製造業のサービス事業のジレンマ
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製造業としてやってきた会社の中で、サービスを事業化する時にぶつかる課題やジレンマなどをミニワークショップ形式で説明しました。 明治大学「情報組織論II」（2013年度後）にて使用した資料です。
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- 2. 本日の狙いと第一の問い掛け（認識の共有） イノベーションに関するコンサルティングの仕事をやっていて、 思考の出発点 Copyright (C) masashi okawa とても悩ましい判断を強いられる場面が多い。 イノベーションを学ぶ際に考慮してみたらどうでしょうか？ 企業にとって最も重要な事（存在目的）は何だと思いますか？ （少なくとも、現在の日本において）
- 3. ゴーイングコンサーンの事業（商取引）での意味 • ゴーイングコンサーンでは、商取引も継続される事が重要 • 一時の取引での損益を重視すると、継続的な取引は出来ない • 特に製造業B to Bでは、販売した製品を通じて、顧客の得る便益が最大になる ように活動する事が、企業の事業継続に繋がる • 顧客の得る便益が最大にする＝ 製造業のサービス事業 Copyright (C) masashi okawa 顧客の累積支出 時間 顧客の累積収入 稼働開始 早期化 ラーニングカ ーブ早期化 顧客の生産 性向上 金額 初期投資 軽減 顧客の期待利益の向上 この面積を最大化する 商品寿命 長期化
- 4. ケーススタディ 最終顧客販売・サービス開発・製造調達 Copyright (C) masashi okawa 需給・輸送 設計 計画生産・在庫・調達計画購 買 物、用益の流れ 情報の流れ 出荷・輸送 部品在 庫 問屋・卸 法人 取引先 組立製 造 流通顧客 工務店等 販売代理店 受託・提案 部 品 メ ー カ 設置・修理・ 消耗品販売 工 事 業 者 【会社名】関東空調（株） 【事業内容】事業所／個人向けの空調機の製造、販売、サービス 【国内拠点】本支店：１０ 工場：１ 営業/サービス拠点：１００ 【事業規模】連結売上高：１，０００億円連結従業員：２，０００人 バリューチェーン構成図 個人 家電販売店
- 5. 関東空調（株）の企業戦略 関東空調((株))の戦略課題 戦略課題想定 市場環境の変化に伴う課題新規住宅着工の継続的下落（BtoC） Copyright (C) masashi okawa 国内製造拠点の海外移転（BtoB) 競合（業界）環境の変化に伴う課題コモディティ化と価格競争、海外企業の日本進出 自社能力の変化に伴う課題従業員の年齢構成（２こぶラクダ）、ノウハウの伝承 社会的な環境の変化に伴う課題環境規制（CO2、冷媒ガス、廃棄物処理） 関東空調((株))サービス事業強化の事業戦略上位置づけ 他事業戦略要素想定 成長戦略との関係買替え需要への対応（BtoC、BtoBとも） 収益性強化との関係製品単独販売での利益はほぼ±０で、利益はアフターマー ケットででている（BtoB） 能力構築（変革）との関係設計改革（部品標準化）によるコスト削減設計を実施中
- 6. 第二の問い掛け（サービスイノベーションの萌芽） 関東空調の新サービスはどんなものがあるでしょうか？ サ ー ビ ス 提 案 Copyright (C) masashi okawa 顧客（バリューチェーン） 関 東 空 調 営業部 サービス事業企画部 サービス 事業戦略 サービス メニュー開発 外部アライアンス体制 ハード・サプライヤー ソフト／ノウハウ・サプライヤー サービス・サプライヤー SCM部サービス部 製品事業部 パートナー群 サ ー ビ ス 提 供 サ ー ビ ス 提 供 製 品 販 売
- 7. 新サービス提供に必要なリソース サービス名 サービス内容 リソースサービス商品開発サービス提供 モノ（商品、役務） ヒト（量、質） カネ（投資） その他 Copyright (C) masashi okawa
- 8. 新サービス（例：リモート監視/メンテナンス/操作）提供に必要なリソース サービス名リモート監視・リモートメンテナンス・リモートオペレーション サービス内容遠隔から現場の温度などを監視し、空調機が最適になるよう操作する 空調システム。 機器の稼働状況もわかるため、リモートメンテナンスもある程度可能で、 故障前に部品交換などもできる リソースサービス商品開発サービス提供 モノ（商品、 役務） Copyright (C) masashi okawa システム開発環境、プロトタイプ環境、温度監視装置、ネットワーク機器、コントロー ル用ソフトウエア、 ヒト（量、質） ベテランサービスマン、エース級サー ビスマン、SE/ソフト開発者、NE コンサルティング営業、サービス担当者、SE カネ（投資） 数千万円単価：10-50万円、粗利：50% ランニングフィー：1万円/年 その他トライアル顧客（胸を借りる相手） 業務効率化、コストダウンなど他の 取組が一時停滞 新規、更新など他の商談が停滞
- 9. 実際のサービス提供について①組織図 設計部 Copyright (C) masashi okawa 経営 工場営業本部 営業所 ｻｰﾋﾞｽC 営業所 ｻｰﾋﾞｽC 加工 １課 組立 １課 営業所 ｻｰﾋﾞｽC 製造部 調 達 部 営業 管理部 A支店 本体 設計 周辺 設計 ソフト 設計 物 流 部 サービス本部 サービス 企画部
- 10. 第三の問い掛け（役割分担と新サービス実現に向けて） 設計部 Copyright (C) masashi okawa 経営 工場営業本部 営業所 ｻｰﾋﾞｽC 営業所 ｻｰﾋﾞｽC 加工 １課 組立 １課 営業所 ｻｰﾋﾞｽC 製造部 調 達 部 営業 管理部 A支店 本体 設計 周辺 設計 ソフト 設計 物 流 部 サービス本部 サービス 企画部 売上責任 （武器なし） コスト責任？ 損益責任？ コスト責任 売上責任 （武器あり） ？ （リソース が不足） 主に社内から必要なリソースを確保するために、 どんなことをすべきだと思いますか？
- 11. 第四以降の問い掛け（実際のコンサルティングの現場での悩み） やれる範囲で確実に最大の成果を出すと、少しずつやれる範囲が広がる。 そのサイクルを他人より早く回すと、やりたい事が出来るようになる。 Copyright (C) masashi okawa そもそも、イノベーショナルなサービスの開発や サービス提供にリソースを割くべきでしょうか？ （他施策とのバランス） 製造業のサービス事業は、利益を求めず、コストセンターとして 位置付ける方が自然ではないでしょうか？ 新サービスを「やる」と決めたら、他社からその事業を買収する方が 合理的な場合が多いのではないでしょうか？
- 12. まとめ • その企業（関東空調）のゴーイングコンサーンのために、顧客にとっ て継続的な便益になる価値を提供し続ける事が大事 • その手段のひとつとして、新しいサービス提供が考えられるので、そ のサービスを考える事が必要 • 新サービスを検討し、実際に顧客にするためには、社内の限られた リソースを確保しなければならない • アイデアを出すことは誰でもできるが、実際に新サービス（商品）とし て顧客に提供しお金を貰える仕組みを考えるのが難しい Copyright (C) masashi okawa