1.Balancing We and Me: The open office is the dominant form of workplace design for good reason—it fosters collaboration, learning, and engagement—but it’s far from perfect. Building on new research into the nature of privacy, office design experts from Steelcase offer workspace strategies that support collaboration. Christine Congdon, Donna Flynn, and Melanie Redman 2.The Transparency Trap: Too much openness can make employees feel exposed and afraid to try anything new. To increase creativity and efficiency, companies need to create zones of privacy within open environments. Ethan Bernstein 3.Workspaces That Move People: When it comes to boosting performance, face-to-face interactions are by far the most important activity in an office. Ben Waber, Jennifer Magnolfi, and Greg Lindsay

1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com
20 กันยายน 2557

2. HBR October 2014

3. 1.ความสมดุลระหว่างเราและฉัน (Balancing We and Me): สานักงาน แบบเปิด เป็นรูปแบบที่โดดเด่นของการออกแบบสถานที่ทางาน เหตุผลที่ดีคือ ช่วยส่งเสริมความร่วมมือและการเรียนรู้ แต่ยังไกลจาก ความสมบูรณ์ ในเรื่องธรรมชาติของความเป็นส่วนตัว Christine Congdon, Donna Flynn, and Melanie Redman 2.กับดักความโปร่งใส (The Transparency Trap): การเปิดกว้างมาก เกินไป ทาให้พนักงานรู้สึกโล่งและกลัวที่จะลองอะไรใหม่ เพื่อเพิ่ม ความคิดสร้างสรรค์และความมีประสิทธิภาพ บริษัทต้องสร้างโซน ของความเป็นส่วนตัวที่อยู่ในสภาพแวดล้อมที่เปิด Ethan Bernstein 3.สถานที่ทางานที่ทาให้คนตื่นตัว (Workspaces That Move People): เมื่อกล่าวถึงการส่งเสริมประสิทธิภาพการทางาน การมีปฏิสัมพันธ์ แบบตัวต่อตัวเป็นกิจกรรมที่สาคัญที่สุดในสานักงาน Ben Waber, Jennifer Magnolfi, and Greg Lindsay

5. The open office is the dominant form of workspace design for good reason: It fosters collaboration, promotes learning, and nurtures strong culture. But what most companies fail to realize is that collaboration has a natural rhythm that requires both interaction and private contemplation.
Companies have been trying for decades to find the balance between public and private workspace that best supports collaboration. In 1980, 52% of U.S. employees lacked workspaces where they could concentrate without distraction. In response, high-walled cubicles took over the corporate landscape. By the late 1990s, the tide had turned, and only 23% of employees wanted more privacy, and 50% wanted more access to other people. Ever since, firms have been beefing up spaces that support collaboration and shrinking areas for individual work. But the pendulum seems to have swung too far: Once again, people feel a pressing need for privacy, not only to do heads-down work but to cope with the intensity of work today.
To address these needs, according to the authors, we have to rethink our assumptions about privacy. Traditionally defined in physical terms, privacy is now about the individual’s ability to control information and stimulation. In this article, the authors examine workspace design through the new lens of privacy and offer insights on how to foster teamwork and solitude.

7. สานักงานแบบเปิด (THE OPEN OFFICE)
สานักงานแบบเปิด ยังคงอยู่ในรูปแบบที่โดดเด่น ของการ ออกแบบสถานที่ทางาน
มีเหตุผลคือ สามารถส่งเสริมความร่วมมือ ส่งเสริมการเรียนรู้ และบ่มเพาะวัฒนธรรมที่แข็งแกร่ง
ถึงแม้เป็นความคิดที่ถูกต้อง แต่ก็มักจะดาเนินการได้ไม่ดีนัก

8. ธรรมชาติของความร่วมมือ
บริษัทได้พยายามมานานหลายทศวรรษ ที่จะหาสมดุลระหว่าง พื้นที่ทางานส่วนกลางและส่วนตัวที่ดีที่สุด เพื่อรองรับการทางาน ร่วมกัน
การทางานที่บ้านหรือในร้านกาแฟหรือห้องสมุด ไม่ได้เป็น คาตอบในระยะยาว และการทางานระยะไกลมากเกินไป จะสร้าง ปัญหาเช่น การถ่ายทอดความรู้ลดลง ลดความผูกพัน ตัดการ เชื่อมต่อทางวัฒนธรรม และทาให้การทางานร่วมกันยากขึ้น

