền chặt trong
tương lai
CFCI6
Các nhân viên ở các phòng ban khác nhau có sự tương tác thân
mật với nhau
3.2.2. Thang đo học tập của tổ chức
Thang đo học tập của tổ chức được kế thừa từ nghiên cứu của Pérez López và
cộng sự (2004), thang đo học tập của tổ chức bao gồm 4 thành phần:
 “Sự thu nhận kiến thức” bao gồm 3 biến quan sát: (1) Công ty thường xuyên cho
nhân viên tham dự hội chợ, triển lãm, (2) Công ty có chính sách nghiên cứu và phát
triển (R&D) thống nhất và linh hoạt, (3) Công ty liên tục thử nghiệm các ý

30
tưởng và phương pháp mới để tăng hiệu suất công việc, được ký hiệu KA1 đến
KA3 (Bảng 3.4). Thang đo likert 5 bậc được sử dụng trong nghiên cứu với 1 =
“Hoàn toàn phản đối” đến 5 = “Hoàn toàn đồng ý”.
 “Sự phân phối kiến thức” bao gồm 3 biến quan sát: (1) Công ty có các cơ chế
chính thức để đảm bảo việc chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm tốt nhất giữa các
mảng công việc khác nhau, (2) Công ty có những cá nhân tham gia vào các
nhóm dự án để đóng vai trò liên kết giữa các phòng ban với nhau, (3) Công ty
có các cá nhân chịu trách nhiệm thu thập, xử lý và chia sẻ các ý kiến đề xuất của
nhân viên ở các phòng ban, được ký hiệu KD1 đến KD3 ( Bảng 3.5). Thang đo
likert 5 bậc được sử dụng trong nghiên cứu với 1 = “Hoàn toàn phản đối” đến 5
= “Hoàn toàn đồng ý”.

 “Sự truyền đạt kiến thức” bao gồm 3 biến quan sát: (1) Tất cả các nhân viên trong
công ty đều chia sẻ cùng những mục tiêu chung mà họ cảm thấy gắn bó, (2) Nhân
viên trong công ty chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm thông qua việc nói chuyện với
nhau, (3) Làm việc theo nhóm là một hoạt động rất phổ biến trong công ty, được ký
hiệu KI1 đến KI3 (Bảng 3.6). Thang đo likert 5 bậc được sử dụng trong nghiên cứu
với 1 = “Hoàn toàn phản đối” đến 5 = “Hoàn toàn đồng ý”.

 “Tổ chức bộ nhớ” bao gồm 4 biến quan sát: (1) Công ty tổ chức dữ liệu theo thư
mục hoặc email phân loại theo từng lĩnh vực để mọi người có thể tìm thông tin
đầy đủ khi cần vào bất cứ lúc nào, (2) Công ty luôn cập nhật cơ sở dữ liệu của
khách hàng, (3) Nhân viên có quyền truy cập vào cơ sở dữ liệu và tài liệu của tổ
chức thông qua mạng nội bộ, (4) Cơ sở dữ liệu công ty luôn được cập nhật,
được ký hiệu OM1 đến OM4 ( Bảng 3.7). Thang đo likert 5 bậc được sử dụng
trong nghiên cứu với 1 = “Hoàn toàn phản đối” đến 5 = “Hoàn toàn đồng ý”.

31
Bảng 3.3. Thang đo sự thu nhận kiến thức
Mã
hóa
KA1
Công ty thường xuyên cho nhân viên tham dự hội chợ, triển
lãm
Pérez
KA2
Công ty có chính sách nghiên cứu và phát triển (R&D) thống López và
nhất và linh hoạt cộng sự
(2004).
KA3
Công ty liên tục thử nghiệm các ý tưởng và phương pháp
mới để tăng hiệu suất công việc
 Sự phân phối kiến thức bao gồm 3 biến quan sát, được ký hiệu từ KD1 đến KD3

Bảng 3.4. Thang đo sự phân phối kiến thức
Mã
hóa
KD1
Công ty có các cơ chế chính thức để đảm bảo việc chia sẻ kiến
thức, kinh nghiệm tốt nhất giữa các mảng công việc khác nhau
Pérez
KD2
Công ty có những cá nhân tham gia vào các nhóm dự án để López và
đóng vai trò liên kết giữa các phòng ban với nhau cộng sự
(2004).
KD3
Công ty có các cá nhân chịu trách nhiệm thu thập, xử lý và chia
sẻ các ý kiến đề xuất của nhân viên ở các phòng ban

