Formation lean supply chain - Lean Logistics

Mohammed MARZAK, Manager Supply Chain
2005
Formation Lean Supply chain

Objectifs de la formation
 Prendre connaissance de la philosophie et des concepts du lean
manufacturing
 Se familiariser avec les principaux outils du lean
 Mesurer les progrès significatifs qui peuvent être réalisés avec une
démarche de type Lean
 Prendre connaissance des changements de comportements, tant sur le plan
technique que culturel, induits par la mise en place d’une démarche Lean
 Faire le lien entre le Lean Manufacturing et les bonnes pratiques de la
logistique
 Mettre en pratique les principes du lean au travers d’un cas pratique

Agenda de la journée
 09h00 - 10h30 Introduction Lean
 10h30 - 10h45 Pause
 10h45 - 11h45 Introduction Lean (suite)
 11h45 - 12h30 Lean logistics (Bonnes pratiques d'entreposage et de transport)
 12h30 - 13h30 Repas
 13h30 - 14h00 Lean logistics (suite)
 14h00 - 14h45 Présentation du cas pratique
 14h45 - 15h30 Phase 1 de réflexion en groupes (identification des axes de progrès)
 15h30 - 15h45 Pause
 15h45 – 16h15 Restitution par les groupes (Fin de la phase 1)
 16h15 - 16h45 Phase 2 de réflexion en groupes (identification des solutions)
 16h45 - 17h15 Restitution par les groupes et présentation d'une solution
 17h15 - 17h30 Débriefing

 Introduction Lean (concepts, philosophie, outils,...)
 Le Lean : introduction, philosophie, concepts
 « Lean-Manufacturing »: Application des principes du lean à la Production
 Zooms sur quelques outils Lean
 Le lean, une nouvelle culture d’entreprise
 Impacts du lean Thinking sur la supply-chain
 Lean Supply Chain
 Lean logistics (Bonnes pratiques logistiques)
 Inventaire des bonnes pratiques d’entreposage
 Inventaire des bonnes pratiques de transport
 Étude de cas pratique: Univers PC

1900
2005
1915
1935
1945
Production de masse
Henry Ford
Just-In-Time
K. Toyoda
Déploiement progressif du
Lean Manufacturing
US/Europe. Japon
Un peu d’histoire : De la production de masse au lean
1973 1er choc pétrolier
1983
NUMMI : JV
Toyota / Ford
Déploiement progressif du
Lean Manufacturing Application du lean à
l’ensemble de la Supply-Chain
Jidoka
S. ToyodaInterchangeable Parts
E. Whitney
Time and Motion
F. Taylor
Système de production Toyota
Taiichi Ohno
Today and Tomorrow
1926
Application du lean à
l’ensemble de la Supply-Chain

Objectif et Philosophie du Lean
 Le lead-time est à la base de la démarche lean
 L’amélioration de la productivité est approchée de manière globale au lieu de se
focaliser sur la réduction des temps de gamme
 L’approche structurée et pilotée par le lead-time engendre de fortes améliorations de
productivité.
 Le lean s’appuie sur 5 principaux concepts pour éliminer les 7 types de
gaspillages identifiés par Taiichi Ohno
 Le lean est une démarche engageant l’ensemble de l’entreprise
 Contrairement au “batch and queue”, le lean suppose une forte implication des
opérateurs et le développement des optimisations bottom-up
 Le lean est un challenge nécessitant des efforts successifs non seulement techniques
mais aussi comportementaux et provoque un réel changement culturel de l’entreprise.
 De nombreux outils
 Ces outils permettent d’initier mais également de suivre la démarche lean tout au long
de son implémentation.

Objectif et Philosophie du Lean – 7 gaspillages
Type de gaspillage Description
Surproduction
Produire plus, plus tôt ou plus vite que ce qui est
nécessaire pour le process suivant
Transport
Stockage
Process inutile
Attente
Défauts
Mouvements inutiles
Tout mouvement n’apportant pas de valeur ajoutée au
produit
Stock non nécessaire
Actions/Process n’ayant pas de valeur ajoutée
Temps d’attente (opérateur, machine ou produit)
Tout défaut nécessitant réparation pour mise en
conformité du produit
Tout mouvement d’un opérateur n’ajoutant pas de
valeur ajoutée au produit

Objectif et Philosophie du Lean – 5 concepts Lean
Perfection
Chaîne de valeur
Flux
Valeur
Pull
Déterminer
l’attente réelle du
client
Identifier les
gaspillages dans les
processus
Diminuer les temps de cycle
et leur dispersion
Laisser le client
tirer la chaine
logistique
Faire vivre la
démarche lean

5 Concepts du Lean : Valeur
 Constat : Le produit vendu ne correspond pas toujours aux attentes du
client
 Sur-technologie
 Le produit est parfois défini en fonction du prix supposément acceptable par le client
 Problème de traduction des besoins des clients du marketing au bureau d’études
 Principe : Redéfinir l’attente réelle du client
 Identifier le produit complet attendu par le client (produit physique + service) en intégrant
des équipes mixtes (marketing, bureau d’études, production, logistique, commerciaux)
 Définir le coût cible à postériori
 Ne pas tenter d’imposer des technologies non souhaitées par le client ou non-utiles
 Ne pas se laisser influencer par l’extérieur
 Habitudes de l’entreprise : « on a toujours fait ça »
 Etude de la concurrence : « Untel fait ça »
 Exemples :
 Transport aérien
 Industrie hôtelière
 Industrie agrochimique
OBJECTIF : Déterminer l’attente réelle du client

5 Concepts du Lean : Chaîne de valeur
 Constat : Les process actuels ne sont pas optimums
 Process pas suffisamment orientés vers la création de valeur pour le client
 Process souvent définis pour toutes les familles de produits, sans prendre en compte
les spécificités de chacune
 Existence d’actions redondantes ou inutiles
 Principe :
 Identifier les process :
 complets
- physique et technico-administratif
- Des fournisseurs jusqu’à la livraison client
 pour chaque famille de produits
 Classer chaque étape en fonction de la valeur ajoutée
 Etapes ayant une valeur ajoutée pour le client
 Etapes n’ayant pas de valeur ajoutée pour le client mais indispensables (Muda Type One)
 Etapes n’ayant pas de valeur ajoutée pour le client mais modifiable (Muda Type Two)
 Exemple :
 Tour opérateur
OBJECTIF : Identifier les gaspillages

5 Concepts du Lean : Flux
 Constat : Limites du principe « batch and queue » du fait des stocks
importants
 Lead-time important
 Manque de réactivité vis à vis de l’évolution de la demande client
 Risque d’obsolescence des stocks
 Risques de manutention
 Immobilisations de surfaces
 Immobilisations financières
 Principe :
 Passer de la logique « batch and queue » au « single-piece flow »
 Pour les process physiques : un optimum à trouver (batch size)
 Pour les process technico-administratifs
 Pour les Systèmes d’information : du batch au temps réel
 Diminuer les ruptures de charges / optimiser les flux
 Parallélisation/Anticipation de tâches
 Lissage de charge
 Exemple :
 Réimplantation d’atelier
OBJECTIF : Diminuer les temps de cycle et leur dispersion

Réimplantation d’atelier
•Distance moyenne parcourue pour réaliser la
gamme:
1,3 km
 Une implantation des installations
incompatible avec le process de
fabrication
• Des flux complexes
• Un manque de visibilité des commandes
dans l’atelier
• Une perte de productivité: temps de
transferts très importants
AVANT
•Distance moyenne parcourue pour réaliser la
gamme: 0,8 km
APRES
 Une implantation réfléchie et efficace
• « Lisibilité des flux »
• Juxtaposition d’activités permettant une diminution
des stocks de découplage
• Des transports inter-ateliers moins importants

5 Concepts du Lean : Pull
 Constat : Manque de réactivité vis à vis de l’évolution de la demande client
 Production sur prévision
 Immobilisations de surfaces
 Immobilisations financières
 Principes :
 La demande client tire les flux jusqu’au plus en amont possible dans la chaîne
 Remboursement de la consommation réelle (ReCoR, kanban, …)
 Ne fonctionne que si le leadtime est court, ou la demande stable, ou bien des stocks
volontairement importants (on suppose que la demande passée est la demande future)
 Dans le cas où le leadtime (production, transport, …) ne peut être suffisamment réduit,
l’objectif est de disposer de la valeur la plus « fraîche » de la demande prévisionnelle et
des stocks.
 Prévisions fréquentes, remontée fréquente des niveaux de stocks, priorités fréquemment mises
à jour des différentes demandes de production, …
 Exemple :
 Kanban
 Différentiation retardée
OBJECTIF : Laisser le client tirer la chaine logistique

5 Concepts du Lean : Perfection
 Constat : Les améliorations « one-shot » ne sont que partiellement
efficaces
 Améliorations temporaires
 Risques de reprendre les « mauvaises habitudes »
 Risques de création de nouveaux « gaspillages »
 Une fois un problème identifié et résolu d’autres se font visibles
 Principe :
 Reprendre et retravailler le cercle vertueux des 5 concepts Lean (ex : Kaizen)
 Créer une culture de perfection dans l’entreprise
 Impliquer les équipes à tous niveaux
 Passer d’une logique « top-down » à une logique « bottom-up »
 Illustration :
 ‘Sea of Inventory »
OBJECTIF : Faire vivre la démarche Lean

Mauvaise
planification
Pannes
machines
Problèmes
qualités Déséquilibre
de ligne
Absentéisme
Manque de
gestion
atelier/entrepôt
Problèmes de
partage
d’information
Tpt
transport
long
Temps de
changement de
production
Aléas
d’appro
Sea of Inventory
Illustration : Impact sur les stocks
Les actions Lean permettent de
diminuer les stocks
Les actions Lean permettent de
résoudre les principaux problèmes
Nécessité de faire vivre la démarche Lean
Nouveaux problèmes à éliminer
Client
Matière
première

Synthèse écart Traditionnel/Lean
Flux continu
Taille de lot
Type
Production
Organisation
Process
Qualité
Traditional
Basée sur les prévisions
Basé sur les fonctions /
départements
Grande
“Batch & queue”
Test sur échantillons
Lean
Basée sur les commandes
Basé sur les flux de produits
Optimale
Assuré par le process

Poste de travailMaintenance
Flexibilité
Qualité
Pilotage des
flux
Mode de
lancement des
opérations
Implantation
Complexité
des
produits/proce
ss
8 domaines d’action pour le Lean Manufacturing
Les lancements incontrôlés
créent des temps d’attente
dans la chaîne
La livraison JIT nécessite un
management optimisé des
commandes et un flux
continu
Accroître la visibilité des
flux permet d’améliorer leur
pilotage
La non-qualité des produits
ou des processus allonge
les délais et les rend
variables
Les problèmes de
disponibilité opérationnelle
des ressources limitent le
lissage de charge sur ces
ressources
La flexibilité, garante de
réactivité, est permise par la
polyvalence et la réduction
des temps de
reconfiguration
Les déplacements dans la
chaîne augmentent le lead-
time et diminuent la
productivité
La complexité des produits
limite le champ
d’application des
techniques lean