9. ความเป็นส่วนตัวในที่ทางาน
นักวิจัยและสถาปนิกได้กาหนดความเป็นส่วนตัวในการทางานใน แง่กายภาพ เสียง (สามารถได้ยินกัน), ภาพ (สามารถมองเห็นซึ่ง กันและกัน) และดินแดน (สถานที่สาหรับส่วนตัว)
แต่ในการทางานวันนี้ เรามีการเชื่อมต่ออยู่เสมอ สามารถเข้าถึง ได้และค้นหาได้ง่าย ทั้งในทางกายภาพและความรู้สึกเสมือน การเข้าถึง (accessibility) สามารถเพิ่มประสิทธิภาพการสื่อสาร ของเราได้จริง แต่อาจให้เรารู้สึกว่าถูกล่วงล้า

11. ความเป็นส่วนตัวที่มีสองมิติ 1. การควบคุมข้อมูล (Information control) พนักงานพยายาม ป้องกันและการเข้าถึงข้อมูลส่วนบุคคลของพวกเขา แต่สื่อสังคม ทาให้เกิดปัญหาเรื่องการควบคุมข้อมูล 2. การควบคุมการกระตุ้น (Stimulation control) การที่มีเสียง หรือจากการรบกวนอื่น ๆ จะทาลายหรือยับยั้งสมาธิในการ ทางาน จึงจาเป็นที่จะต้องควบคุมการกระตุ้น คือการมีพื้นที่ ทางานที่เป็นส่วนตัวมากขึ้น

12. ความเป็นส่วนตัวในแต่ละวัฒนธรรม
ในขณะที่ความต้องการความเป็นส่วนตัวเป็นสากล แต่ประเทศ ต่าง ๆ มีวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน
ชาวอเมริกันอธิบายถึงสถานที่ทางานของพวกเขาก็คือ เครียด”
ส่วนคนงานชาวจีนมีคาคุณศัพท์ที่ใช้มากที่สุดคือ สงบเงียบ (เป็น ที่ยอมรับในประเทศจีนเมื่อมีการหลับในที่ทางาน) ประเทศในยุโรป (ยกเว้นเนเธอร์แลนด์) ไม่พอใจมากที่สุดกับ ความสามารถในการควบคุมความเป็นส่วนตัวของพวกเขา และมี แนวโน้มที่ไม่พอใจกับสภาพแวดล้อมการทางาน

14. 5 กลยุทธ์ความเป็นส่วนตัวที่ผู้คนใช้ (บางครั้งโดยไม่รู้ตัว) 1. กลยุทธ์เชิงตัวตน (Strategic anonymity) มีความเป็นส่วนตัว ใน ท่ามกลางของฝูงชนของคนแปลกหน้า 2. การเปิดเผยแบบคัดเลือก (Selective exposure) เลือกที่จะเปิดเผย ข้อมูลบางอย่างกับคนบางคนหรือบางกลุ่ม ในขณะที่มีการแบ่งปัน ข้อมูลที่แตกต่างกันกับคนอื่นๆ 3. ความเชื่อมั่นในความลับ (Entrusted confidence) มีสิ่งแวดล้อมใน การทางานที่กลุ่มของบุคคล ที่ต้องการมีการสนทนาเป็นส่วนตัว 4. จงใจป้องกัน (Intentional shielding) กลยุทธ์การป้องกันเพื่อ ปกป้องตัวเอง เรามักจะเห็นคนเข้าไปในสถานที่ปิดมิดชิด ที่ผู้อื่นมี โอกาสน้อยที่จะได้ยิน 5. สันโดษเด็ดเดี่ยว (Purposeful solitude) เป็นทางเลือกที่จะแยกออก จากกลุ่ม เพื่อมุ่งเติมเต็มอารมณ์ในกิจกรรมส่วนตัว

16. กลยุทธ์ขององค์กรในเรื่องความเป็นส่วนตัว
ในฐานะองค์กรที่มีความเข้าใจความต้องการความเป็นส่วนตัวใน การทางาน การปรับปรุงความเป็นส่วนตัวและยังสามารถ เสริมสร้างกิจกรรมร่วมกัน มี 4 ประการคือ 1. มีหลักเกณฑ์ (Protocols) 2. ส่งสัญญาณ (Signaling) 3. การวางแผนเชิงกลยุทธ์พื้นที่ (Strategic space planning) 4. ระบบนิเวศของพื้นที่ (An ecosystem of spaces)

