ค่านิยมและแนวคิดหลัก ค่านิยมและแนวคิดหลัก เป็นความเชื่อและพฤติกรรมที่ฝังลึกอยู่ในองค์กรที่มีผลการดำเนินการที่เป็นเลิศ เป็นรากฐานที่ก่อให้เกิดการปฏิบัติ ภายใต้กรอบการจัดการที่เน้นผลลัพธ์ ซึ่งนำไปสู่การปฏิบัติการ และความสำเร็จอย่างต่อเนื่อง Based on Baldrige Criteria 2015-2016 and TQA Criteria 2559-2560

1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com
31 มีนาคม 2559

2. ค่านิยมและแนวคิดหลัก
 เป็นความเชื่อและพฤติกรรมที่ฝังลึกอยู่ในองค์กรที่มีผลการ
ดาเนินการที่เป็นเลิศ
 เป็นรากฐานที่ก่อให้เกิดการปฏิบัติ ภายใต้กรอบการจัดการที่เน้น
ผลลัพธ์ ซึ่งนาไปสู่การปฏิบัติการ และความสาเร็จอย่างต่อเนื่อง

3. การมุ่งเน้นที่ค่านิยม
 มุมมองเชิงระบบ
 การนาองค์กรอย่างมี
วิสัยทัศน์
 ความเป็นเลิศที่มุ่งเน้นลูกค้า
 ให้คุณค่ากับคน
 การเรียนรู้ขององค์กรและ
ความคล่องตัว
 มุ่งเน้นที่ความสาเร็จ
 การจัดการเพื่อนวัตกรรม
 การจัดการโดยใช้ข้อมูลจริง
 ความรับผิดชอบต่อสังคม
 จริยธรรมและความโปร่งใส
 การส่งมอบคุณค่าและ
ผลลัพธ์

4. ค่านิยมและแนวคิดหลัก
 ค่านิยมและแนวคิดหลักได้รับการปรับปรุงและจัดลาดับใหม่
สะท้อนให้เห็นถึงความสัมพันธ์ของผู้นา และการปฏิบัติที่มี
ประสิทธิภาพ
 อย่างแรกและสาคัญที่สุด Baldrige ให้มุมมองเชิงระบบ (systems
perspective) และการนาอย่างมีวิสัยทัศน์ (visionary leadership)
เป็นสองค่านิยมหลักแรก
 อีกเจ็ดค่านิยมหลัก เป็นกระบวนการของระบบที่มีประสิทธิผล
 สองค่านิยมหลักสุดท้าย ทั้งจริยธรรมและความโปร่งใส (ethics
and transparency) และการส่งมอบคุณค่าและผลลัพธ์ (delivering
value and results) เป็นผลของการใช้ Baldrige เป็นคู่มือ

5. Core Values and Concepts
• Systems
perspective
• Visionary
leadership
• Ethics and
transparency
• Delivering value
and results
• Customer-focused
excellence
• Valuing people
• Organizational learning and
agility
• Focus on success
• Managing for innovation
• Management by fact
• Societal responsibility

9. สมรรถนะ 3 ประการของผลการดาเนินการที่เป็นเลิศ
1. การนาอย่างมีกลยุทธ์ (Strategic Leadership)
2. การทาให้สาเร็จที่เป็นเลิศ (Execution Excellence)
3. การเรียนรู้ขององค์กร (Organizational Learning)

11. การนาอย่างมีกลยุทธ์ (Strategic Leadership)
 องค์กรต้องมีผู้นาที่มีวิสัยทัศน์ มีความสามารถในการเน้นทั้ง
ปัจจุบันและอนาคต มีความเข้าใจในเรื่องการบูรณาการอย่างเป็น
ระบบขององค์กร และมีความรับผิดชอบต่อสังคม
 เรื่องนี้ เกี่ยวข้องกับค่านิยมและแนวคิดหลักคือ
 มุมมองเชิงระบบ (Systems Perspective)
 การนาอย่างมีวิสัยทัศน์ (Visionary Leadership)
 ความรับผิดชอบต่อสังคม (Societal Responsibility)
 จริยธรรมและความโปร่งใส (Ethics and Transparency)