Les 5 principes clés pour l’implémentation du lean
manufacturing
 Simplicité
 Supprimer la complexité, source
d’erreurs.
 Visibilité
 Permet d’identifier rapidement
les changements et évolutions
 Synchronisation
 Coordination de toutes les
initiatives en cours en vue d’un
maximum de gain
 Continuité
 Créer une dynamique “lean” à
l’aide de bons indicateurs de
performance et de
récompenses.
 Implication
 Mobiliser les compétences à
tous les niveaux hiérarchiques
Poste de travailMaintenance
Flexibilité
Qualité
Pilotage des
flux
Mode de
lancement des
opérations
Implantation
Complexité des
produits/process
• Simplicité
• Visibilité
• Synchronisation
• Continuité
• Implication

Diminuer la complexité des produits et
process HousekeepingMaintenance
Set-up
/Flexibility
Quality
Flow Control
Launch ControlLayout
Product /
Process
Complexity
Free
Space
Matière première
Semi-fini
Produit fini
X
l
A B E
Z
n
F G
Y
m
C D
Structure du produit
Process et cellules dédiées
Best Practices
• Structuration en famille de produits
• Differentiation tardive, standardisation
• Process et cellules dédiées aux familles de
produits
• Implantation en U
Impacts
• Concentration du volume
• Processus simplifié
• Lissage de la charge
• Augmentation de productivité
• Lancement simplifié et contrôle du flux
La complexité des produits limite le champ d’application des techniques lean

Best Practices
• ‘Single-piece flow’
• Fréquences de lancements différenciées en
fonction de la rotation des produits
• Analyse de la capacité et de la charge avant
lancement
• Système Kanban pour les process dédiés
Impacts
• Ajustement charge/capacité
• Diminution des stocks intermédiaires
• Augmentation de l’utilisation de la
capacité
• Augmentation de la productivité
• Diminution du lead-time ainsi que de sa
dispersion
Production Cell
Op. 1 Op. 2 Op. 3
A B C D
Boucle Kanban
HousekeepingMaintenance
Set-up
/Flexibility
Quality
Flow Control
Product /
Process
Complexity
Contrôler les lancements de production
Les lancements incontrôlés créent des temps d’attente dans la chaîne

Best Practices
• Mise en place de production cadencée
(TAKT)
• ‘Pull’ système
• Kanban pour visualiser l’avancement du
travail
• Gate system dans les ateliers
• Suivi électronique pour faire disparaitre le
papier de l’atelier
Impacts
• Diminution et contrôle du lead-time
• Livraison à l’heure
• Visualisation de l’avancement du travail
améliorée
• Suivi qualité facilité
• Disparition progressive du papier dans l’atelier
Kanban Square
A
B
C
D
E
x
y
z
Part
#
Op
3
Op
4
Op
5
Op
6
Op
7
Op
8
Buffer
II
Buffer
I
Next
Launch
Set N+5 Set N+4 Set N+3 Set N+2 Set N+1 Set N
Customer Demand
Not Do-able Urgent
Gate System
Contrôler le flux
Set-up
/Flexibility
Quality
Flow Control
Product /
Process
Complexity
Operation 1 Operation 2
123
La livraison JIT nécessite un management optimisé des commandes et un flux continu

Améliorer le poste de travail
Best Practices
• Une place pour chaque chose et chaque
chose à sa place
• Espaces propes et surfaces dédiées et
identifiées
• Tableaux d’information dans chaque cellules
• KPI visuels
• Briefings journaliers sur la production
Impacts
• Flux et process raisonné et compréhensible
• Détection rapide des problèmes
(manque/excès WIP, causes de pannes
machines, …)
• Augmente la productivité
• Réduit l’espace nécessaire
• Information partagée => Plus grande
motivation
SERI signifie Organisation
SEITON signifie Rangement
SEISO signifie Nettoyage
SEIKETSU signifie Standardisation
SHITSUKE signifie Discipline
5S’s
Trier
Simplifier
Nettoyer
Standardiser
Autodiscipline
Les “cinq piliers” sur lesquels s’appuient
Flux de production, Contrôle visuels, Opérations standards…
Set-up
/Flexibility
Quality
Flow Control
Product /
Process
Complexity
Accroître la visibilité de flux permet d’améliorer leur pilotage

Amélioration de la qualité
New UCL
and LCL
Identifier and éliminer
les sources de
déviation
Best Practices
• SPC
• Mesures continues de la qualité
• Analyse systématique des causes
fondamentales de non-qualité
• Création d’équipes ‘mixtes’ de résolution des
problèmes
• Certification des opérateurs
Impacts
• Suivi et réduction des coûts de “non-
qualité”
• Implication de chaque individu
• Augmentation de la productivité et de la
sécurité
• Augmentation de la satisfaction du client
Quality
Set-up /
Flexibility
Continuous
Improvement
Maintenance
Housekeeping
Launch Control
Change
Readiness
Product /
Process
Complexity
Set-up
/Flexibility
Quality
Flow Control
Product /
Process
Complexity
La non-qualité des produits ou des processus allonge les délais et les rend variables

Maintenance
Effective
time for
production
65%
Other
waiting
4%
Waiting for
inspection
7%
Waiting for
material
9%
Breakdown
15%
Best Practices
• Focus systématique sur les goulots
d’étranglements
• Mesure continue des temps d’arrêts
machines pour les équipements clés
• Utilisation accrue de maintenance
préventive
• Maintenance de base effectuée par les
opérateurs
Impacts
• Augmentation du temps d’utilisation des
machines
• Productivité accrue
• Meilleure gestion de la capacité
• Eradication des problèmes provoquant des
arrêts machines
Prévenir et éliminer les
pannes machines
Quality
Set-up /
Flexibility
Continuous
Improvement
Maintenance
Housekeeping
Launch Control
Change
Readiness
Product /
Process
Complexity
Quality
Set-up /
Flexibility
Continuous
Improvement
Maintenance
Housekeeping
Launch Control
Change
Readiness
Product /
Process
Complexity
Set-up
/Flexibility
Quality
Flow Control
Product /
Process
Complexity
Les problèmes de disponibilité opérationnelle des ressources empêchent tout lissage de charge sur
ces ressources

Dans un ilot
Entre ilôts
Entre produits
• Savoir
• Gérer
• Anticiper
• Communiquer
Quoit
Ressources totales
Matrice de
compétences
Qui
Besoins
Fixed Costs
Inventory
Costs
Set-up Costs
Economic Quantity
UnitCost
Batch Size
1
2
3
1
2
3
123
Les temps de
changement induisent
les tailles de campagne
Best Practices
• Design des outillages pour améliorer les
temps de changement d’outils
• Matrices de compétences effectuées au
niveau de la cellule et de l’usine
• Mise en place de programme de formation
pour favoriser la polyvalence
• SMED / Diminution des temps de
changement
Impacts
• Diminution de la taille de lot ainsi que du
lead-time
• Meilleure utilisation des capacités
• Flexibilité accrue due à la polyvalence
• Augmentation de la productivité
• Opérateurs responsabilisés
Quality
Set-up /
Flexibility
Continuous
Improvement
Maintenance
Housekeeping
Launch Control
Change
Readiness
Product /
Process
Complexity
Quality
Set-up /
Flexibility
Continuous
Improvement
Maintenance
Housekeeping
Launch Control
Change
Readiness
Product /
Process
Complexity
Quality
Set-up /
Flexibility
Continuous
Improvement
Maintenance
Housekeeping
Launch Control
Change
Readiness
Product /
Process
Complexity
Set-up
/Flexibility
Quality
Flow Control
Product /
Process
Complexity
Flexibilité
La flexibilité, garante de réactivité, est permise par la polyvalence et la réduction des temps de
reconfiguration

Best Practices
• Cellules et équipement dédiés
• Mise en place de stocks de découplage
limités (nb, tailles)
• Organisation physique atelier (en U, en
arête de poisson)
• Minimisation des manutentions
• Ilôts autonomes de production avec
intégration des fonctions supports
(Maintenance, Qualité, appros, …)
Impacts
• Diminution des stocks de découplages
• Réduction des distances
• Réduction des surfaces
• Diminution des transports
• Travail d’équipe
Quality
Set-up /
Flexibility
Continuous
Improvement
Maintenance
Housekeeping
Launch Control
Change
Readiness
Product /
Process
Complexity
Quality
Set-up /
Flexibility
Continuous
Improvement
Maintenance
Housekeeping
Launch Control
Change
Readiness
Product /
Process
Complexity
Quality
Set-up /
Flexibility
Continuous
Improvement
Maintenance
Housekeeping
Launch Control
Change
Readiness
Product /
Process
Complexity
Set-up
/Flexibility
Quality
Flow Control
Product /
Process
Complexity
Libre
Implantation
Les déplacements dans la chaîne augmentent le lead-time et diminuent la productivité

Des outils pour chaque domaine
• Multi-skills
matrix
• 5 "S"
• Takt Time
• Kanban
• SPC
• TPM
• SPC
• SMED
• Cell design
• U shape cell
• Poka-Yoke
• Quality toolbox
• Pull System
• Kanban
Generic Tools
• Travail d’équipe
• Kaizen
• Value Stream
Mapping
• Brown paperPoste de travailMaintenance
Flexibilité
Qualité
Pilotage des
flux
Mode de
lancement des
opérations
Implantation
Complexité
des
produits/proce
ss

Value Stream Mapping
1. Réaliser un mapping des process macro pour chacune des familles de produits
2. Réaliser des interviews avec les différents responsables opérationnels de chaque
étape des macro-processus et identifier les différentes étapes
3. Cartographier les process en utilisant un formalisme permettant d’identifier
facilement pour chaque étape (voir exemple slide suivant) les responsables, les
règles de gestion, les dysfonctionnements…
4. Analyser la value stream map en identifiant et en classant les dysfonctionnements
suivant leur importance
5. Améliorer les processus
- Paralleliser / Anticiper les taches - Optimiser « au plus tard »
- Déséquencer / Désynchroniser - Réaliser une optimisation la plus globale
possible
« Eliminating business waste is not the problem, finding it is » (Taiichi Ohno)
Méthode
 Le Value Stream Mapping est une cartographie de l’ensemble des processus
(physiques et technico-administratifs) intervenant de la commande par un client à la
livraison des pièces
 Cette cartographie doit être effectuée pour chaque famille de produit afin de prendre
en compte les spécificités de chacune.
Description

Value Stream Mapping : Exemple de formalisme
1
1
D-7
D-21
1
1
Règle de gestion : comment…
Ecart de pratique : acteur A fait comme ceci, B fait comme cela
Jalon : activité réalisée au plus tard 7 jours avant le départ
Jalon : activité réalisée au plus tôt 21 jours avant le départ
Risque : physique, financier
Stockage intermédiaire
Dysfonctionnement
Agence
Edition
convocation
Remise
PAX
Edition
convocation Mise sous pli
Remise PAX
par courrier
Déclencheur
D-21 1
D-30
D-7
1
A05
A05
A10
Robot
Les différents acteurs
Répond à la question : qui fait ?
Les activités
Répond à la question : quoi ?