17. 1. มีหลักเกณฑ์ (Protocols) องค์กรสามารถวางกฎระเบียบเป็นการ กาหนดพฤติกรรมที่ยอมรับเกี่ยวกับความเป็นส่วนตัว ทั้งบริษัท หรือเฉพาะบางหน่วย บางเวลา หรือบางสถานที่
ตัวอย่างเช่น องค์กรอาจเลือกที่จะกาหนดเวลาโดยเฉพาะ สาหรับ การทางานที่เงียบสงบ ในหนึ่งหรือหลายสถานที่
หรือให้ใช้หูฟัง ในการฟังเพลงหรือวิดีโอ จะได้ไม่รบกวนผู้อื่น
ผู้นาควรสื่อสารหลักเกณฑ์อย่างชัดเจน และอธิบายเหตุผลที่อยู่ เบื้องหลัง

18. 2. ส่งสัญญาณ สัญญาณมีความคล้ายคลึงกับกฏเกณฑ์ แต่นามาใช้ โดยพนักงานเอง ในการสื่อสารความต้องการความเป็นส่วนตัว ของพวกเขาให้กับผู้อื่น
ในหลายสานักงาน เป็นการยอมรับของการส่งสัญญาณ ห้าม รบกวน (do not disturb) โดยการสวมใส่หูฟังแบบขจัดเสียง รบกวน หรือสามารถส่งสัญญาณความปรารถนาความเป็น ส่วนตัว โดยเข้าห้องพักและมีป้ายขนาดใหญ่บอกว่า ฉันพยายาม ที่จะอยู่คนเดียว (I’m trying to be alone.)

19. 3. การวางแผนเชิงกลยุทธ์พื้นที่ มีสองวิธีการออกแบบหลักสาหรับ รองรับความเป็นส่วนตัว คือ รูปแบบการกระจาย และรูปแบบโซน
รูปแบบการกระจาย เป็นพื้นที่ที่สนับสนุนการควบคุมสิ่งกระตุ้น ที่ อยู่ในพื้นที่การทางานของบุคคลและกลุ่ม
รูปแบบโซน มีการกาหนดสถานที่บางแห่งภายในสถานที่ทางาน เป็นพื้นที่ส่วนตัวที่เงียบสงบในองค์กรคล้าย ห้องสมุด หรือฮับที่ เงียบสงบ เป็นโซนส่วนตัวแยกออกจากพื้นที่เปิด

20. 4. ระบบนิเวศของพื้นที่ สภาพแวดล้อมการทางานที่ประสบ ความสาเร็จมากที่สุด คือระบบนิเวศ ที่ให้คนเลือกเอง ในเรื่องของ สถานที่และวิธีการ
ไม่ว่าจะเป็นเจ้าของพื้นที่หรือใช้พื้นที่ร่วมกัน พื้นที่ปิดมี ประสิทธิภาพมากเมื่อพวกเขาได้ควบคุมสิ่งกระตุ้น หลีกเลี่ยงการ ได้ยินการสนทนา ที่ทุกคนต้องการความเป็นส่วนตัว
แผงกั้นสามารถนามาใช้ เพื่อให้ความเป็นส่วนตัวที่เพียงพอ สาหรับงานหลายประเภท พื้นที่เหล่านี้มักจะกึ่งปิด ทาด้วยกาแพง บางส่วนความสูงระดับสายตา ซึ่งเป็นสัญญาณ ห้ามรบกวน“

21. สานักงานแบบเปิด โดยเนื้อแท้ไม่ได้เป็นตัวบ่งว่าดีหรือไม่ดี
กุญแจสาคัญในการประสบความสาเร็จในพื้นที่ทางานคือ การ ช่วยให้บุคคลควบคุมสภาพแวดล้อมการทางาน เมื่อพวกเขา สามารถเลือกสถานที่และวิธีการที่พวกเขาทางาน พวกเขาจะมี ความสามารถมากขึ้น โดยการดึงพลังงานและความคิดจากผู้อื่น และใช้เป็นพลังในช่วงเวลาของความเหงา
การให้บุคคลมาร่วมกันคิดแก้ปัญหา ความสามารถปรับเปลี่ยน ระหว่างเวลาของกลุ่มและเวลาส่วนตัว เป็นสิ่งที่จาเป็นต่อองค์กร ที่ทันสมัย

