El documento discute un nuevo modelo de formación para empleados públicos. Propone que el modelo tradicional ya no es sostenible debido a factores como la obsolescencia pedagógica y tecnológica. Se sugiere un enfoque más basado en competencias, aprendizaje experiencial y uso de tecnología. El documento también analiza ejemplos exitosos de otros gobiernos y propone una estrategia de implementación gradual que incluya pruebas piloto y evaluación continua.

1. Jornada de Análisis y Perspectivas de la
Formación de los Empleados Públicos.
Un nuevo modelo de formación para los
empleados públicos
Jesús Martínez Marin
Valladolid , 16 de mayo de 2016

2. Sumario
1. ¿Por qué un nuevo modelo para formar a los
empleados públicos?
2. ¿Se puede hablar de un modelo ideal o más eficiente
que otro para la formación de los empleados públicos?
3. Teniendo en cuenta la experiencia de otras AAPP que
ya han iniciado este cambio, la pregunta estrella sería
¿por dónde se debe empezar?, ¿Cuáles son los
primeros pasos aprovechando el aprendizaje de otros?
4. ¿Cuál va a ser el papel de las redes sociales
corporativas en este nuevo modelo de formación?

3. Dos notícias

4. 4

8. LEINN
(Liderazgo Emprendedor e Innovación)

9. El 100% de los titulados de LEINN de
Mondragon Unibertsitatea está
trabajando.

10. Master Yourself

11. Un contexto
especifico en la AAPP

14. Factores diferenciadores
• Aspectos normativos (EBEP no desarrollado)
• Aspectos de encaje de la formación en la
estructura.
• Aspectos de tecnologia
• Aspectos demográficos
• Aspectos culturales

15. Factores que empujan a la renovación
• Obsolescencia del modelo tradicional
– Pedagógico
– Metodológico
– Eficiencia
– Encaje
• Multiplicidad de tipos de usuarios (con necesidades e
intereses diferentes)
• Mayor exigencia de aportar valor a lo público.
• Múltiples experiencias de éxito
• El conocimiento al alcance de todos
(no solo de centros y formadores especializados).

16. Descreditode la formación transmisiva

17. Crisis de credibilidad
• Factor económico: antes per exceso y ahora, por defecto.
• Por la manera de entenderla:
– Como evento y no como proceso
– Como un fin en si misma y no como un medio
• Per la forma de hacerla:
– Detección de necesidades industrial
– Más transmisiva que no activa (contar y no hacer)
– Desligada del puesto de trabajo.
– Evaluación parcial (poco la de impacto).

18. • El cultural
• Desaprender
• El diseño organizativo.
• Medios e infraestructura.
• Tecnologia anticuada
• La zona de confort.
• Usuarios clasicos ( y muchos jefes) encajan bien en el
modelo tradicional.
• Intereses creados (los perdedores del cambio)
• No tempus de innovación
Factores que dificultan la renovación

19. ¿POR DONDE EMPEZAR?

20. El relato

21. Cosas en las que estariamos (casi) de
acuerdo
• El modelo tradicional ya no es sostenible...pero se
sostiene.
• El modelo de competencias es bueno... pero es muy
exigente y necesita cambios normativos.
• El Social y Situado aporta valor...pero solo para contextos
determinados
• Cada vez es mas necesario hibridar trabajo y
formación/aprendizaje (...pero hay muchas barreras)
• La tecnología es una palanca...pero hemos abandonado la
carrera por la tecnologización en el ámbito público ( la
tecnología particular supera la corporativa)
• La transferencia de conocimiento no es obvia…hay que
currarla

22. Mirar en
casa

40. Formación para el desempeño

51. Andalucia

55. A medida Asturias

62. Productos de conocimiento
(alineados con el negocio)

63. Cuarta historia: inteligencia colectiva, el Pla de gestió del coneixement de l’Agència de
Protecció de la Salut

64. https://plus.google.com/+JesusMartinezTrabajoColaborativo/posts/S3pS3db4sqj?gpinv=AMIXal87PemirHa2HgmqVBF1fubadHxCa2Mh_
4MMM6N79pOQl2FDEIcad2tBCAFmlWxNCaeKJuu9lYWz20w7jhqlm85nJh7iS7A4WjP4esjsOx1C9ULoamk&cfem=1
64