Séminaires Kaizen
1. Organiser régulièrement des ateliers « Kaizen » de 1 jour à une semaine en fonction
des résultats attendus
2. Les équipes de ces ateliers doivent préférentiellement être composées à la fois
d’opérateurs et de leur hiérarchie directe
3. Choisir ou faire choisir à cette équipe un ou deux process particuliers à améliorer
4. Fixer des objectifs d’améliorations :
- Rapides
- Efficaces
- Peu coûteuses
5. Récompenser les équipes si l’amélioration est très notable
Perfection : Améliorer sans cesse
Méthode
 Le Kaizen, que l’on pourrait traduire par « aller vers le bien », est la base de
l’amélioration continue prônée par le lean.
 L’objectif des séminaires est autant d’identifier de rapides améliorations sur un
process donné que de propager la culture « lean » à l’intérieur de la société
Description

La démarche Lean : un changement de culture
progressif
 La démarche « Lean » est initiée par une démarche top-down
 Les opérateurs sont souvent initialement dans une logique d’exécution pure et simple
des tâches
 Le changement de la logique « batch and queue » à la logique « lean » peut susciter
certaines résistances et nécessite donc une forte volonté managériale
 La mise en place des actions lean nécessite la participation de tous
 L’identification des gaspillages dans la chaîne de valeurs nécessite de connaître la
réalité du terrain.
 De nombreuses actions lean nécessitent une implication et une responsabilisation des
opérateurs (méthode Kanban par exemple). Les concepts de base doivent donc être
compris et intégrés à tous les niveaux hiérarchiques.
 Une fois les concepts intégrés, le lean doit vivre de lui-même
 L’identification des gaspillages doit se faire au jour le jour par les opérateurs -> Bottom-
up
 Nécessité de créer un cercle vertueux en récompensant toute participation / initiative
Le lean nécessite, de par le concept de perfection, une évolution de la démarche Top-down
actuelle à une démarche bottom-up

Modification du système de Management
 En parallèle de l’amélioration du Système Opérationnel, il est souvent
nécessaire de faire évoluer le Système de Management, selon les 4 axes
suivants
1. La structure d’Organisation
 Adaptation de la taille des équipes en fonction de plusieurs critères relatif au process et
à son objectif d’amélioration de performance
 Stabilité du processus : TRS faible -> petites équipes
 Criticité du processus : forte -> petites équipes
 Implantation physique : Complexité -> petites équipes
 Dynamique du processus : Takt faible -> petites équipes
 Objectifs de progrès importants : petites équipes
 Adaptation du rôle du chef d’équipe
 Distribution des tâches
 Résolution des problèmes
 Coaching de ses équipes
2. Le système de gestion de la Performance
 Définition des Indicateurs de performance (KPI), permettant de piloter et suivre
l’amélioration des performances, et la disparition des causes de non performance.
 Intégration de la performance dans le système de motivation du personnel, financière ou
non, individuel ou par équipe

Modification du système de Management
 (…/…)
3. La mise en place d’une Équipe Support pour l’amélioration continue,
destinée à :
 Élaborer la vision et la méthodologie pour l’ensemble de l’organisation, en adaptant les
outils standards à la culture de l’entreprise
 Développer les capacités du personnel : communication, formation, support pendant des
actions lean, …
 Supporter les équipes opérationnelles dans leurs actions lean
 Accompagner l’entreprise aux étape de lancement, de déploiement, et d’ancrage (étape
rarement atteinte)
4. La gestion des Compétences : faire évoluer les compétences pour faire
évoluer les Comportements
 Exemple pour le responsable d’équipe : la mise en place d’une organisation lean a pour
objectif de réduire les dysfonctionnements. Le mode Pompier n’est plus (est moins)
nécessaire et donc valorisé
 Les compétences du chef d’équipe doivent évoluer pour lui permettre d’assumer :
 Gestion des performances en temps réel
 Résolution de problème en recherchant leur causes fondamentales
 Incitation de ses équipes à réagir de la même manière

Conception d’une infrastructure d’amélioration
continue
 Les points à considérer lors de la conception d’une infrastructure
d’amélioration continue sont:
 Structure et taille
 Combien de personnes sont-elles nécessaires pour assurer le soutien requis ?
 Comment doivent-elles être réparties entre les unités opérationnelles et le niveau central ?
 Quels sont les rattachements hiérarchiques entre ces différentes personnes et comment
chacune d’elles est-elle reliée à la hiérarchie opérationnelle ?
 Rôles et responsabilités pivot
 Cette équipe doit-elle jouer un rôle de consultant, de coach, de porte-parole, de pilote du
changement ou d’ingénieur spécialisé dans l’amélioration ?
 Les rôles doivent-ils être standardisés et structurés autour des compétences, comme dans la
méthodologie « Six Sigma » et ses ceintures vertes et noires ?
 Compétences et capacités
 Les compétences nécessaire à la fonction amélioration continue existent-elles déjà dans
l’entreprise ?
 Si non, peut-on faire appel à des consultants externes ou bien faut-il recruter à l’extérieur ou
former du personnel en interne ?
 Combien de temps faut-il pour acquérir les compétences et les capacités nécessaires, et
comment y arriver le mieux et le plus vite possible ?

Les 3 phases de la mise en œuvre de l’infrastructure
d’amélioration continue
 On distingue 3 phases dans ce programme de mise en œuvre:
 Phase 1 – Lancement (pilote)
 Faire la démonstration du changement sur un secteur pilote de la chaine de valeur.
 Mettre en place la structure d’amélioration continue, composée d’experts du lean (guides
méthodologiques et conseillers techniques) et de pilotes du changement.
 S’assurer que la structure a les capacités pour piloter le programme (une partie de la
structure se consacre au pilote pendant que l’autre partie œuvre avec les cadres dirigeants sur
les questions concernant l’ensemble du site).
 Phase 2 – Déploiement (ensemble du périmètre)
 Former les autres pilotes du changement, pour qu’ils oeuvrent sur d’autres secteurs
 Gérer le projet (coordination et respect de la démarche)
 Conduire un effort de développement des compétences
 Généraliser la démarche à l’ensemble du groupe une fois le support mûr et respecté.
 Phase 3 – Ancrage
 Faire en sorte que le changement permanent et incrémental devienne la norme.
 Réduire l’assistance externe à quelques spécialistes charger de former les nouveaux cadres et
à assister les équipes d’amélioration Kaizen sur le terrain.
 Coacher à la demande des opérateurs et de leur encadrement, en fonction de leurs besoins
d’aide pour atteindre leurs objectifs (le coaching n’est plus imposé en central)

Evolution comportementale dans la démarche lean
Type de management
Mise en place de la
démarche Lean
Opérateurs
- execution
‘automatique’ des
tâches assignées
- Peu d’implication
Opérateurs
- Connaissance de la
chaîne globale
- Appropriation des
premiers principes
Opérateurs
- Application
journatière des
principes lean
- Participation active
aux améliorations
Opérateurs
- Initiateurs
d’amélioration
- Autonomie importante
dans leur travail

Principales modifications culturelles
 Arrêtons de penser grand et complexe, pensons petit et flexible, pour mieux répondre à
la demande souvent variable.
 Appréciez vous la manière dont vous êtes gérés en tant que passager dans un aéroport ?
 Chacun dans l’entreprise doit comprendre en quoi ses actions contribuent aux objectifs
économiques de l’entreprise
 Peut sembler contradictoire dans une démarche lean impulsée au niveau du terrain
 On doit chercher la réelle cause des problèmes plutôt que de se limiter à en traiter le
symptôme
 Du Pompier au Médecin
 Il faut positiver la détection d’un problème et sa résolution
 Sinon on continuera à cacher les problèmes ou leur importance
 Les équipes terrains participent concrètement aux actions d’amélioration
 Les managers, eux, s’emploient à résoudre les problèmes d’ensemble
 Le dialogue entre les niveaux hiérarchiques est favorisé
 Les dirigeants doivent être transparents dans leur communication sur la démarche Lean
 L’incitation à la remontée des problèmes et de leur cause est préférable à un système punitif.
 Le respect des standards et des règles est par contre un pré-requis absolu
 Leur parfaite communication au niveau des équipes favorise cette discipline nécessaire au bon
fonctionnement du système
 La confiance mutuelle est aussi un pré-requis
 Ex du kanban : l’aval fait confiance à l’amont

Principales modifications culturelles
Culture actuelle
 Structure
hiérarchique
 Politiques
institutionnelles
 Promotion du
status quo
 Planification limitée
 Basé sur le statut
 Pas de risque
 Définition du
succès tournée
vers l’interne
 Vues locales
Culture de demain
 Organisation plate
 Normes
comportementales
promouvant la
responsabilité et
l’efficacité
 Challenger les schémas
établis
 Pro activité des
processus de
planification
 Basé sur la confiance
 Esprit entrepreneurial
 Le client définit le
succès
 Vision partagée
Mesure de
Performance
Développement des
personnels
Développement du
leadership
Amélioration
d’infrastructure

Impacts du lean sur les types de stocks industriel
(exemple sur stock normatif Michelin)
Temps
Stock
Stock Campagne Industrielle :
Si la taille de lancement est divisée par 2, le stock de
campagne industrielle est divisé lui aussi par 2
Stock d’Expédition :
Si la fréquence d’expédition est multipliée par 2, le stock
d’expédition l’est également
Stock Réactivité volume
Pas d’impact notable
Stock de Saisonnalité ou d’avancement pour un lancement : Pas d’impact notable
Stock de sécurité industriel sur aléas de production:
La fiabilisation de la planification permet de réduire ce stock
Stock de sécurité industriel sur aléas de ventes :
Ce stock est proportionnel à la racine du lead-time de production
Les actions « lean » ont un impact sur les stocks industriels

Impacts du lean sur les types de stocks commercial
(exemple sur stock normatif Michelin)
Temps
Stock
Stock de roulement :
Si la fréquence d’approvisionnement est multipliée par 2, le
stock de roulement l’est également
Stock de Stock de sécurité commercial sur aléas d’approvisionnements :
Une diminution de la dispersion du lead-time d’approvisionnement permet de réduire ce stock
(proportionnel à l’écart-type du lead time d’approvisionnement)
Stock de sécurité commercial sur aléas de ventes :
Ce stock est proportionnel à la racine carrée du lead-time d’approvisionnement
Stock cours de route :
Dépend du temps de transport -> Pas d’impact notable sauf si action
sur temps de roulage
Les actions « lean » ont un impact sur les stocks commerciaux