23. To promote accountability, productivity, and shared learning, many organizations create open work environments and gather reams of data on how individuals spend their time. A few years ago, HBS professor Ethan Bernstein set out to find empirical evidence that such approaches improve organizational performance. What he discovered is that this kind of transparency often has an unintended consequence: It can leave employees feeling vulnerable and exposed. When that happens, they conceal any conduct that deviates from the norm so that they won’t have to explain it. Unrehearsed, experimental behaviors sometimes stop altogether.
But Bernstein also discovered organizations that had established zones of privacy within open environments by setting four types of boundaries: around teams, between feedback and evaluation, between decision rights and improvement rights, and around periods of experimentation. Moreover, across several studies, the companies that had done all this were the ones that consistently got the most creative, efficient, and thoughtful work from their employees.
Bernstein’s conclusion? By balancing transparency and privacy, organizations can capture the benefits of both, and encourage just the right amount of positive deviance needed to increase innovation and productivity.

25. ความโปร่งใส
ความโปร่งใส เป็นหลักสาคัญในการบริหารจัดการวันนี้
ในมุมมองแบบธรรมดา ทาให้การดาเนินการงานของพวกเขามี การเปิดเผย และมีความรับผิดชอบมากขึ้น
ทาให้พวกเขาแก้ไขปัญหาได้ง่ายขึ้น และแบ่งปันข้อมูลและ ความคิดที่ดีของพวกเขา ได้อย่างอิสระมากขึ้น

26. นี่คือความขัดแย้ง
ความโปร่งใสที่มากเกินไป ในการที่จะขจัดความสิ้นเปลือง ส่งเสริมความร่วมมือ และการเรียนรู้ที่ใช้ร่วมกัน อาจก่อให้เกิด การบิดเบือนจากความเป็นจริง และมีการต่อต้าน บางองค์กรได้ประโยชน์ เพราะพบจุดพอดี (sweet spot) ระหว่าง ความเป็นส่วนตัวและความโปร่งใส พวกเขาใช้ 4 ขอบเขตในการสร้างโซนของความเป็นส่วนตัวที่อยู่ ในสภาพแวดล้อมที่เปิด

27. 1. ขอบเขตของทีม
เป็นประเพณีที่คนในองค์กรคาดหวังความโปร่งใสภายในทีม แต่ ต้องไม่เกินกว่าขอบเขต ที่พวกเขาอนุญาตให้มีความเป็นส่วนตัว ได้ ภายในสภาพแวดล้อมของทีมนั้น ๆ
คนสามารถจัดการกับปัญหาโดยความร่วมมือกับเครือข่าย พวก เขามักจะทาได้ดีภายใต้ทีมงาน โดยมุ่งเน้นไปที่ "พวกเรา" และ "การทางานด้วยกัน" ที่ปราศจากเสียงรบกวนจากภายนอก หรือ จากการทางานที่วุ่นวาย

28. 2. ขอบเขตระหว่างความคิดเห็นและการประเมินผล
โดยทั่วไปแล้ว ข้อมูลที่เข้าสู่การตรวจสอบประสิทธิภาพการ ทางานอย่างเป็นทางการ มีแนวโน้มที่จะทาให้คนเกิดความ หวาดหวั่น แต่พนักงานส่วนใหญ่จะให้ความสนใจอย่างดี ถ้า เป็นไปเพื่อการปรับปรุงทักษะของพวกเขา
วิธีการทาให้พนักงานได้เรียนรู้จากการกระทาของวันต่อวัน โดย ไม่ต้องรายงานมีความผิดพลาดเล็ก ๆ น้อย ๆ ต่อผู้จัดการก็คือ การให้ข้อเสนอแนะที่มีเกราะป้องกัน (คาตอบสาหรับคุณเท่านั้น)