65. 65

66. 66

67. El cambio

71. Estrategia y Fases Intervención.
Crear una visión transformadora de las prácticas tradicionales Acciones de sensibilización y formación de los profesionales de la formación y
de RRHH como actores imprescindibles en la transformación de las prácticas
pedagógicas tradicionales
Determinar y evaluar los ámbitos de mejora. Evaluación del grado de desarrollo en la organización en los elementos
nucleares (ámbito de mejora) estudiados.
Más concretamente:
• Estudio sobre la tipología de usuarios
• Evaluación del perfil de formadores
• Evaluación de las prácticas pedagógicas
• Estudio sobre los tipos de contenidos formativos de que dispone la organización
• Disponibilidad de tecnología
• Examen de los aplicativos de gestión de los que se dispone.
• Tipos de detección de necesidades que se desarrollan.
• Tipos de evaluación que se aplican y estudio de la viabilidad de certificación de
aprendizajes no formales e informales.
• Adecuación del rol de gestores y técnicos de formación a las nuevas necesidades de
funcionamiento
Estudio de la viabilidad del proyecto. Planteamiento de un programa piloto que integre los elementos resultantes y
establezca jerarquiza en su implantación.
Extensión del modelo integrado Aplicación del programa piloto.
Especialmente a tener en cuenta:
• Definición de los hitos de consecución en el periodo de implantación.
• Puesta en marcha del sistema de evaluación diseñado.
• Medición de indicadores de evolución del proyecto.
• Comité de seguimiento de la implantación del proyecto.
•

72. El cambio (1)
Siempre será necesario un proceso de
reflexión interna
• Examinarse
• Reflexionar
• Planteamiento de cambio
– Probar/Experimentar/Apostar

73. El cambio (2)
• Muchos centros lo han iniciado
– Por la estructura
• Organigrama
• Encaje
– Contenidos, metodologia
– Haciendo (de forma permanente)
• Otros estan mas avanzados
– Ajuntament de Barcelona
– ICS
– CEDDET

75. El modelo ideal

76. •1o claus consorci

78. Peer to Peer

80. Aprendizajes no formales y
informales
Aprendizaje
formal
Profesionales
Noveles Veteranos
Expertos
Eficienciaaprendizaje
BajoMedioAlto

81. Nuevo aprendizaje

84. Mejorando
los tres
modelos

86. Por competencias

89. https://vimeo.com/157433259/9fbb8f
4e9c

96. Concretando
Arquitecturas de aprendizaje

97. 1: Arquitectura de aprendizaje
97
Vector 1: formación dirigida vs de libre elección (catalogo)
Desarrollo
personal
Estratégica
( A medida)
Inicial
• Múltiples opciones.
• Preferentemente en el
lugar de trabajo.
• Pactada con los jefes
• Dirigida
• Transmisiva vs activa
Primera fase en aula
Segunda fase: en el
lugar de trabajo
Pactada
Dirigida
Dirigida

98. 98
Vector 2 : Formació/Aprendizaje/Gestión del conocimiento
Gestión del
conocimiento
Aprendizajes
autónomos
Formación
• Creación (CoPs)
• Transferencia de conocimiento:
Buenas Practicas
• Recuperación de conocimiento:
gestores documentales
•Impulso desde la cadena
directiva
•Los Centros como asesores y
proveedores de recursos
•Acreditación.
• Actividad formativa
prescrita
• Actividades pactadas

99. 99
Vector 3 : Nuevos roles y recursos
Gestión del
conocimiento
Recursos
Formación
• Facilitadores y
dinamizadores
• Directivos coachs
organizacionales
•Curadores
•Dinamizadores terceros
espacios
•Directivos y gerentes como
coachs i detectores de
talento
• Formadores internos y
externos
• Expertos

100. 100

106. Gracias!
Jesús Martínez
jmm@gencat.cat /
@jesusmartinez
trabajocolaborativoenred.wordpress.com