12. การทาให้สาเร็จที่เป็นเลิศ (Execution Excellence)
 ผลงานโดยรวมขององค์กรต้องถูกขับเคลื่อนโดย ความต้องการ
ความคาดหวัง และความเต็มใจในค่าใช้จ่ายของลูกค้า กลไกใน
การขับเคลื่อนคือ บุคลากร และการเน้นที่ผลลัพธ์คือความ
ต้องการของลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
 เรื่องนี้ เกี่ยวข้องกับค่านิยมและแนวคิดหลักคือ
 ความเป็นเลิศที่มุ่งเน้นลูกค้า (Customer-Focused Excellence)
 การให้ความสาคัญกับผู้คน (Valuing People)
 การมุ่งเน้นความสาเร็จ (Focus on Success)
 การส่งมอบคุณค่าและผลลัพธ์ (Delivering Value and Results)

13. การเรียนรู้ขององค์กร (Organizational Learning)
 วงจรการเรียนรู้จาเป็นต้องขับเคลื่อนโดยการเรียนรู้ขององค์กร
และความคล่องตัว มีการจัดการโดยใช้ข้อมูลจริง และมี
นวัตกรรมเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน
 เรื่องนี้ เกี่ยวข้องกับค่านิยมและแนวคิดหลักคือ
 การเรียนรู้ระดับองค์กรและความคล่องตัว (Organizational Learning and
Agility)
 การจัดการเพื่อนวัตกรรม (Managing for Innovation)
 การจัดการโดยใช้ข้อมูลจริง (Management by Fact)

14. Lead the organization Manage the organization Improve the organization
Strategic Leadership Execution Excellence Organizational Learning
Customer-
Focused
Excellence
การมุ่งเน้นลูกค้า
Focus on
Success
การมุ่งเน้น
ความสาเร็จ
Systems
Perspective
มุมมอง
เชิงระบบ
Ethics and
Transparency
จริยธรรมและ
ความโปร่งใส
Societal
Responsibility
ความรับผิดชอบ
ต่อสังคม
Visionary
Leadership
การนาองค์กร
อย่างมีวิสัยทัศน์
Delivering Value
and Results
การส่งมอบ
คุณค่า
และผลลัพธ์
Valuing
People
ให้ความสาคัญ
กับคน
Managing
for
Innovation
การจัดการ
เพื่อนวัตกรรม
Org. Learning
& Agility
การเรียนรู้
ระดับองค์กร
และความคล่องตัว
Management
by Fact
การจัดการโดยใช้
ข้อมูลจริง
2
9
10
1
11
3
4
6
7
5
8
คิด ทา ปรับ

15. Path to Performance Excellence
Strategic
Leadership
Execution
Excellence
Organizational
Learning
1 2 3
1 Reacting to
Problems
2 Systematic
Approach
มีระบบการวางแผน
3 Alignment 4 Integration
4 Integration
ระบบมีบูรณาการ
ระหว่างหน่วยงาน
3 Alignment
ระบบมีความสอดคล ้องกัน
ในแต่ละหน่วยงาน
2 Systematic
Approach
1 Reacting to
Problems
แก ้ปัญหาเฉพาะหน้า
5 Role Model
ระบบส่งผลเป็นเลิศ
เป็นองค์กรต ้นแบบ
No system
ไม่มีระบบ
No system 5 Role Model
5 6
4 7
P
D
AC
คิด
ทา
ปรับ
Lead the organization
Manage the organization
Improve the organization
1 / 2 / 9 / 10
3 / 4 / 6 / 115 /7 /8