29. 3. ขอบเขตระหว่างสิทธิการตัดสินใจและสิทธิการปรับปรุง
สิ่งสาคัญคือเส้นแบ่งระหว่างสิทธิ เพราะคนมีความต้องการที่ แตกต่างกัน
ผู้ถือสิทธิในการตัดสินใจ ได้รับประโยชน์จากสภาพแวดล้อมที่มี ความโปร่งใส ความโปร่งใสเป็นทั้งตัวสติและตัวยับยั้ง (นั่นเป็น เหตุผลที่นักดนตรีที่แสดงต่อหน้าของผู้ชม แต่ในการซ้อม พวก เขาต้องการความเป็นส่วนตัว)
องค์กรไม่ได้หย่อนประสิทธิผลโดยการปกป้องสิทธิในการ ปรับปรุง ควรที่พนักงานจะได้รับสิทธิในการปรับปรุงด้วย ทั้งนี้ ขึ้นอยู่กับองค์กรและภาวะความเป็นผู้นา

30. 4. ขอบเขตของเวลา
ด้วยวิธีการนี้ ผู้บริหารให้พนักงานมีอิสระมากขึ้นสาหรับ ระยะเวลาที่กาหนด เพื่อให้ผู้คนสามารถเตรียมความพร้อมให้ มากที่สุด ในเวลาของความเป็นส่วนตัว ประเภทของขอบเขตนี้เสริมขอบเขตอื่น ๆ อีก 3 อย่างที่กล่าว มาแล้ว บริษัทอาจตั้งทีมชั่วคราวสาหรับทาความคิดให้ตกผลึก โดยไม่เข้าไปแสดงความคิดเห็นการดาเนินงาน หรือสิทธิการ ปรับปรุงตลอดไตรมาส

31. วัฒนธรรมองค์กร
วัฒนธรรมองค์กรที่ดี จะช่วยส่งเสริมความปลอดภัยทางจิตวิทยา ความไว้วางใจ การเปลี่ยนแปลงของพลังงานที่สมดุล และการ ทางานร่วมกัน
และเป็นเรื่องสาคัญสาหรับผู้นา ที่จะทาให้เกิดความโปร่งใสและ ความเป็นส่วนตัวให้มีปริมาณที่เหมาะสม เพียงพอที่จะส่งเสริม ให้เกิดการสร้างนวัตกรรมและสร้างเสริมการผลิต

33. Few companies measure whether the design of their workspaces helps or hurts performance, but they should. The authors have collected data that capture individuals’ interactions, communications, and location information. They’ve learned that face-to-face interactions are by far the most important activity in an office; creating chance encounters between knowledge workers, both inside and outside the organization, improves performance.
The Norwegian telecom company Telenor was ahead of its time in 2003, when it incorporated hot desking (no assigned seats) and spaces that could easily be reconfigured for different tasks and evolving teams. The CEO credits the design of the offices with helping Telenor shift from a state run monopoly to a competitive multinational carrier with 150 million subscribers.
In another example, data collected at one pharmaceuticals company showed that when a salesperson increased interactions with coworkers on other teams by 10%, his or her sales increased by 10%. To get the sales staff running into colleagues from other departments, management shifted from one coffee machine for every six employees to one for every 120 and created a new large cafeteria for everyone. Sales rose by 20%, or $200 million, after just one quarter, quickly justifying the capital investment in the redesign.

35. เร็ว ๆ นี้ Facebook จะนาพนักงานหลายพันคนเข้ามาทางานในห้องยาวเป็น กิโลเมตร ขณะที่ yahoo เพิกถอนสิทธิการทางานบนมือถือ เป็นเพราะหัวหน้า ทรัพยากรมนุษย์อธิบายว่า "บางส่วนของการตัดสินใจที่ดีที่สุดและข้อมูลเชิง ลึก มาจากห้องโถงโรงอาหารและการอภิปราย"
ซัมซุงเพิ่งเปิดเผยแผนการสาหรับสานักงานใหญ่แห่งใหม่ในสหรัฐอเมริกา ที่ ได้รับการออกแบบในทางตรงกันข้ามกับวัฒนธรรมประเพณีของลาดับชั้น โดยมีพื้นที่กลางแจ้งขนาดใหญ่คั่นกลางระหว่างชั้น ที่เชิญชวนให้คนงานเข้า ไปในพื้นที่สาธารณะ โดยที่ผู้บริหารของซัมซุงหวังว่า จะคลาคล่าไปด้วย วิศวกรและพนักงานขาย ‘ความคิดสร้างสรรค์มากที่สุด ไม่ได้ไปมาขณะนั่งอยู่หน้าจอของคุณ’“ Birnbaum รองประธานของซัมซุงกล่าว ‘อาคารใหม่ ได้รับการออกแบบ ไม่ เพียงเพื่อที่จะจุดประกายความร่วมมือ แต่นวัตกรรมที่คุณเห็นเกิดได้ เมื่อคน มาพบปะกัน’