32
Sự truyền đạt kiến thức bao gồm 3 biến quan sát và được mã hóa KI1, KI2, KI3.
Bảng 3.5. Thang đo sự truyền đạt kiến thức
KI1
Tất cả các nhân viên trong công ty đều chia sẻ cùng những
mục tiêu chung mà họ cảm thấy gắn bó
Pérez López
Nhân viên trong công ty chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm
KI2 và cộng sự
thông qua việc nói chuyện với nhau
(2004).
KI3
Làm việc theo nhóm là một hoạt động rất phổ biến trong
công ty
 Tổ chức bộ nhớ bao gồm 4 biến quan sát và được mà hóa từ OM1 đến OM4.

Bảng 3.6. Thang đo tổ chức bộ nhớ
Mã
hóa Nội dung thang đo Nguồn
Công ty tổ chức dữ liệu theo thư mục hoặc email phân loại theo
OM1 từng lĩnh vực để mọi người có thể tìm thông tin đầy đủ khi cần
vào bất cứ lúc nào
Pérez López
OM2 Công ty luôn cập nhật cơ sở dữ liệu của khách hàng và cộng sự
(2004).
Nhân viên có quyền truy cập vào cơ sở dữ liệu và tài liệu của
OM3
tổ chức thông qua mạng nội bộ
OM4 Cơ sở dữ liệu công ty luôn được cập nhật

33
3.2.3. Thang đo đổi mới tổ chức
Thang đo đổi mới tổ chức bao gồm 6 biến quan sát, được kế thừa từ nghiên cứu
của Calantone và cộng sự (2002) bao gồm: (1) Công ty thường xuyên thử nghiệm các ý
tưởng mới , (2) Công ty tìm kiếm những cách làm mới, (3) Công ty sáng tạo trong cách
thức hoạt động, (4) Công ty thường đi tiên phong về sản phẩm mới/ dịch vụ mới, (5)
Sự đổi mới được xem là quá mạo hiểm trong công ty và bị chống đối , (6) Số lượng sản
phẩm mới của công ty tăng trong những năm vừa qua, Các biến được ký hiệu từ IN1
đến IN6 ( Bảng 3.8). Thang đo Likert bậc 5 được sử dụng trong nghiên cứu, 1 = “Hoàn
toàn phản đối” đến 5 = “Hoàn toàn đồng ý”.
Bảng 3.7. Thang đo đổi mới tổ chức
IN1 Công ty thường xuyên thử nghiệm các ý tưởng mới
IN2 Công ty tìm kiếm những cách làm mới
IN3 Công ty sáng tạo trong cách thức hoạt động
IN4
Công ty thường đi tiên phong về sản phẩm mới/ dịch vụ Calantone và
mới cộng sự (2002)
IN5
Sự đổi mới được xem là quá mạo hiểm trong công ty và
bị chống đối
IN6
Số lượng sản phẩm mới của công ty tăng trong những
năm vừa qua

34
3.2.4. Thang đo hiệu quả hoạt động kinh doanh
Thang đo hiệu quả hoạt động kinh doanh được kế thừa từ nghiên cứu của Fornell
(1992) và Morgan và cộng sự (1998) bao gồm 6 biến quan sát: (1) Thị phần, (2) Sự hài
lòng của khách hàng , (3) Khả năng giữ chân khách hàng, (4) Khả năng giữ chân khách
hàng, (5) Doanh thu, (6) Khả năng sinh lời nói chung , mã hóa PER1 đến PER6. (Bảng
3.9). Thang đo Likert bậc 5 được sử dụng trong nghiên cứu, 1 = “Kém hơn rất nhiều”
đến 5 = “Tốt hơn rất nhiều”, so sánh với đối thủ cạnh tranh trong 3 năm gần nhất.
Bảng 3.8. Thang đo hiệu quả hoạt động kinh doanh
PER1 Thị phần
PER2 Sự hài lòng của khách hàng
Fornell (1992) và
PER3 Khả năng giữ chân khách hàng
MorganPiercy
PER4 Khả năng giữ chân khách hàng (1998)
PER5 Doanh thu
PER6 Khả năng sinh lời nói chung
3.3. Nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng, thu thập
thông tin thông qua phần mềm khảo sát Survey Monkey.