Choix des actions à mener dans une démarche lean
Les actions Lean envisageables ont pour
objectif de fluidifier la chaîne logistique et
diminuer ainsi le lead-time
Lead-time
Actions
La diminution du
lead-time
entrainera
indirectement
l’augmentation
d’autres coûts
(transport par ex)
Actions
Autres Coûts
induitsLa plupart des
actions améliore
la productivité
Actions
Productivité
Le niveau de
stock comme
montré
précédemment
diminue avec
le lead-timeActions
Stock
Détermination d’un optimum global (prenant
en compte l’ensemble des coûts)
Actions
Coût total

Déclinaison comparée du Lean
Zones d’amélioration Méthodes et Outils Lean Manufacturing
 Maîtrise de Complexité
des produits et des
processus
 Mode de lancement des
opérations
 Mode de pilotage du flux
 Poste de travail
 Qualité
 Maintenance
 Flexibilité
 Implantation
Segmentation articles, différenciation retardée, gammes
standard, cellules autonomes de production, U-shape
Réduction des tailles de lot, optimisation des fréquences
de lancement en fonction de la demande,
ordonnancement préalable au lancement, système JAT
(Kanban), production répétitive, planification visuelle
atelier, backflush pour réduire les opérations de saisie, …
5S, identification des zones, affichage dans chaque
cellule, gestion visuelle des priorités, affichage des KPI,
points réguliers avec analyses de performance, …
SPC, Mesure continue de la qualité, analyse
systématique cause-effet, équipes de progrès
transversales, auto-contrôle opérateur, …
TPM, SPC, Focus sur les ressources critiques,
maintenance préventive, équipes de progrès
transversales, maintenance de premier niveau par
l’opérateur
SMED, changement outil rapide, plan d’amélioration de
polyvalence, …
Cellules de production dédiées, limitations d’encours
entre machines, Cellules en U, en arête de poisson,
manutention automatique, …
 Valeur attendue
Atteindre un maximum de valeur avec des stocks minimaux, des temps de cycle minimaux, en éliminant les tâches à
VA nulle.
Segmentation des flux, différenciation retardée, mise en
place des opérations en temps masqué, ré-appros des
emplacements pickings, réception sur AviExp,
enchaînement de tâches, gestion des gares, modes de
prélèvement
Transport : mise en place de plan de transport fixes avec
affrètement par écart, priorisation des ordres de
transport, choix des moyens de transport en fonction du
flux, …
Entreposage : Flux tirés, planification des opérations,
ordonnancement des vagues de préparation, priorisation
des tâches, répartition des ressources
Outils et méthodes similaires dans la gestion de
l’entreposage
Analyse systématique cause-effet, équipes de progrès
Transversales (internes et prestataires), auto-contrôle
opérateur, indicateurs qualité fournisseur pour CQ, étude
d’opportunité de la Radio Fréquence
Maintenance ressources entrepôts.
Analyse de qualité transporteur (depuis l’affrètement
jusqu’à la livraison)
Entreposage : Gestion de la polyvalence des équipes,
Transport : banalisation des moyens de transport, …
Implantations des articles en entrepôt (classe de rotation
/ inventaire ABC), réserves avancées, ré-implantation
des pickings, opérations de compactage de stocks
Méthodes et Outils Lean Logistics
Travail de Groupe / Brown paper, Résolution de problème, Kaizen,
 Des outils génériques de
résolution de problème

Objectif du Lean Supply Chain dans la Supply chain
étendue
 « L’effet Bullwhip » montre comment une insignifiante variation de la demande au niveau
client final est amplifiée tout au long de la Supply chain et résulte en une variation
importante au niveau de la production
Le Lean Manufacturing permet de maîtriser et d’encaisser les variations de la demande
qui résultent de l’effet Bullwhip
Client final Distributeur aval Distributeur amont Usine de production
Cela est dû à différentes contraintes : taille de série, lead times, politiques de protections différentes…

Les axes de travail du Lean Supply Chain
1. Redéfinir le réseau de fournisseurs
2. Adapter les relations contractuelles avec les fournisseurs
3. Améliorer la gestion collaborative de la demande
4. Optimiser le positionnement du stock compte tenu des objectifs
de service et des contraintes logistiques et financières
5. Optimiser les processus de pilotage des flux et des stocks
 NB : certains de ces axes de travail peuvent être considérés pour
 Les UOT vis à vis de leur clients et fournisseurs
 EUR-L vis à vis de ses clients UOT et de ses prestataires

1. Redéfinir le réseau de fournisseurs
Rang 1Rang 2Rang 3
Transformation des industries
manufacturières en industrie
d'assemblage :
•Aéronautique
•Automobile
•…
Émergence de grands
assembliers
• Réduction du nombre de
fournisseurs géré par chaque acteur
• Rapprochement physique du
fournisseur (minimiser transport
Intal)
• Augmentation des coûts
d'approvisionnement, compensée
par :
• Réduction des coûts logistiques
• Réduction des coûts de gestion
• Réduction des coûts de VA
produit
• Réduction des coûts de gestion des
approvisionnements
• Réduction de la complexité des
produits (lean manufacturing)
• Réduction du multi-sourcing au profit
du développement de relations long
terme avec certains grands
fournisseurs.
• Développement du rôle de
consolideurs de certains
fournisseurs
Rationalisation du réseau de
fournisseurs et sous-traitants

2. Adapter les relations contractuelles avec les fournisseurs
 Développement de la collaboration avec certains fournisseurs-clés
sur le long terme, plutôt que de s'installer dans une logique
d'appels d'offre réguliers
 Transparence sur les coûts
 Devis initial transparent entre client et fournisseur, en terme de
décomposition de coûts
 Plans de productivité sur les postes de coûts (composants, VA)
régulièrement négociés. Partage des gains
 Négociation du client final sur les fournisseurs de rang N+1 pour le compte
de fournisseurs de rang N (effet volume)
 Partage d'investissements entre clients et fournisseurs
Appel
d'offre
Appel
d'offre
Appel
d'offre
Appel
d'offre
initial
Partenariat
long terme
Engagement long termeCoûts de dé référencement

Évolution au cours de l'histoire
Niveau de
collaboration
Objet de
l’échange
Objectifs des
parties
Périmètre de
responsabilité
Modèle
traditionnel
Portefeuille de commandes
Exploitation des positions de
forces respectives pour
maximisation des marges
propres
La responsabilité du
fournisseur s’arrête à « la
porte» du Client
90
GPA
Niveau de stock en magasin
(essentiellement)
 Fournisseur:  coûts
logistique (stocks et
transport), taux de service
client
 Client: taux de service
client aval,  stocks, 
surface de vente..
Périmètre élargi au stock
magasin Client
98
CPFR
(Collaborative Planning,
Forecasting & Replenishment)
 Prévisions de vente
consensuelles
 Plan de
réapprovisionnement
 Accroissement mutuel des
revenus par  ventes
 Pilotage des coûts MT
(visibilité sur plan de
livraison des réappro par
ex.)
Processus communs de
planifications

 Périmètre
La GPA est une pratique qui s’inscrit dans une gestion de flux de produits tiré par la
demande consommateur.
 Objectifs
Par la mise en œuvre de processus collaboratifs, le partage d’informations et l’évolution
des organisations, la GPA vise:
 L’amélioration des taux de service des entrepôts Clients (et de leurs
magasins)
 La réduction du niveau global des stocks Fournisseur/Client (lissage des
flux…)
 La fiabilisation des échanges d’information
Exemple de la GPA dans le secteur CPG / Retail
Boucle de réapprovisionnement avalBoucle d’approvisionnement GPA
Industriel / Négociant Prestataire logistique Entrepôt GMS Magasin GMS
Sorties magasins (POS)
Niveaux de stock /
confirmation de commande
Proposition de commande
Client

Source: P. Kaihla, “Inside CISCO’s $2 Billion Blunder,” Business 2.0, March 2002
old system new system
Exemple de CISCO

4. Optimiser le dimensionnement
et le positionnement du stock
Où localiser les entrepôts ?
Quels articles stocker à quel
niveau du réseau de
distribution ?
Quelle quantité de chaque
article mettre en stock ?
• Offre de service client
• Coût de transport aval (distribution)
• Coûts de transport amont
(approvisionnement)
• Coûts fixes d'entreposage
• Localisation des points de découplage
entre distribution et production
• Centralisation vs délocalisation des stocks
• Optimisation du coût de la logistique de
distribution
• Erreurs de prévisions et variabilité de la
demande
• Lead-times et fréquences de
réapprovisionnement
Optimisation
et bouclage

5. Optimiser les processus de pilotage
des flux et des stocks
Sales & Operations Planning
Planification Industrielle
Planification moyens logistiques
Planification du déploiement
(DRP)
ClientsMagMagUsinesFournis.
Planifier
Exécuter ClientsMGMUUsinesFournis.
Livraison
Appels
de livraison
Appels
de livraison
Appels
de livraison
Fabrication en Push
sur prévisions
Distribution en pull sur demande
client et par recomplètementDécouplage
Mise à disposition des moyens logistiques
Expéditions

Quelques champions du Lean Manufacturing
N° Entreprise ROA (Profit/ Total Assets) Sales/Inventory (Rotation des stocks)
1 Dell 13.7% 126.7
2 Nokia 15% 25.2
3 Procter & Gamble 10.7% 11.9
4 IBM 13.5% 29.3
5 Wall-Mart Stores 8.5% 9.8
6 Toyota Motor 5.7% 14.4
7 Johnson & Johnson 15% 11.7
8 Johnson Controls 5.2% 25.7
9 Tesco 5.9% 25.7
10 PepsiCO 14.1% 19.1
11 Nissan Motors 11.1% 14.3
14 3M 13.7% 10
….
16 POSCO 9.6% 8.6
…
23 L’Oreal 9.9% 12.8
Source AMR 2004

Lean Logistics - Introduction
Performance
Planning
 Possibilité de remettre à jour régulièrement les OL
 Intégrer les contraintes de capacités MG dès la génération
des OL dans les UOT
 Contrôler la Saisonnalité des OL , gérer l’effet weekend
 Lissage des charges
 Anticipations des affrètements
 Meilleurs Utilisation SI génération UC ? Nouveau SI ?
 Adaptation des capacités à la demande prévisionnelle
 Optimisation des paramètres de planification.
 Conserver ou pas les créneaux ? Solution mixte ?
 Priorités OL ?
 Adapter les incentives des planners pour réduire le délai
 Ne pas figer les UC 2 à 3 jours à l’avance =>Pouvoir
modifier les UC ?
 OU peut-on mettre en place le parallélisme ?
Transport
 Rendre réguliers et stables les
schémas de transport (noria vs
affrètement)
 Optimiser l’effet flux ?
 Multi-Pick / multi drop ?
 Consolider les flux pour bénéficier
d'effets d'échelles
 Simplifier les processus de
planification et de gestion des
transports
 Négocier des créneaux plus
souples ?
Entreposage
 Simplifier les opérations
d'entreposage
 Rendre les opérations plus
productives
 Rester au plus près de la
demande
 Paralléliser et anticiper les tâches
 Besoins de transport
 leads times transport
 Besoins en capacité
entreposage
 Priorisation des préparation
 leads times entreposage