36. Birnbaum (รองประธานของซัมซุงเซมิคอนดักเตอร์) พูดเกี่ยวกับ การที่พนักงาน พบปะ (collide) เพราะมีข้อมูลแสดงให้เห็นว่า การ เผชิญหน้าและการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างคนงานที่ความรู้ทั้งภายใน และภายนอกองค์กรโดยไม่ได้วางแผน ช่วยเพิ่มผลการดาเนินงาน

37. เราจะรู้ว่ามีวิธีการเหล่านี้เป็นมีประสิทธิภาพได้อย่างไร
บริษัทมีตัวชี้วัดที่สาคัญที่มุ่งเน้นไปที่ประสิทธิภาพของพื้นที่ คือ ค่าใช้จ่ายต่อตารางฟุต มีเพียงไม่กี่บริษัทที่วัดว่า การออกแบบ พื้นที่จะช่วยให้ผลการดาเนินงานดีขึ้นเพียงใด

38. ที่ทางานในอนาคต
เราได้เรียนรู้ว่า พื้นที่แม้จะออกแบบมาเพื่อการผลิตที่เฉพาะเจาะจง และเพื่อการสร้างนวัตกรรม หรือทั้งสองอย่างในพื้นที่เดียวกันแต่ใน เวลาที่ต่างกันนี้ จะนาไปสู่ การเปลี่ยนแปลงที่ทางานในอนาคตคือ 1. พื้นที่จะไม่เป็นเพียงแค่สินทรัพย์ แต่เป็นเครื่องมือเชิงกลยุทธ์ สาหรับการเจริญเติบโต 2. การออกแบบสานักงานเพื่อสะท้อนให้เห็นถึง วิธีการทางานแบบ ดิจิตอลในศตวรรษที่ 21 ที่เกิดขึ้นจริง 3. สานักงานออกแบบเพื่อผสานกับการสร้างอาคาร หรือความ หลากหลายของพื้นที่ทางาน เปรียบเทียบได้กับผ้าทอพื้นเมือง

40. วิทยาศาสตร์ใหม่ในการสร้างทีม
สามองค์ประกอบสาคัญของการสื่อสารที่ประสบความสาเร็จ: 1.การสารวจ (exploration) การมีปฏิสัมพันธ์กับผู้คนในหลาย กลุ่มสังคม 2.ความผูกพัน (engagement) การมีปฏิสัมพันธ์กับผู้คนในกลุ่ม สังคม ในปริมาณที่พอสมควร และ 3.พลังงาน (energy) การมีปฏิสัมพันธ์กับผู้คนโดยรวมมากขึ้น

41. การพบปะช่วยสร้างผลบวก การออกแบบพื้นที่เป็นการเฉพาะในการสนับสนุน 1.การสารวจ 2. ความผูกพัน 3.พลังงาน เพื่อการบรรลุผลบางอย่าง ตัวอย่างเช่น call center ต้องการปรับปรุงการผลิต พื้นที่ควรสนับสนุน ความผูกพันเพื่อให้ทีมมีปฏิสัมพันธ์มากขึ้น ความผูกพันที่สูงขึ้นไม่ ขึ้นกับพื้นที่ทางสังคมที่เปิดกว้าง แต่ขึ้นกับการมีพื้นที่ที่อยู่ติดกัน สาหรับการทางานร่วมกันเป็นกลุ่มเล็ก ๆ เพื่อการมีปฏิสัมพันธ์ Telenor เปิดพื้นที่สาธารณะเพื่อการสารวจ ที่มีคุณค่ามากกว่าความ ผูกพัน ให้พนักงานตอบสนองในที่โล่ง โดยที่พวกเขาอาจจะเจอคนที่ไม่ คาดคิด และช่วยพวกเขาในการประชุมระดมสมอง