16.  Systems Perspective
 Visionary Leadership
 Customer – Focused
Excellence
 Valuing People
 Organizational Learning and
Agility
 Focus on Success
 Managing for Innovation
 Management by Fact
 Societal Responsibility
 Ethics and Transparency
 Delivering Value and Results

17.  การจัดการทั้งองค์กร และองค์ประกอบทุกส่วนให้เป็น องค์กร
หนึ่งเดียว เพื่อบรรลุความสาเร็จขององค์กร
 มีความสอดคล้องไปแนวทางเดียวกัน และบูรณาการ
 ปรับปรุงแก้ไขและจัดการผลการดาเนินการ โดยอาศัยผลลัพธ์
เป็นพื้นฐาน

18. มุมมองเชิงระบบ มี 3 ประเด็นคือ
1.การสังเคราะห์ (Synthesis)
2.ความสอดคล้อง (Alignment)
3.บูรณาการ (Integration)

19.  กาหนดทิศทางองค์กร (วิสัยทัศน์ ค่านิยม และจริยธรรมองค์กร)
 กาหนดกลยุทธ์และระบบเพื่อมุ่งไปสู่ความเป็นเลิศ
 สร้างแรงบันดาลใจและแรงจูงใจ
 ปฏิบัติตนเป็นแบบอย่างที่ดี

20. การนาองค์กรอย่างมีวิสัยทัศน์ ของผู้นาระดับสูง มี 4 ประเด็นคือ
1.กาหนดทิศทางขององค์กรและสร้างการมุ่งเน้นลูกค้า การมี
ค่านิยมที่ชัดเจน และมีความคาดหวังที่สูง
2.กาหนดกลยุทธ์ มีระบบและมีวิธีการ เพื่อการบรรลุผลการ
ดาเนินการที่เป็นเลิศ กระตุ้นการสร้างนวัตกรรม สร้างความรู้
และสมรรถนะ และความยั่งยืนขององค์กร
3.มีระบบธรรมาภิบาล
4.เป็นแบบอย่างที่ดี ในเรื่องจริยธรรม ค่านิยม และความคาดหวัง

21.  เข้าใจความต้องการของลูกค้าเป็นอย่างดี
 สร้างความสัมพันธ์ที่ดีต่อลูกค้าในระยะยาว
 มุ่งมั่นในการกาจัดความไม่พึงพอใจของลูกค้า
 ผลิตภัณฑ์/บริการสร้างความแตกต่างอย่างเหนือชั้น
 ทันต่อการเปลี่ยนแปลงของลูกค้าและแนวโน้มตลาด

22. ความเป็นเลิศเรื่องการมุ่งเน้นลูกค้า มี 2 ประเด็นคือ:
1.ความเข้าใจคาว่าคุณค่า (คุณลักษณะและคุณสมบัติพิเศษของ
ผลิตภัณฑ์ และวิธีการเข้าถึง) ในมุมมองของลูกค้า
2.แนวคิดที่เป็นกลยุทธ์ (เข้าใจเรื่องการเปลี่ยนแปลงความต้องการ
ของลูกค้าและการตลาด)

23.  การสร้างความผูกพัน
 การพัฒนาบุคลากร การสร้างความผาสุก และความพึงพอใจ
 การสร้างแรงจูงใจ
 การสร้างความเป็นหุ้นส่วนให้กับบุคลากร
 การร่วมมือกับองค์กรอื่นในการพัฒนาบุคลากร

24. การเห็นคุณค่าของคน มี 4 ประเด็นคือ
1.การได้ทางานที่มีความหมาย
2.มีการกาหนดทิศทางองค์กรที่ชัดเจน
3.ได้รับมอบหมายความรับผิดชอบต่องานที่ทา
4.มีการสร้างสิ่งแวดล้อมที่มีความปลอดภัย, มีความไว้วางใจ, และ
ให้ความร่วมมือ