Supply Chain Management Order to cash clients
Macro processus entrepôt et interaction avec autres fonctions
Planification
préparation
Rangement
en stock
Expéditions
Prélèvement
Inventaires
Réception
Cross
docking
Ordonnan-
-cement
Réappro
picking
Client
Fournisseur
AVIEXP
(ASN)
Retours
Tenue des
stocks
Chargement
Gestion du
transport
Commandes
d’achat
Compte rendu
réception
Usine
Ordre de
libération
Écarts
de stock
Image de
stock
AVIEXP
(ASN)Chargement
Ordres de
livraison
Ordres de
livraison
Moyens ou
unité de
transport /
tournées Ordres de
réappro
Ordres de
prélèvement
Produits à
cross-docker
Ordres
d’inventaire
Comptage
Ordres de
transfert
Unités
d’expéditio
n
Tournées
Produits
Comptabilité
Compte rendu
d’expédition
Données de
pré-facturation
Flux physiques
Flux d’information
Suivi des indicateurs de performance
Track & Trace

Réception
Thème Bonnes pratiques
Planification
Ordonnancement
• Planification des rendez-vous transporteur
• Planification des ressources (quais, opérateurs, matériels de
déchargement / manutention,…)
• Gestion des arrivées camion (affectation quai, opérateurs,…)
• Stand by au déchargement
Déchargement
• Auto déchargement par les transporteurs
• Déchargement et réception simultanés
• Déchargement automatique (nécessite un équipement
spécial)
Contrôle qualitatif
et quantitatif
• Mise à jour à la source des données logistiques (code EAN ,
conditionnement, désignation, …)
• Contrôle pondéral
• Dimensionnement dynamique des échantillons de Contrôle
Qualité
Radio-fréquence
• Mise à jour en temps réel (disponibilité des produits dans le
cas du cross-docking opportuniste)
• Suivi de l’avancement en temps réel
Administratif
• Advanced shipping notice (ASN) via EDI
• Option Radio-fréquence: Pas de saisie des informations sur
réception (# palette/colis, quantités, lot, DLC/DLV,…).
Inventaire des bonnes pratiques d’entreposage (1/7)
Gaspi.
A
A
A
SP ; A
A ; MI
P
D
PI
PI
A
SP
PI
PI
Impact sur
gain de délai
Impact sur la
réduction des
coûts
++
+
+
+
+
+
+
Impact sur
amélioration
qualité
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
-
+
+
+
++
++
++
+
+
Les 7 gaspillage
SP = Surproduction ; T = Transport ; S = Stockage ; PI = Process Inutile ; A = Attente ; D = Défaut ; MI = Mouvements inutiles

Géographie du
magasin
• Distinction zone réserve et zone picking
• Affectation dynamique des adresses pickings (rotation des
pickings)
• Utilisation d’une zone de pré-rangement si les quais sont
goulots d’étranglement (rangement en 2 étapes)
• Décloisonnement des zones (mutualisation de l’ensemble des
emplacements de stockage pour toutes les familles)
Ameublement de
stockage
• Rack d’accumulation
• Aire de masse
• Allée grande hauteur (avec gestion de gares)
Stratégies de
rangement
• Gestion des classes de rotation (dynamique si grande variation
des saisonnalités)
• Rangement au plus près du picking / direct au picking
Tâches de
rangement
• Mouvements combinés (entrée / sortie)
Radio-fréquence
• Mise à jour en tps réel => Stock dispo si pas de XD
opportuniste
• Validation de l’adresse de rangement (diminution des erreurs)
• Autonomie du cariste en cas d’anomalie sur l’adresse de stockage
(détection d’anomalie et proposition d’une autre adresse)
Administratif
• L’utilisation de la radio-fréquence afin d’éviter la saisie de
confirmation des rangements.
Rangement en stock
Gaspi.
D; T; MI
MI
A
T
MI
Mi
.
MI
T
MI
S
SP
D
A
PI
Impact sur
gain de délai
Impact sur la
réduction des
coûts
+
-
+
+
-
Impact sur
amélioration
qualité
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+ +
Les 7 gaspillage

Gestion des
stock
• Gestion d’alerte en cas de sur-occupation de zone / entrepôt
• Compactage de stock
Tenue des stocks
Radio-fréquence
/ Autres
technologies
• Inventaire tournant sans blocage des emplacements (grâce
au temps réel)
• Inventaire opportuniste (si stock <> 0 au moment du
prélèvement)
• Voice inventory
Inventaire
Implantation du
magasin
• Réimplantation périodique des pickings
• Création d’emplacements picking multiples pour les
références à forte rotation
Administratif
• Lancement automatique d’inventaire tournant sur la base des
classes d’inventaire
• Absence de saisie des comptages si utilisation de la radio-
fréquence
Radio-fréquence
• Ajustement en cas de constat d’écart de stock au prélèvement
Administratif • Libération automatique à date des lots immobilisés / bloqués
Gaspi.
D
MI
Gaspi.
A
P
P
MI
MI
P
P
A; D
P
Impact sur
gain de délai
Impact sur la
réduction des
coûts
+
+
Impact sur
amélioration
qualité
Impact sur
gain de délai
Impact sur la
réduction des
coûts
Impact sur
amélioration
qualité
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
++ +
+
+
Les 7 gaspillage

Planification
quotidienne
• Simulation de préparation (rupture, volumétrie et répartition
tâches de prélèvement, détermination du besoin en transport)
• Planification de la charge (via un modèle de prévision) pour
calibrer les ressources et mieux les répartir.
Assistance au
lancement des
vagues
• Gestion des modèles de vague
• Calibrage des vagues procurant une gestion plus fine des
priorités
• Lancement automatique des vagues (hors des heures de
travail) sur la base des modèle de vagues
Ordonnancement
des commandes
/ vagues
• Suivi d’avancement des activités de préparation
• Gestion des priorités sur commandes / vagues (permet entre
autre que le transport tire la préparation)
Gestion des
tâches de
prélèvement
• Gestion / optimisation des circuits de préparation
• Calibrage des tâches de prélèvement
• Affectation dynamique des préparateurs aux différentes
zones.
Planification et ordonnancement des préparations
Gaspi.
SP; A
SP; A
P
A
P; A
SP
A
MI
SP
SP
Impact sur
gain de délai
Impact sur la
réduction des
coûts
+
+
+
+
Impact sur
amélioration
qualité
+
+
+
+
+
+
++
+
+
+
+
+
+
+
Les 7 gaspillage

Modes de
prélèvement
• Prélèvement en 1 phase (pick & pack)
• Prélèvement multi-OL, multi-clients, mono-tournées, multi-
tournées, mono-référence,…
• Prélèvement sur dalle de préparation (délocalisation du
prélèvement et absence de réapprovisionnement)
• Dépose dans une zone intermédiaire à la mise à quai (si les
quais constitue un goulot)
• Préparation partielle anticipée avec différenciation retardée
Contrôle
• Contrôle par échantillonnage des unités d’expédition / colis
• Contrôle pondéral des unités d’expédition / colis
Radio-fréquence
/ Autres
technologies
• Réapprovisionnement des pickings en juste à temps grâce à
la mise à jour en temps réel.
• Validation de l’adresse de prélèvement (diminution des erreurs)
• Autonomie du préparateur en cas d’anomalie sur l’adresse de
prélèvement (détection de l’anomalie et proposition d’une nouvelle
adresse de prélèvement)
• Préparation en voice picking
Administratif
• Pré-colisage et composition d’Unités d’Expédition (saisie
uniquement en cas d’écart)
• Utilisation de la RF en cas de post-colisage / post-composition de
support.
• Validation en rafale des prélèvements (saisie uniquement en cas
d’écart)
Prélèvement
Gaspi.
P
P
P; MI
A
A
P
P
SP
SP
D
D; MI
P
P
P
P
Impact sur
gain de délai
Impact sur la
réduction des
coûts
+
+
+
++
+
-
+
Impact sur
amélioration
qualité
+
+
+
+ +
+
+
++
+
++
++
+
+
+
Les 7 gaspillage

Mode de réappro
• Réapprovisionnement anticipé des pickings (en temps
« masqué »)
Radio Fréquence
• Réapprovisionnement à vue des pickings (le cariste déclenche le
réappro au regard des quantités physiquement au picking ou suite
à la sollicitation d’un préparateur)
• Déclenchement de la demande de réappro en temps réel à
l’atteinte du minimum picking
• Validation adresse de prise et de dépose
Réapprovisionnement picking
Mode de cross-
docking
• Cross-docking avec ventilation (rapprochement réception /
OL)
• Cross-docking opportuniste
Cross-docking
Administratif • Pas de saisie de validation si option Radio-fréquence
Radio-fréquence
• Interception des produits via un message sur les terminaux
des réceptionnaires
• Ventilation assistée
• Validation de la dépose sur l’Unité d’Expédition
Administratif
• Absence de saisie des quantités cross-dockées (si Radio-
Fréquence)
Gaspi.
A
MI; A
A
D
Gaspi.
S; P; A
S; P; A
P
MI
P
D
P
Impact sur
gain de délai
Impact sur la
réduction des
coûts
+ +
Impact sur
amélioration
qualité
+
-
+
+
Impact sur
gain de délai
Impact sur la
réduction des
coûts
+
+
+
+
Impact sur
amélioration
qualité
++ +
+ ++
+
+
+ +
Les 7 gaspillage

Planification /
ordonnancement
• Planification des ressources (quais de chargement,
opérateurs, matériels de manutention)
• Stand by au chargement
• Stockage des Unités d’Expédition non expédiée (manque de
place dans le camion) en vue d’un chargement ultérieur.
Radio-fréquence
• Mise à jour en tps réel (statut track & trace)
• Validation de la porte de quai.
Chargement
Gestion des
expéditions
• Optimisation tactique et opérationnelle des tournées
• Sélection optimisée du mode de transport et du transporteur
• Contrôle de « reste à quai » au top départ camion
Expédition
Administratif • Pas de saisie de validation si option Radio-fréquence
Gaspi.
A
A
P
P
SP
D
Gaspi.
T
P
D
P
Impact sur
gain de délai
Impact sur la
réduction des
coûts
+
+
+
+
+
Impact sur
amélioration
qualité
+
+
+
+
Impact sur
gain de délai
Impact sur la
réduction des
coûts
+
+
Impact sur
amélioration
qualité
+
+ +
Les 7 gaspillage

Opérationnel
Stratégie
Supply Chain
Management
Order to cash clients
Macro processus transport et interaction avec autres fonctions
DestinataireFournisseur Gestion des magasins
Pré-facturation /
Facturation
Organisation du
réseau et
stratégie d’achat
Transporteurs
Appel d’offres /
choix des
transporteurs /
contrats et tarifs
Gestion des demandes de
transport
Demande
d’affrètements
Flux physiques
Flux d’information
Suivi des indicateurs de performance
Track & Trace
Appros
AVIEXP AVIEXP
Optimisation / Consolidation des
demandes & création des
chargements
Selection des transporteurs
Commandes Commandes
Accord /
rejet
Transport
physique
Demandes de transport
Moyens de transport /
UC
Moyens de
transport / UT / OL
UT / OL
Prévisions, modes et
moyens nécessaires
Autres sources
(fournisseur,..)
Commandes
Expéd.
Confirmation
d’expéditionTransporteurs,
contrats,tarifs,…