42. กลยุทธ์เครื่องชงกาแฟ
บริษัทยาแห่งหนึ่งต้องการที่จะเพิ่มยอดขาย แต่ไม่รู้ว่าสิ่งที่จะ ช่วยทาให้สาเร็จจะเป็นพฤติกรรมใดจึงเหมาะสม
ในกรณีนี้ คาตอบอยู่ที่เครื่องชงกาแฟ ในขณะที่บริษัทมีเครื่องชง กาแฟประมาณ 1 เครื่องสาหรับพนักงานทุก 6 คน และคนเดียว ก็ใช้เครื่องเดียวกันทุกวัน
บริษัท ลงทุนหลายแสนดอลลาร์ที่จะตัดออก และสร้างสถานีชง กาแฟใหม่ที่ใหญ่กว่าเดิม แต่มีเพียงแค่ 1 เครื่องสาหรับทุก 120 คน ในไตรมาสหลังจากนั้น ยอดขายเพิ่มขึ้น 20% หรือ $ 200,000,000 คุ้มค่ากับการลงทุนใหม่

43. ไม่ใช่เรื่องง่าย ๆ
บริษัท จะต้องมีความเข้าใจในสิ่งที่ พวกเขากาลังพยายามที่จะบรรลุ (ผลผลิตที่สูงขึ้น? ความคิด สร้างสรรค์มากขึ้น?) ก่อนที่จะ ปรับเปลี่ยนพื้นที่ เป้าหมายของ call center คือ สมาชิกของทีมพูดคุยกัน เพื่อ ปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต
เทเลนอร์และบริษัทยา ต้องการ พื้นที่ที่จาเป็น ที่ส่งเสริมให้คนได้ พบปะกับคนกลุ่มอื่น ๆ

45. การทางานร่วมกันคือสิ่งที่ให้คุณค่าสูงสุด
บางครั้งผลของการสารวจ ความผูกพัน และการเพิ่มจานวนของ การพบปะของผู้คน สาคัญมากกว่าการผลิตของแต่ละบุคคล
เช่น คนงานค้นพบวิธีที่ดีกว่าในการทางานของเธอ แต่ไม่เคย บอกคนอื่น เธอปรับปรุงประสิทธิภาพการทางานของเธอ แต่ถ้า เธอต้องใช้เวลาของเธอที่จะบอกคนอื่นเกี่ยวกับสิ่งที่เธอได้เรียนรู้ การผลิตของเธอจะลดลง แต่ส่วนรวมของพวกเขาได้เพิ่มขึ้น
เราได้แสดงให้เห็นว่า ในบางกรณี แม้การผลิตส่วนบุคคลจะ ลดลง 5% แต่มีผลในเชิงบวกต่อผลการดาเนินงานกลุ่ม

46. ไม่ว่าใช้วิธีใดในการออกแบบพื้นที่สานักงานเพื่อสร้างการพบปะ การออกแบบจะไม่สมบูรณ์ ถ้าไม่ได้สนองต่อการทางานแบบ ดิจิตอลและความร่วมมือที่มีความเป็นอิสระของพื้นที่ ที่มี ความสาคัญมากขึ้น

47. ในบางวิธี พื้นที่ทางานแบบดิจิตอลช่วยเพิ่มการพบปะกัน ของคน ที่มีการแบ่งปันไฟล์และโดยเครื่องมือสื่อสาร เช่นการแชท ทาง อีเมล์ และการเก็บข้อมูล เพราะสามารถรวบรวมความคิด เพิ่มเติมได้มากขึ้น
การวิจัยชี้ให้เห็นว่า การมีปฏิสัมพันธ์และความผูกพันลดลง เมื่อ ระยะทางกายภาพระหว่างกลุ่มงานใหญ่ขึ้น ในขณะที่การเพิ่มขึ้น ของความผูกพันออนไลน์ขึ้นกับจานวนผู้ใช้ที่มีมากขึ้น
อย่างไรก็ตามข้อมูลแสดงให้เห็นว่า การสื่อสารแบบดิจิตอลไม่ สามารถแทนที่การปฏิสัมพันธ์แบบตัวต่อตัว