25. การเห็นคุณค่าพันธมิตร มี 2 ประเด็นคือ
1.พันธมิตรภายใน (สหภาพแรงงาน เครือข่ายระหว่างกลุ่มงาน เครือข่าย
ระหว่างบุคลากรและอาสาสมัคร)
 โอกาสในการพัฒนาบุคลากร
 การอบรมข้ามหน่วย
 มีทีมงานใหม่ขององค์กร
2.พันธมิตรภายนอก (ลูกค้า ผู้ส่งมอบ สถานศึกษา องค์กรในชุมชน)
 การเข้าสู่ตลาดใหม่
 เป็นพื้นฐานของผลิตภัณฑ์ใหม่
 เป็นพื้นฐานงานบริการลูกค้า
 การรวมสมรรถนะหลัก
 การรวมความสามารถของการนา
 ที่มาของความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์

26.  มีการเรียนรู้อย่างบูรณาการ
 ให้โอกาสในการเรียนรู้มากขึ้น
 การเรียนรู้เทคโนโลยีใหม่
 มีความไวในการตอบสนองที่รวดเร็วยิ่งขึ้น มีความยืดหยุ่นและ
ปรับเปลี่ยนตามความต้องการของลูกค้าเฉพาะราย
 การลดรอบเวลาในการนาผลิตภัณฑ์และบริการใหม่เข้าสู่ตลาด

27.  การเรียนรู้ระดับองค์กร ประเด็นคือ มีกระบวนการอย่างเป็ นระบบ
ในการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ที่เป็นการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและ
นวัตกรรม
 การเรียนรู้ระดับบุคคล ประเด็นคือ การเปิดโอกาสให้บุคลากร
และผู้นา ในการเพิ่มพูนความรู้และได้ฝึกฝนทักษะใหม่ ๆ
 ความสามารถในการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและมีความอ่อนตัว
 การย่นระยะเวลาในการตอบสนองอย่างมีนัยสาคัญ
 การพัฒนารอบเวลาของการสร้างนวัตกรรม

28.  ความเข้าใจปัจจัยตัวขับเคลื่อนธุรกิจทั้งระยะสั้นและระยะยาว
 มีแนวทางการจัดการความไม่แน่นอนของสภาพแวดล้อม
 มีความจริงจังในการมองเพื่ออนาคต และสร้างพันธะระยะยาว
กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สาคัญ

29. การมุ่งเน้นความสาเร็จ มี 2 ประเด็นคือ
1.เป็นการมองเกินไตรมาส
2.การมุ่งมั่นต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สาคัญในระยะยาว

30.  นวัตกรรมเป็นแรงขับเคลื่อนในการพัฒนาผลิตภัณฑ์องค์กร การ
บริการ กระบวนการและการปฏิบัติการ รวมทั้งการสร้างคุณค่า
เพื่อตอบสนองแก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

31. การจัดการเพื่อนวัตกรรม มี 4 ประเด็นคือ
1.มีกระบวนการสร้างนวัตกรรมอย่างเป็นระบบ
2.ผู้นาส่งเสริมและจัดการจนกระทั่งนวัตกรรมเป็นวัฒนธรรมการ
เรียนรู้ขององค์กร
3.บูรณาการเข้ากับการปฏิบัติงานประจาวันและมีระบบการพัฒนา
ผลงานสนับสนุน
4.มาจากความรู้ที่สะสมในองค์กรและบุคคล และมีการนาความรู้นั้น
มาเผยแพร่ทั่วทั้งองค์กร

32.  การวัด การวิเคราะห์ และทบทวนผลการดาเนินการเพื่อนาไปสู่
การปรับปรุงผลการดาเนินการ ในด้านลูกค้าและบริการ การ
ปฏิบัติการ การเงิน และจริยธรรม
 รวมทั้งการเปรียบเทียบกับคู่แข่ง หรือระดับเทียบเคียงของวิธี
ปฏิบัติที่เป็นเลิศ