Inventaire des bonnes pratiques de transport (1/7)
Stratégie
Organisation réseau & Stratégies d’achat transport
Organisation
du réseau
transport
/
Stratégie
achats
• Bien définir le niveau d’externalisation attendu (quelles fonctions
externaliser ?): Optimisation, achat, exécution, pilotage
• Analyser le réseau et ses contraintes :
- Dimensionner les volumes par ligne
- Identifier le forecast des évolutions d’activités (nouveaux
clients/fournisseurs, croissance/décroissance volumes,…)
- Analyser la saisonnalité : semaine / an et jour / semaine
- Identifier les lignes critiques du réseau au niveau du service,
les spécificités (ex. Flux amont, frais, équipements spéciaux)
• Définir les modes de transport (lot, messagerie, express…)
et moyens de transport (flotte en propre, flotte dédiée,
affrètement) permettant d’optimiser le couple coût / délai,
typiquement :
- Flotte en propre ou dédiée sur les flux réguliers (volumes
stables et typiquement élevés) => Grande distribution
- Messagerie / express sur les flux à volumes (très) faibles et
irréguliers
- Affrètement en complément des flottes en propres ou dédiées
et / ou sur le flux à volumes moyens et saisonniers
• Segmenter le réseau et identifier des périmètres d’achats
transport homogènes : géographies, modes de transport, moyen
de transport, …
Gaspi.
.
SP
SP, P
SP
Impact sur
gain de délai
++
++
Impact sur la
réduction des
coûts
Impact sur
amélioration
qualité
++
++
+
++
+
Les 7 gaspillage

Stratégie
Organisation réseau & Stratégies d’achat transport (suite)
Appels d’offre /
Choix
transporteurs
• Revoir régulièrement le panel de transporteurs
- Appels d’offre globaux tous le 1 à 2 ans (ré-évaluation / prix de
marché)
- Ajustements ponctuels sur des lignes déficientes.
• Favoriser les relations win-win avec les transporteurs :
- Mettre en place des boucles (aller-retour)
- Réduire le nombre de transporteurs par zone, par
ligne,…pour augmenter les volumes contractualisés par
transport
- Valoriser la qualité de la prestation dans le choix
• Identifier des transporteurs privilégiés en complément des
transporteurs sous contrats
Contrat
• Contractualiser avec les transporteurs, en particulier :
- SLA (Service Level Agreement = indicateurs qualité) : dates
de livraisons, engagement sur des volumes (quotas), taux de
litiges / non conformité imputable au transporteur, …
- Clauses : Clauses relatives aux remboursements en cas de
litiges, révisions tarifaires (fréquence, éléments servant de
base aux révisions, …), clauses de sortie (durée de base du
préavis, possibilité de diminution de préavis si dépassement
de seuil limite d’indicateurs de performance prestataire)
- Modes de communication : EDI, auto-fax pour automatiser la
relation
Planification
moyen terme
• Fournir de manière régulière des prévisions de volume aux
transporteurs sous contrats.
Pilotage sous-
traitance
• Piloter la relation avec le transporteur et sa performance :
- Suivre les SLA (indicateurs) au niveau opérationnel pour
alimenter les négociations et appels d’offre futurs
Gaspi.
D
T
A
D; P
SP
SP; P
Impact sur
gain de délai
Impact sur la
réduction des
coûts
Impact sur
amélioration
qualité
+
+
+
+
+
+
+
+ + ++
+ +
+ ++ ++
Les 7 gaspillage

Opérationnel
Organisation
• Organiser le travail des planeurs en fonction des synergies
du réseau : Pré-découpage du réseau afin d’anticiper et
d’accélérer la planification du transport (zones
géographiques, familles de produits,…)
Planification : Consolidation des demandes et
création des chargement / expédition
Gestion des demandes de transport
Administratif
• Homogénéiser les demandes de transport issues des
différentes sources émettrices, en particulier : créneaux
dates départ / arrivée, conversion en dimensions à
transporter (volumes, poids, palettes,…)
• Définir un calendrier de ramasse et de livraison via
concertation fournisseur / client / transporteur.
• Capacité à recevoir des mises à jour des demandes de
transport
• Mettre en place des cut-off par source avant consolidation
• Inclure des indicateur d’urgence sur les demandes
Gaspi.
P; A
Gaspi.
P; D
P
SP
SP; T
SP
Impact sur
gain de délai
+
Impact sur la
réduction des
coûts
+
Impact sur
amélioration
qualité
Impact sur
gain de délai
Impact sur la
réduction des
coûts
Impact sur
amélioration
qualité
+
+
+
+
+
+ +
+
Les 7 gaspillage

Opérationnel
Planification : Consolidation des demandes et
création des chargement / expédition (suite)
Optimisation et
aide à la décision
• Utiliser des indicateurs comme outil d’aide à la décision lors
de la planification :
- Coût
- Taux de remplissage,…
• Si pertinent, disposer d’un outil d’optimisation pour
combiner une planification automatique avec une
planification manuelle
• Ajuster les contraintes du réseau / paramétrage du système
pour avoir un ratio 80 / 20 entre traitement automatique /
traitement manuel des exceptions. Si ce ratio ne peut pas être
atteint, soit l’outil n’est pas justifié, soit les contraintes sont
trop fortes et doivent être revues.
Mode de
transport
• Optimiser le mode de transport en amont : choisir le mode de
transport permettant d’optimiser le couple coût / service
- messagerie vs. lot, aérien vs. maritime
Consolidation
• Définir les méthodes de remplissage optimaux des camions
(physiques) et les paramètres (administratif)
• Définir les incompatibilités entre produits / équipements / sites
• Dans le cas d’un réseau, utiliser des X-Dock : choisir entre
flux direct et X-Dock
• Optimiser les flux annexes : transferts inter-sites, retours,
emballages,…
Flexibilité
• Capacité à re-planifier les demandes de transport jusqu’à un
statut avancé (ex. jusqu’au picking)
• Avoir la possibilité de relancer régulièrement le moteur
d’optimisation pour : prendre en compte des mises à jour
des demandes, ré-optimiser un ensemble de demandes,…
Gaspi.
SP
P
P
SP; D
T
D
S; A; MI
T
SP
SP; A; T
Impact sur
gain de délai
Impact sur la
réduction des
coûts
Impact sur
amélioration
qualité
+
++
+
++
++
+
+
+
+
+
++
++
+
+
+
+
+
Les 7 gaspillage

Opérationnel
Sélection du transporteur
Sélection
• Respecter les engagements contractuels (quotas)
• Automatiser le sélection sur la base des contrats négociés
(cahier affrètement)
• Appairage besoins / moyens dans le cas des flottes dédiées /
en propre
Achat spot
Dans le cas de rejet des transporteurs sous contrat :
• Disposer d’une liste de transporteurs privilégiés.
• Mettre en place des bourses de fret privée si les volumes de
spot le justifient (préférable aux bourses de fret publiques
pour la fiabilité du niveau service)
• Faire appel à une bourse de fret publique (Téléroute,…)
• Enregistrer le coût d’achat spot et clauses éventuelles
Prise de rendez-
vous
transporteur
• Automatiser les prises de rendez-vous avec les transporteurs
• Mettre en place des créneaux fixes
• Mettre en place des stand by au niveau des sites
Communication
• Fournir une visibilité fiable au transporteur sur le contenu du
chargement (X palettes de type Y, matière dangereuses,…)
• Automatiser les échanges avec les transporteurs : offre de
transport, prise de rendez-vous,…
• Choisir le mode de communication adapté par transporteur : EDI,
autofax , téléphone,…
Gaspi.
.
A; P
SP
A
A
A
SP
P
A
A
SP
P
P
Impact sur
gain de délai
+
+
+
++
+
+
++
+
+
Impact sur la
réduction des
coûts
Impact sur
amélioration
qualité
+
+
+
+
+
+
+ +
- +
+
+
+
+
Les 7 gaspillage

Track & Trace
Traçabilité • Traçabilité des contenants et de leur contenu
• Traçabilité étendue - pilotage des flux (entrepôt et transport)
Gestion des
alertes
Distinguer événements et alertes
• Gestion des événements : automatisation de certaines actions
(n’implique pas un problème). Ex : envoi de message, nouvelle
sélection de transporteur suite à un rejet
• Gestion des alertes
- Résolution de risques ou problèmes / pro-activité (retard,
litiges,…)
- Prévoir une table de correspondance alerte vs interlocuteurs
(quel interlocuteur pour quelle alerte)
Communication
• Avoir des remontées d’information en temps réel avec l’aide
des nouvelles technologies : SMS, boites vocales, pocket PC,
GPS,…
• Choisir une technologie adaptée à la problématique
Transport (physique)
Transport
• Mettre en place des relais chauffeurs et/ou le double équipage
• Capacité à communiquer avec le transporteur (track & trace)
Indicateurs
Indicateurs
• Identifier, mettre en place et suivre les indicateurs de
performance permettant d’améliorer la performance globale
du réseau (quotas, coûts, taux de refus, de rejets, de retard.
Gaspi.
D; P
D; P
P; A
D
D; A
A; D
.
A
A; SP
SP; A
Impact sur
gain de délai
+
+
++
Impact sur la
réduction des
coûts
+
-
Impact sur
amélioration
qualité
+
+
+
+
+ + +
Les 7 gaspillage

Référentiels
Référentiels
• Identifier 2 types de référentiels :
- Référentiels transverses société: sites, clients, devises & taux
de change, conditionnement et emballage (fiabiliser les
prévisions de transport et la description des contenus)
- Référentiels spécifiques transport : Transporteurs, bases
tarifaires, incoterms, typologie des équipements (taille,
volume),…
• Définir une organisation en charge de la maintenance des
référentiels + processus de synchronisation
Pré facturation / facturation
Pré facturation
• Mettre en place une pré facturation / rapprochement facture
• Privilégier l’automatisation de la pré facturation
• Homogénéiser les structures tarifaires pour simplifier la pré-
facturation (permet également de mieux comparer les offres des
transporteurs à l’occasion des achats)
• Prévoir dans la structure de coût la distinction des coûts de
traction et des coûts annexes (prestation complémentaire, drop
supplémentaire,…)
• Collecter l’ensemble des données transactionnelles nécessaires à
la pré-facturation (multi-drop, retards,…)
Gaspi.
D; P
D
Gaspi.
P
P
P
SP
P
Impact sur
gain de délai
+
+
Impact sur
gain de délai
+
Impact sur la
réduction des
coûts
Impact sur
amélioration
qualité
+
+
+
+
Impact sur la
réduction des
coûts
Impact sur
amélioration
qualité
+
+
Les 7 gaspillage