35
3.3.1. Mẫu nghiên cứu
Đối tượng khảo sát là quản lý cấp trung và cấp cao trong các doanh nghiệp trên
địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh. Theo Hair Jr (2006) tỷ lệ quan sát/ biến đo lường là
5:1, kích thước mẫu tối thiểu là 50, tốt hơn là 100, nghĩa là một biến đo lường cần ít
nhất 5 mẫu quan sát theo Nguyễn Đình Thọ (2011). Với 37 biến quan sát thì kích thước
mẫu dự tính là 37*5 = 185 trở lên. Để phân tích hồi quy một cách tốt nhất Tabachnick
và cộng sự (2007) trích trong Nguyễn Đình Thọ (2011) cho rằng, kích thước mẫu trong
nghiên cứu cần đảm bảo theo công thức sau: N > = 8p + 50 , trong đó N là số mẫu
nghiên cứu và p là số biến độc lập trong mô hình
Trong mô hình nghiên cứu đề xuất, có 1 biến độc lập, cho nên mẫu quan sát tối
thiểu là 58. Phương pháp chọn mẫu khảo sát là chọn mẫu thuận tiện. Thông qua dữ liệu
5.175 email đã cá nhân hóa theo tên, giới tính để tạo cảm giác gần gũi, thân quen và
tăng xác suất phản hồi cho bài khảo sát. Dữ liệu thu thập thông qua phần mềm
SurveyMonkey sau đó được tiến hành làm sạch lại dữ liệu thông qua các tiêu chí cụ thể
để đạt được chất lượng mẫu tốt nhất.
3.3.2. Thiết kế bảng câu hỏi
Bảng câu hỏi được thiết kế theo 3 bước sau:
Bước 1: Bảng câu hỏi được xây dựng dựa trên các thành phần và thuộc tính đo
lường sau khi nghiên cứu định tính. Nghiên cứu được sử dụng thang đo Likert 5 điểm
với 5 mức độ từ “Hoàn toàn không đồng ý” đến “Hoàn toàn đồng ý” hoặc “Kém hơn
rất nhiều” đến “Tốt hơn rất nhiều”.

36
Bảng 3.9. Thang đo Likert 5 điểm
Hoàn toàn
Không đồng Hoàn toàn
không đồng Bình thường Đồng ý
ý đồng ý
ý
1 2 3 4 5
Kém hơn rất
Kém hơn Bằng nhau Tốt hơn
Tốt hơn rất
nhiều nhiều
1 2 3 4 5
So sánh với đối thủ cạnh tranh chính trong 3 năm gần nhất.
Bước 3: Sau khi căn cứ vào 80 kết quả khảo sát mẫu tại các lớp cao học môn
phương pháp nghiên cứu, tác giả hiệu chỉnh thành bảng câu hỏi chính thức sử dụng để
thu thập thông tin trong quá trình nghiên cứu chính thức. Bảng câu hỏi chính thức bao
gồm 37 biến quan sát, chia làm 3 phần: (1) Phần 1: phần câu hỏi gạn lọc, phần này bao
gồm 2 câu hỏi để loại bỏ các ứng viên không tiềm năng; (2) Phần 2: Các câu hỏi nhằm
thu thập sự đánh giá của người được khảo sát về các thành phần của sự hợp tác xuyên
chức năng, học tập của tổ chức, đổi mới tổ chức và hiệu quả hoạt động kinh doanh; và
Phần 2: Thông tin của đối tượng được khảo sát nhằm để phân loại và phân tích thống
kê mô tả.
3.3.3. Phương pháp phân tích dữ liệu
Sau khi thu thập dữ liệu thông qua phần mềm khảo sát Survey Monkey, các bảng
phỏng vấn được mã hóa, làm sạch dữ liệu và tiến hành phân tích dữ liệu bằng các công
cụ thông kê mô tả, phân tích hệ số tải (EFA), phương sai trích, độ tin cậy của thang đo,