49. เทคโนโลยีสารสนเทศมีการใช้มากว่าทศวรรษที่ผ่านมา ทาให้ กลุ่มพนักงานที่ชื่นชอบระบบดิจิตอล เริ่มเรียกร้องให้มีการปรับ พื้นที่การทางานของพวกเขา ให้เข้ากับวิธีการทางาน
นักเทคโนโลยี โปรแกรมเมอร์ และผู้เชี่ยวชาญด้านความคิด สร้างสรรค์ ต้องการที่จะทางานออกจากสภาพแวดล้อมของ สานักงาน แต่ยังคงหลีกเลี่ยงการทางานที่บ้าน พวกเขาเลือกที่จะ ทางานในสิ่งที่เรียกว่าพื้นที่ทางานร่วม (coworking space)

50. การเจริญเติบโตของการ coworking space และผลการสารวจ แสดงให้เห็นว่า คนจะเลือกพื้นที่ทางานที่สนับสนุนรูปแบบ ดิจิตอลของพวกเขา ที่ทาให้พวกเขาสามารถเข้าถึงความรู้ใหม่ เห็นความแตกต่างกันของความเชี่ยวชาญ และเป็นการเร่งการ เรียนรู้ของพวกเขา
มีรูปแบบที่ชัดเจนว่า คนงานที่เป็นอิสระและกลุ่มขนาดเล็กมาก มักจะประมาณ 10 คน แต่เมื่อพวกเขาต้องการมีส่วนร่วมกับคน อื่น พื้นที่สานักงานส่วนตัวและห้องประชุม จะกลายเป็นสิ่งที่ จาเป็นของวันทางานของพวกเขา

51. Coworking จะประสบความสาเร็จ เพราะรวมการออกแบบพื้นที่ ทางานที่ดี ที่ช่วยเพิ่มการทางานแบบดิจิตอลของบุคคลและ ทีมงานที่มีขนาดเล็ก ในบางกรณี ก็เป็นไปได้ที่จะขยาย ผลประโยชน์ของ coworking เช่นมีอัตราการพบปะกันสูง และ เป็นการเร่งการเรียนรู้ ที่จะพัฒนาพื้นที่ใกล้เคียงทั้งหมด โครงการในลาสเวกัสเป็นตัวอย่างของแนวคิด Tony Hsieh (ซีอีโอ ของ Zappos) ลงทุน $ 350,000,000 ในพื้นที่รอบสานักงาน ใหญ่แห่งใหม่ของบริษัท ซึ่งเคยเป็นศาลากลางจังหวัดในอดีต

52. Hsieh มีเป้าหมายคือ สร้างการเติบโตเริ่มต้นขึ้นในท้องถิ่นและ ชุมชนของผู้ประกอบการ ที่จะดึงดูดคนเก่งเข้าไปยังพื้นที่ ซึ่งจะ ได้ประโยชน์ทั้งพนักงาน Zappos และพื้นที่ใกล้เคียง

53. พื้นที่ที่ได้รับมาจากเครือข่ายของคนที่อาศัยอยู่เดิมคือ ร้านกาแฟ ลานของร้านอาหารไทย ห้องโถงโบสถ์เก่า ล็อบบี้ของคาสิโน และ ตึกแถวสานักงานที่ว่างเปล่า
โครงกสรนี้เป็นรูปแบบใหม่สาหรับบริษัทในอนาคต ที่ร่วมกัน ผสานพื้นที่สาธารณะและเอกชน พนักงานและคู่ค้า การพักอาศัย และการทางาน Hsieh และคนอื่น ๆ เชื่อว่า บริษัทได้รับการออกแบบในรูปแบบ นี้ จะมีมากขึ้นและเป็นนวัตกรรมของธุรกิจและชุมชน และใน ระยะยาวจะถือว่าเป็นความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์

54. สานักงานในอดีตที่ผ่านมา มีลักษณะเป็นกล่องอย่างแท้จริง ประกอบด้วยโต๊ะทางาน ห้องพัก และห้องประชุม
แม้ข้อมูลเชิงลึกในช่วงต้นเหล่านี้ ชี้ให้เห็นอนาคตที่เราอาจต้อง เปลี่ยนความหมายของที่ทางาน จากสถานที่ที่ทางานเป็นวิธีการ ทางาน (from where work is done to how it’s done) แล้วทาการ ออกแบบพื้นที่ทางกายภาพและดิจิตอลสนองรอบสถานที่นั้น
ที่ทางานในอนาคต เราจะคิดและทางานจากข้างนอก

55. Albert Einstein