 UNIVERS PC est un distributeur informatique français
 Les produits distribués sont segmentés en 5 grandes familles:
 PC pré-assemblés
 PC assemblés à la demande
 Composants (carte mère, disque dur, cartes diverses,…)
 Périphériques (souris, écran, clavier, imprimantes,…)
 Software
 Ces produits ont un cycle de vie très court (en moyenne 3/4 mois)
Présentation de la société UNIVERS PC
 3 typologies de clients sont
adressés:
 Segment 1 - Distributeurs informatique
(500/600 clients)
 Segment 2 - Entreprises (150 clients)
 Segment 2.1 - Micro entreprises (90)
 Segment 2.2 - PME (50)
 Segment 2.3 - Grandes entreprises (10)
 Segment 3 - Particuliers (10000 clients)

 UNIVERS PC est doté d’un entrepôt de 8000 M² à Roissy, assurant la
réception du grand import et distribuant l’ensemble du territoire français
 La France est découpée en 6 régions
 Le transport est assuré selon 3 modes de transport:
 Régions 1 à 5
 1 colis <= Quantité < 4 palettes => Messagerie
 Quantité >= 4 palettes => Affrètement
 Région 6 (région parisienne)
 Cette région est livrée via des tournées de livraison constitués et organisées par Univers PC.
Des moyens de transport réservés à l’année (location) viennent tous les soirs assurer des
ramasses pour livraison le lendemain matin.
 Offres de service
 2 types de commandes co-existent
 Commandes « normales » (80% des volumes)
 Commandes « urgentes » (20% des volumes)
 Les offres de service sont variables d’un segment à l’autre
 Segment 1 & 2
- Commande « normale »: Une commande passée en J avant 18h00 est livrée en J+2 avant 12h00.
- Commande « urgente »: Une commande passée en J avant 15h30 (cut-off) est livrée en J+1 avant 12h00.
 Segment 3: Commande « normale »: Une commande passée en J est livrée entre J+4.
Présentation de la société UNIVERS PC

Plan de l’entrepôt de Roissy
Quais
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10
Cour camions
Bureaux
Zone CQ
Zone
retours
Salle de charge
matériels de
manutention
Zone de
stockage
software
Ateliers
d’assemblage
Zone de stockage
PC pré-assemblés
Zone de
stockage
ComposantsZone de
stockage
périphériques
Parking
employés

(*) top départ camion région 1 Référence du sous-processus
Chronogramme existant
Réception
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Vagues
OL normaux
Préparation OL normaux
Vagues
OL urgents
Préparation OL urgents
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
R1*
Descente
des OL
urgents
R2
R3
R1
R1
Réception administrative
Contrôle qualité
Rangement
Opérations d’assemblage
R3
Temps
R1
R4
R2
R4
R2
R5
R6
R6
R6
R5
R6
R6
Réapprovisionnement des pickings
Organisation / planification du transport1 2
3 4 5
6 7
8
9 10 11 12
3
13
13
14 15
14 15
14 15
16
17
18
Saisie administrative (prélèvements, assemblages,…)20
19
19
19
Chargement21
22
Descente
des OL
« normaux »

Échanges entre le Directeur général (Big Chief) et le
responsable logistique (Wayne house) (1/2)
 Big Chief: Wayne, je souhaite évoquer avec vous la situation intolérable dans laquelle nous
sommes. Les indicateurs des 6 derniers mois sont catastrophiques puisque prés de 15% des
commandes urgentes distribuées à partir de Roissy arrivent en retard chez nos clients. Les clients
sont furieux et je les comprends.
 Wayne House: Je comprends parfaitement votre désarroi Mr Chief, mais les volumes à traiter ont
fortement augmenté ces derniers temps, et la logistique a du mal à suivre.
 Big Chief: C’est exact, mais nos volumes sont en phase avec les prévisions de vente 2004. Les
ressources logistiques sont théoriquement calibrées pour supporter cette forte poussée.
 Wayne House: Je prétends au contraire que ces moyens sont insuffisants, en particulier durant les
pics d’activité. Nous ne parvenons pas toujours à libérer les quais pour déclencher la préparation à
temps. Je pense que notre offre de service sur les commandes urgentes est trop ambitieuse.
 Big Chief: Je ne partage pas ce point de vue. Comme vous le savez, j’ai missionné un cabinet de
conseil pour auditer notre logistique. Suite à la visite de l’entrepôt de Roissy, ils m’ont déjà fait part
d’un certain nombre de dysfonctionnements criants:
 Des préparateurs qui se plaignent de parcourir des distances de plus en plus longues et d’être en sous-effectif
sur certains jours.
 Un atelier d’assemblage en surchauffe permanente, responsable de nombreux retards.
 Des colis restants à quai par manque de place dans les moyens de transport mis à disposition par les
transporteurs, en particuliers sur la région parisienne.
 Wayne House: Je fais les mêmes constats depuis plusieurs mois, mais l’activité opérationnelle
étant tellement intense, je ne trouve pas le temps de réfléchir aux solutions à mettre en œuvre pour
y parer.

 Big Chief: Écoutez Wayne, je vous demande de vous libérer pour travailler étroitement avec ce
cabinet. D’après leurs benchmarks, ils prétendent de manière catégorique que nous avons la
capacité d’assurer nos offres de service actuelles, moyennant quelques actions à mettre en œuvre.
Le taux de retard doit impérativement descendre sous la barre de 2%, faute de quoi les clients
d’Univers PC iront s’approvisionner ailleurs.
 Wayne House: Je vais faire de mon mieux Mr Chief.
 Big Chief: Je vous communique à l’instant par mail le résultat d’une analyse sur les causes de
retard des commandes urgentes. Cela vous permettra d’y voir plus clair quant aux champs
d’actions prioritaires.
 Wayne House: Entendu, je vous tiens au courant.
Extrait d’échanges entre le Directeur général (Big
Chief) et le responsable logistique (Wayne house) (2/2)
40%
50%
10%
Retard en
préparation
Moyens de
transport
insuffisants
Déficience du
transporteur
Analyse des causes de retard
des commandes urgentes au
départ du site de Roissy

Chronogramme moyen d’une réception
Pratiques d’Univers PC
Réception (1/2)
Prise de rendez-
vous avec les
transporteurs
Accueil du
transporteur
Déchargement
Réception
des produits
Impression des
documents de
réception
Contrôle
qualité sur
échantillon
Libération
du CQ
Réception
administrative
RANGEMENT
1 2
3
4 5 6 7 8
• Organisation: 1 chef d’équipe réception, 6 réceptionnaires et 2
administratifs. Les réceptions ont lieu de 5h45 à 14h30.
Des intérimaires viennent compléter l’équipe en période de forte
saisonnalité (septembre et décembre).
La société d’intérim offre la possibilité de fournir des intérimaires le
lendemain de la demande par le site (service non utilisé par Univers PC)
• (1) Pour la livraison des containers provenant du port d’Anvers, une date
de livraison est fixée avec les transporteurs. Les transporteurs ont
comme seule contrainte de se présenter à la date définie, entre 6h00 et
12h00.
En moyenne, 1350 M3 sont réceptionnés chaque jour.
Cependant, durant toute l’année, des pics de volume sont constatés,
atteignant jusqu’à 2000 M3 en septembre et en décembre.
L’équipe de réception est capable de traiter 180 M3 à l’heure, soit 1440
M3 par jour.
• (2) Une fois le transporteur arrivé sur site, le premier quai de
déchargement disponible lui est attribué.
• (3) Les documents de réceptions sont imprimés (bordereaux de
réception, étiquette palette).
Pour 40% des lignes de réception, un ASN (Advanced Shipping Notice)
est envoyé au préalable par le fournisseur. L’ASN fournit à la maille
colis, le contenu exact de la réception (# colis/palette, références,
quantités). Dans ce cas, le bordereau est structuré par colis.
Dans le cas contraire, il est structuré par référence article (Références
et quantités)
Volume moyen constaté (M3) en réception par tranche
horaire
Capacité en réception (M3/heure)
0
50
100
150
200
250
300
350
6h 7h 8h 9h 10h 11h 12h 13h 14h
Déchar-
-gement
Réception
Contrôle qualité
Saisie
admin.
30’
45’
60’ 30’

0
200
400
600
800
1000
1200
6h 7h 8h 9h 10h 11h 12h 13h 14h 15h 16h
Réception (2/2)
• (4) Le chef d’équipe réception affecte des réceptionnaires au camion
à décharger.
Le camion est déchargé sur le quai.
• (5) Sur la base des documents de réception, les réceptionnaires
contrôlent les références et les quantités livrées.
Le bordereau est annoté par les réceptionnaires des écarts positifs
ou négatifs sur les quantités.
Le bordereau de réception décrit l’échantillon à prélever pour le
contrôle qualité (Une palette ou un colis par référence).
• (6) L’échantillon est donc prélevé et transféré dans la zone de CQ
pour le contrôle (présence d’étiquette, tests des composants et des
PC pré-assemblés,…). Pendant ce temps, les produits appartenant à
la réception en cours de CQ restent à quai.
• (7) Une fois le Contrôle qualité effectué, l’ensemble des lots OK sont
libérés. Les lots KO sont transférés dans la zone retour, en vue
d’être ré-expédiés chez le fournisseur ultérieurement.
• (8) L’équipe administrative va ensuite saisir les entrées dans le
WMS, en distinguant les lots de réception OK des lots de réception
KO.
L’existence d’ASN permet une saisie 4 fois plus rapide (saisie
uniquement si des écarts sont constatés)
Dans le cas ou aucun ASN n’existe dans le système, les colis et les
palettes doivent être déclarés.
La réception administrative se conclue par une validation finale dans
le WMS (bon pour rangement pour les réceptions OK et bon pour
transfert en zone retour pour les réceptions KO).
Évolution des volumes réceptionnés à quai au
cours de la journée (lundi et vendredi)
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi
Volume moyen en réception par jour de la
semaine ( Moyenne)
Lundi
Vendredi

Rangement
Édition des
bordereaux et des
étiquettes de stockage
Collage des
étiquettes palette
Rangement
physique
9 10 11
Saisie
administrative des
rangements
12
• (9) L’impression des étiquettes de stockage n’est possible qu’après validation finale de l’entrée.
Les étiquettes et le bordereau de rangement fournissent le # de carton/palette, la référence article et l’adresse de stockage.
• (10) Les étiquettes sont ensuite collées sur les cartons / palettes.
• (11) Les caristes peuvent à présent ranger les palettes / cartons dans les adresses de stockage définitives.
Pour 2% des objets à stocker, un problème est rencontré par le cariste (ie: emplacement occupé). Dans ce cas, le cariste sollicite l’équipe
administrative pour qu’un autre emplacement lui soit proposé.
Les caristes annotent le bordereau de stockage des nouvelles adresses éventuelles.
• (12) Une fois la réception totalement rangée, le bordereau de stockage est remis à l’équipe administrative. Cette dernière va ensuite confirmer
le rangements des objets.
Le quai est alors disponible pour accueillir un nouveau camion
Les produits deviennent disponibles au prélèvement à ce moment précis.
Taux d’occupation des zones de l’entrepôt observés en 2004
Temps