37
phân tích ma trận tương quan của mô hình và cuối cùng là hệ số SRMR để xem xét độ
phù hợp của mô hình thông qua phần mềm SMART PLS3.
- Phân tích hệ số tải để xem xét mối quan hệ tương quan giữa biến quan sát với
nhân tố. Hệ số tải nhân tố càng cao, sự tương quan giữa biến quan sát với nhân
tố càng lớn và ngược lại.
- Phân tích hệ số phương sai trích (AVE) đo sự hội tụ giữa một tập các biến quan
sát đối với một nhân tố nào đó. Nó là phần trăm trung bình của sự thay đổi được
giải thích (phương sai trích được) giữa các nhân tố của một khái niệm.
- Phân tích hệ số độ tin cậy của thang đo: Để loại bỏ các biến không phù hợp với
mô hình nghiên cứu.
- Phân tích hệ số SRMR để đánh giá độ phù hợp của tổng thể mô hình nghiên cứu.
Chương này đã trình bày phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài, các
bước trong thiết kế nghiên cứu gồm xây dựng giả thiết làm cơ sở để xây dựng mô hình
nghiên cứu, xây dựng thang đo, thiết kế mẫu, phương pháp chọn mẫu và các kỹ thuật được
sử dụng trong phân tích dữ liệu. Tác giả cũng nêu ra những tiêu chí của đối tượng khảo sát
gồm là nhà quản lý cấp trung và cấp cao đang làm việc trong các doanh nghiệp Việt Nam;
thâm niên công tác ở vị trí hiện tại là 2 năm. Sau khi loại bỏ những yếu tố không phù hợp,
không đáp ứng yêu cầu, tác giả còn lại 191 mẫu mang tính đại diện mẫu.

38
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.1. Thống kê mô tả
Đối tượng khảo sát là các nhà quản lý cấp trung và cấp cao tại các doanh nghiệp
Việt Nam với thâm niêm công tác ở vị trí hiện tại ít nhất 2 năm trở lên. Vì nhũng người
này sẽ có kinh nghiệm và kiến thức liên quan đến đề tài nghiên cứu. Mẫu được chọn
theo phương pháp thuận tiện thông qua phần mềm khảo sát SurveyMonkey để gửi bảng
câu hỏi đến 5175 địa chỉ email của các đáp việc tiềm năng. Dữ liệu sau khi thu thập, xử
lý và làm sạch có nội dung mô tả thống kê như sau:
Xét về cấp bậc quản lý: Kết quả nghiên cứu cho thấy có 42 nhà quản trị cấp cao
chiếm 22% trong khi đó có 149 nhà quản trị cấp trung chiếm 78%. Trong đó, có 15% làm
trong phòng tiếp thị (29 người), 9% phòng nghiên cứu và phát triển (18 người), 11% kế
toán tài chính (21 người), kinh doanh chiếm 24% (46 người), sản xuất chiếm 15% (28
người) và 26% (49 người) đến từ các phòng ban khác như xuất nhập khẩu, nhân sự, quan
hệ đối tác, triển khai…. Xét về thâm niên công tác: Nhóm có thâm niêm từ 2-5 năm
chiếm 56% (107 người), nhóm có thâm niên từ 6-10 năm chiếm 31% (59 người), 2
nhóm còn lại trên 10 năm chiếm 13% (25 người).
Xét về thông tin về ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động: Ngành sản xuất
chiếm 31%, dịch vụ chiếm 46%, ngành thương mại chiếm tỷ trong thấp nhất là 23%.
Xét về quy mô doanh nghiệp và thời gian hoạt động: có 62% doanh nghiệp trong mẫu
khảo sát có tổng tài sản trân 200 tỉ đồng và 84% công ty có thời gian hoạt động trên
năm 5. Với thời gian hoạt động và quy mô tài sản như vậy, công ty đã hình thành các
phòng ban chức năng trong cơ cấu tổ chức công ty. Và cuối cùng là loại hình doanh
nghiệp, doanh nghiệp tư nhân 5%, doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài chiếm 9%,
doanh nghiệp liên doanh với đối tác trong nước 12%, doanh nghiệp nhà nước và doanh
nghiệp liên doanh với đối tác nước ngoài đều chiếm 36%.