33. การจัดการโดยใช้ข้อมูลจริง มี 3 ประเด็นคือ
1. การวัดผล (Measurement)
2. การวิเคราะห์ (Analysis)
3. ตัววัดผล (Measures)

34. Measurement: Key to World-Class Performance
 Fewer are better
 Measures should be linked to the factors needed for success
 Measures should be a mix of past, present, and future
 Measures should be based around the needs of customers,
shareholders, and other key stakeholders
 Measures should start at the top and flow down
 Multiple indices can be combined into a single index
 Measures should be changed or at least adjusted
 Measures need to have targets or goals established

35.  ความรับผิดชอบขององค์กรต่อสังคม
 การดารงรักษาทรัพยากรและลดมลภาวะ
 การวางแผนป้ องกันผลกระทบ
 การทาดีกว่ากฎหมายและกฎระเบียบ
 การเป็นผู้นาและการสนับสนุนสังคม

36. ความรับผิดชอบต่อสังคมในวงกว้าง มี 3 ประเด็นคือ
1.พฤติกรรมที่มีจริยธรรม
2.ความรับผิดชอบต่อสาธารณะ
3.ความอยู่ดีมีสุขของสังคม

37. • ประพฤติปฏิบัติอย่างมีจริยธรรม ในการทาธุรกรรมและ
ปฏิสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกกลุ่ม
• ผู้นาระดับสูงประพฤติตนเป็นแบบอย่างที่ดี และแสดงความ
คาดหวังต่อบุคลากรในเรื่องจริยธรรม

38. จริยธรรมและความโปร่งใส มี 3 ประเด็นคือ
• สร้างความไว้วางใจในองค์กร ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเชื่อในความเป็น
ธรรมและความซื่อสัตย์
• เน้นพฤติกรรมที่มีจริยธรรม ในการทาธุรกรรมและปฏิสัมพันธ์
• การสื่อสารอย่างต่อเนื่องตรงไปตรงมา เปิดกว้างในส่วนของการนา
และการจัดการ และการแบ่งปันข้อมูลที่ชัดเจนและถูกต้อง

39.  การมุ่งเน้นผลลัพธ์ วัดผลสัมฤทธิ์ของการดาเนินการทั้งแบบนา
และแบบตาม (Leading & Lagging Measures)
 การสร้างความสมดุลของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (ลูกค้า บุคลากร ผู้
ถือหุ้น ผู้ส่งมอบ พันธมิตร สาธารณะและชุมชน)

40. การส่งมอบคุณค่าและผลลัพธ์มี 2 ประเด็นคือ
 องค์กรต้องรู้ว่าผลลัพธ์ที่สาคัญคืออะไร
 ปัจจัยสาคัญสู่ความสาเร็จ (CSF = Critical Success Factors ) คือ
หนทางที่ช่วยให้องค์กรระบุว่าอะไรคือสิ่งที่สาคัญ

41.  Money: positive cash flow, revenue growth, and profit margins.
 Your future: Acquiring new customers and/or distributors.
 Customer satisfaction: How happy they are.
 Quality: How good is your product and service?
 Product or service development: What's new that will increase
business with existing customers and attract new ones?
 Intellectual capital: Create assets from the tools you make to run
your business.
 Strategic relationships: New sources of business, products and
outside revenue.
 Employee attraction and retention: Your ability to find, train, and
keep employees and to let go employees that are not a good fit.
 Sustainability: Your personal ability to keep it all going.

43. Baldrige Framework เป็นกรอบที่มุ่งเน้นการปรับปรุง
 กระบวนการมีประสิทธิผลอย่างต่อเนื่องหรือไม่?
 มีแนวทางที่ตอบสนองความต้องการขององค์กรหรือไม่?
 ผลลัพธ์การดาเนินการเป็นอย่างไร?
 องค์กรได้เรียนรู้ มีการสร้างนวัตกรรม และมีการปรับปรุง
หรือไม่?

44. - Aristotle