Préparation / expédition des commandes (1/3)
Lancement
des vagues
Édition des
documents de
préparation
Distribution
des tâches
13 14 15
Prélèvement
Assemblages
• Organisation: 1 chef d’équipe préparation (horaires de travail
12h00 - 20h00), remplacé de 20h00 à 22h00 par un des
préparateurs.
4 caristes et 8 préparateurs, en équipes glissantes de 12h00
à 22h00
• (13) Les commandes normales sont descendues sous forme
d’Ordres de Livraison (OL) dans le WMS en début de matinée
(09h00). Ces OL seront à expédiés le jour même.
A 12h00, le chef d’équipe flux aval (préparation & expédition)
lance les vagues « OL normaux » (1 vague par région,
lancées dans l’ordre suivant: Région 1, région 2,…, région 6))
L’ensemble du portefeuille de commandes urgentes est
intégré dans sa globalité entre 16h00 et 16h15 dans le WMS.
A 16H15, le chef d’équipe lance les vagues « OL urgents »
(commandé en J avant 16h00, livré en J+1 avant 12h00), à
l’identique des vagues d’OL normaux (une vague par région).
• (14) Les documents de préparation (bons de préparation,
étiquettes colis, bordereaux de réapprovisionnement picking)
sont imprimés dans l’ordre de lancement des vagues.
Les bordereaux de préparation correspondent chacun à un
couple circuit / OL.
Un circuit de préparation correspond à un couple famille de
produit / type de prélèvement (unité, colis et palette complète)
16
Réappro picking
17
18
Mise à
quai
19
Saisie administrative
des prélèvements,
assemblages et
réapprovisionnements
20
Chargement
Top départ
camion
21 22
0
100
200
300
400
500
8h 9h 10h 11h 12h 13h 14h 15h 16h
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Descente des
OL « normaux
Lancement vagues
OL « normaux »
Descente des
OL « urgents »
Lancement vagues
OL « urgents »
Préparation & chargement OL « normaux »
Prép. & chgt OL
« urgents »
Enregistrement des commandes
urgentes dans la gestion
commerciale d’Univers PC (cumul
M3/heure)
Départ camions

• (15) Le chef d’équipe procède à une répartition des documents de
préparation par région. Ainsi, les préparateurs se servent en commençant
par la région 1, puis région 2 une fois que les bordereaux de la région 1
sont épuisés, et ainsi de suite.
Le chef d’équipe distribue également les bordereaux de
réapprovisionnement aux caristes en charge de cette tâche.
Il arrive très régulièrement que les quais ne soient pas suffisamment
rapidement évacués des réceptions du matin, ce qui à pour conséquence,
de faire attendre les équipes de préparation (pas de quai disponible pour
les mises à quai)
• (16) Des OL internes (de type atelier) sont générés pour approvisionner
les ateliers en composants à assembler (1 OL par phase de lancement de
vague, c’est à dire 12h00 et 16h15). Cet OL est une consolidation des
besoins de tous les OL en portefeuille, ayant pour date d’expédition la
date du jour. Ceci permet de mutualiser les approvisionnements.
Néanmoins, cet approvisionnement massif présente l’inconvénient de
surcharger en stock l’atelier, ce qui nuit fortement à la productivité et la
qualité des opérations d’assemblages.
• (17) Les caristes en charge des réapprovisionnements picking exécutent
les réapprovisionnements dans l’ordre du bordereau. Ce dernier est trié
par adresse picking.
Les réapprovisionnements ont lieu en même temps que le prélèvement.
30% des réapprovisionnements sont déclenchés par la sollicitation d’un
préparateur (le préparateur a besoin du produit avant que le réappro soit
intervenu)
• (18) Les préparateurs suivent le circuit imposé par le bordereau de
prélèvement.
Pour les circuits de prélèvement à l’unité, un pré-colisage est proposé par
le WMS, un saut de page sur le bordereau de préparation matérialisant le
changement de carton. Une fois le carton totalement prélevé, le
préparateur ferme le carton et applique une étiquette destinataire.
20% des références correspondent à
80% des accès prélèvement
Nombre de
références
Volume à
préparer

Pour les circuits de prélèvement au colis, les colis prélevés sont déposés sur une palette. Le processus est alors identique à celui
du prélèvement unitaire en carton vu précédemment (pré-composition des palettes, saut de page à chaque palette et application
d’une étiquette destinataire).
2% des prélèvements ne sont pas exécutables faute de stock à l’emplacement (écart entre le stock logique et physique).
Simultanément, des caristes prélèvent des palettes complètes.
• (19) Les cartons préparés dans les circuits colis sont déposés sur des palettes vides positionnées au bout de chaque allée. Sur la
base des codes transport (code du transporteur et code tournée pour la région 6) indiqués sur l’étiquette carton, ces palettes sont
ensuite éclatées sur les quais par un cariste.
Les palettes hétérogènes constituées sur les circuits de préparation colis et en sortie d’atelier sont directement amenées à quai
par le préparateur.
• (20) L’ensemble des bordereaux de préparation (prélèvement, assemblages et réappros) sont retournés au fil de l’eau au service
administratif. Ce dernier exécute la mise à jour du système, étape préalable au chargement.
• (21) Des bordereaux de
chargement sont édités par l’équipe
administrative dés que l’ensemble
des saisies sont effectuées sur une
expédition donnée.
Dés l’arrivée du camion, les
palettes sont chargées.
• (22) Le camion est « topé », les
documents de transport sont donc
édités (Bon de livraison, feuille de
route). Le quai est donc libéré.
Focus sur chronogramme vague et
top départ camion
V1
D
Vague de préparation
Départ expédition (hors
septembre et décembre)

Organisation / planification transport (2/2)
Achat de transport / Gestion des
contrats
Gestion des
demandes de
transport
Consolidation des
demandes de
transport
Création des
chargement /
expédition
Sélection du
transporteur
Pré-facturation /
facturation
• Organisation: 1 responsable transport, en charge de l’ensemble du pilotage des
activités transport d’Univers PC.
• (23) Les contrats de transport sont révisés tous les ans. Actuellement, Univers PC
est en contrat avec 4 transporteurs:
- TRP1: Messagerie régions 1, 3 et 5
- TRP2: Messagerie régions 2, 4
- TRP3: Location pour les tournées en région parisienne (région 6)
- TRP4: Affrètement pour l’ensemble de la France
Les contrats avec les 3 premiers prévoient des créneaux fixes quotidiens, avec des
capacités de chargement dans les camions couvrant théoriquement les besoins de
transport prévisionnels. Ces besoins tiennent compte des saisonnalités annuelles
(redimensionnement en septembre et décembre).
Le transporteur 4 (TRP4) est affrété ponctuellement en fonction des besoins de
transport (grosses commandes clients)
• (24) Les commandes (quantités, date de livraison, client) sont transmises via un
batch à 19h00 en J-1 au responsable transport par le service commercial.
• (25) Les commandes à destination de la région 6 (région parisienne) sont livrées
aux clients en tournées capillaires au départ de l’entrepôt.
Ainsi, le responsable transport paramètre dans un WMS le code tournée de chaque
client.
Une fois par mois, afin de prendre en compte les évolutions de volume de vente de
chaque client, il procède manuellement à une ré-affectation de tous les clients à de
nouvelles tournées.
23
24
26
27 28 29
Gestion
commerciale
Organisation
transport
Entrepôt
Commandes
Moyens de
transport / UT / OL
La gestion commerciale
adresse des commandes
exécutables (commande
client positionnée sur des
stocks logiques) à la
gestion du transport.
Ces commandes sont
consolidées, affectées à
des transporteurs. Elles
sont transformées en UC
ou OL (Ordres de
Livraison).
Des UC / OL sont ensuite
descendus à l’entrepôt.
Organisation des
tournées
25

• (26) Les commandes de type « normale » sont analysées en J entre 09h00 et 10h00 par le responsable transport. Ce dernier cherche à
constituer des chargements pouvant être affrété afin de diminuer l’appel à la messagerie qui est plus coûteuse. Pour cela, il analyse
manuellement les commandes supérieures à 4 palettes (estimation à partir des informations de poids et de volume de la commande).
• (27) 3 cas sont possibles:
- La consolidation des commandes a permis au responsable transport de détecter qu’un ensemble de commandes peuvent être
regroupées pour constituer un chargement à affréter. Dans ce cas, le responsable transport va solliciter le transporteur TRP4 (la
commande se voit attribuée du code transporteur TRP4)
- La commande est à destination des régions 1,2,3,4 ou 5, alors le code du messager (TRP1 ou TRP2) correspondant lui est attribué.
- La commande est à destination de la région parisienne, le code transporteur TRP3 lui est attribué.
• (28) Dans le cas ou TRP4 n’est pas en mesure d’assurer la prestation de transport route, le responsable transport fait appel à des
transporteurs avec lesquels Univers PC n’a pas contractualisé (affrètement spot).
• (29) Les informations sont envoyées à la comptabilité.
Organisation / planification transport (2/2)

Identifier les dysfonctionnements à l’origine des 15%
de retard sur les commandes urgentes.
A vous de jouer !!!

Proposition d’arborescence des problèmes
15% des
commandes
urgentes sont
livrées en retard
Répartition de la charge en réception non pilotée
Les produits réceptionnés restent trop longtemps en
transit sur les quais
Charge > capacité de réception sur certains jours
Rétention des OL urgent dans la gestion commerciale
Ordonnancement imparfait des OL en prélèvement
L’atelier d’assemblage est un goulot
Le cycle de prélèvement est trop long
Charge > capacité de prélèvement sur certains jours
Début des
préparations trop
tardif
Pratiques et
organisation des
préparations
inadaptées.
Moyens de transport
ponctuellement
insuffisants
Absence de prévision des moyens de transport
Tournées fixes, mais variables en volume
Transporteurs déficients

Identifier et décrire de façon sommaire les solutions à
mettre en œuvre sur chacun des problèmes.
Proposer un nouveau chronogramme intégrant les
solutions préconisées
A vous de jouer !!!

Arborescence des problèmes et solutions associées
15% des
commandes
urgentes
sont livrées
en retard
Répartition de la charge en
réception non pilotée
Les produits réceptionnés
restent trop longtemps en
transit sur les quais
Charge > capacité de
réception sur certains jours
Rétention des OL dans la
gestion commerciale
Ordonnancement imparfait
des OL en prélèvement
L’atelier d’assemblage est
un goulot
Le cycle de prélèvement est
trop long
Charge > capacité de
prélèvement sur certains
jours
Début des
préparations
trop tardif
Pratiques et
organisation
des
préparations
inadaptées.
Moyens de transport
ponctuellement
insuffisants
Absence de prévision des
moyens de transport
Tournées fixes, mais
variables en volume.
Transporteurs déficients

Chronogramme cible
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Descente
des OL
urgents
Descente
des OL
« normaux »

Présentation d’une solution et de son chronogramme
associé

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