38
Bảng 4.1 Thống kê mô tả

39
4.2. Đo lường thang đo và độ tin cậy
Trong nghiên cứu này, tác giả đã kế thừa các thang đo từ những nghiên cứu
trước để tiến hành đo lường các biến trong mô hình: biến sự hợp tác xuyên chức năng,
học tập của tổ chức, đổi mới tổ chức, hiệu quả hoạt đông kinh doanh. Thông qua kết
quả từ phần mềm SmartPLS3, tác giả có bảng phân tích như sau:
Bảng 4.2. Thang đo và độ tin cậy của khả năng hợp tác xuyên chức
năng CFCA - Khả năng hợp tác xuyên chức năng (CR = 0.93; AVE = 0.7)
CFCA1
Ở công ty có sự tìm kiếm và chia sẻ kiến thức
0.78 26.23
giữa các phòng ban với nhau
CFCA2
Các phòng ban hiểu rõ được kiến thức mới và
0.83 36.37
hữu ích nhận được từ các phòng ban khác
CFCA3
Các phòng ban đánh giá cao kiến thức mới và
0.84 25.22
hữu ích nhận được từ các phòng ban khác
CFCA4
Các phòng ban có thể tích hợp kiến thức mới
0.87 29.67
và hữu ích nhận được từ các phòng ban khác
CFCA5
Các phòng ban áp dụng được kiến thức mới
0.87 40.78
và hữu ích nhận từ các phòng ban khác
CFCA6
Các phòng ban khai thác kiến thức mới và hữu
0.83 31.54
ích từ các phòng ban khác
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
Thang đo “ Khả năng hợp tác xuyên tác chức năng” có phương sai trích (AVE) là 0.7
khá cao so với mức đạt yêu cầu là 0.5 Hulland (1999). Độ tin cậy tổng hợp của thang

40
đo này đạt giá trị 0.93 nằm trong mức chấp nhận tối thiểu là lớn hơn 0.7. Hệ số tải của
tất cả các biến trong thang đo dao động từ 0.78 (CFCA1) đến 0.87 (CFCA4, CFCA5)
đạt cao hơn mức tối thiểu là 0.5, đồng thời t test nằm trong khoảng 25.22 đến 40.78 lớn
hơn 1.96 đạt yêu cầu và có ý nghĩa thống kê. Do vậy, thang đo thành phần khả năng
hợp tác xuyên chức năng đạt yêu cầu và các biến quan sát có sự tương quan cao đối với
thang đo.
Bảng 4.3. Thang đo và độ tin cậy của cường độ hợp tác xuyên chức năng
CFCI -Cường độ hợp tác xuyên chức năng (CR = 0.92; AVE = 0.66)
CFCI1
Các phòng ban thường xuyên trao đổi,
0.79 26.34
chia sẻ thông tin với nhau
CFCI2
Các phòng ban thường xuyên thảo luận
0.76 20.92
những vấn đề chung của công ty
CFCI3
Các nhân viên ở các phòng ban khác
0.84 38.39
nhau có mối quan hệ gắn bó
CFCI4
Mối quan hệ giữa các phòng ban trong
0.85 35.62
công ty là rất chặt chẽ và có lợi ích cho nhau
CFCI5
Mối quan hệ giữa các phòng ban trong
0.82 22.61
công ty sẽ bền chặt trong tương lai
CFCI6
Các nhân viên ở các phòng ban khác
0.82 33.66
nhau có sự tương tác thân mật với nhau
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Ảnh Hưởng Của Sự Hợp Tác Xuyên Chức Năng Đến Hiệu Quả Hoạt Động Kinh Doanh Thông Qua Học Tập Của Tổ Chức Và Đổi Mới Tổ Chức.doc

Ảnh Hưởng Của Sự Hợp Tác Xuyên Chức Năng Đến Hiệu Quả Hoạt Động Kinh Doanh Thông Qua Học Tập Của Tổ Chức Và Đổi Mới Tổ Chức.doc

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Ähnlich wie Ảnh Hưởng Của Sự Hợp Tác Xuyên Chức Năng Đến Hiệu Quả Hoạt Động Kinh Doanh Thông Qua Học Tập Của Tổ Chức Và Đổi Mới Tổ Chức.doc

Ähnlich wie Ảnh Hưởng Của Sự Hợp Tác Xuyên Chức Năng Đến Hiệu Quả Hoạt Động Kinh Doanh Thông Qua Học Tập Của Tổ Chức Và Đổi Mới Tổ Chức.doc (8)

Mehr von Dịch vụ viết đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149

Mehr von Dịch vụ viết đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 (20)

Kürzlich hochgeladen

Kürzlich hochgeladen (20)

Ảnh Hưởng Của Sự Hợp Tác Xuyên Chức Năng Đến Hiệu Quả Hoạt Động Kinh Doanh Thông Qua Học Tập Của Tổ Chức Và Đổi Mới Tổ Chức.doc