Para ver como se trabaja en equipos sus ventajas y desventajas. Se pueden ver las variadas maneras de hacer trabajo en equipo.

1. Modulo Trabajo en Equipo
Facilitación
Mario López & Ana Lissette Amaya
Equipo SERIDAR
Departamento de Economía Agrícola DEA
6 de agosto 2013
El presente resumen se ha base en Hergueta Simón (2012) Manual básico de trabajo en equipo. Primera Edición 2012 Madrid

2. ¿Por qué el trabajo en equipo?
• Nadie duda sobre el
trabajo en equipo!
• Se requiere
participación
• Se requiere conocer el
funcionamiento del
trabajo en equipo
• Se requieren
habilidades para ser
un líder y para ser un
miembro

3. Sinergia
• Es cuando el trabajo en
equipo funciona bien y nos
encontramos con una
situación positiva de obtener
mucho mas que la simple
suma de las partes

4. Ventajas del trabajo en equipo
• * Por una cuestión simple de volumen de trabajo, una persona sola no puede hacerse con el
cumplimiento de un gran número de tareas.
•
• * Por una necesidad de disponer de diferentes conocimientos y habilidades que no podemos
reunir en una sola persona.
•
• * Por una cuestión de motivación: el trabajo en equipo bien planteado puede ser mucho más
motivante y conseguir que ante tareas o resultados desmotivantes, los miembros del equipo
se motiven.
•
• * Por una cuestión de resistencia y vulnerabilidad: aunque un miembro del equipo falle, el
conjunto del equipo puede seguir aportando esfuerzos para alcanzar un objetivo.
•
• * Por la capacidad de un equipo de aportar un número mucho mayor de puntos de vista que
pueden ser necesarios para solucionar problemas complejos y para detectar errores. Este
es un punto esencial en lo que se refiere a creatividad e innovación.

5. Cinco formas de trabajo en equipo--1
• Imagine usted que le han admitido en un grupo de trabajo formado por
otros siete miembros más, le han dicho que usted va a trabajar con
estas personas para realizar un proyecto de importación de productos
asiáticos en España.
• La mayoría de las veces, cuando nos imaginamos trabajando en un
equipo, solemos visualizar una reunión con todos los integrantes en
donde se discuten los temas que nos afectan, es decir, nos imaginamos
todo el grupo junto. Sin embargo, cuando trabajamos en equipo lo más
frecuente es que se den estas cinco situaciones diferentes:
• 1. Trabajo de uno solo
• Trabajar uno solo también es trabajo en equipo, es muy normal que a
usted o a uno de los miembros del equipo o a varios les asignen una
determinada tarea que tengan que realizar en solitario.
• 2. Trabajo uno con uno
• Otra modalidad sería realizar una determinada tarea entre dos
personas. Esta modalidad y la anterior es muy frecuente sobre todo
cuando se trata de desarrollar tareas muy específicas o técnicas dentro
del conjunto del trabajo.

6. Cinco formas de trabajo en equipo--2
• 3. Trabajo uno con algunos
•
• Varios miembros del equipo, no todos, trabajan juntos para solucionar un
determinado problema y luego cuando lo solucionan lo presentan a los demás.
•
• 4. Trabajo uno con todos
•
• En este caso la tarea requiere de la participación directa de todos los miembros
del equipo conjuntamente. Esta variante se da sobre todo en situaciones en
donde se necesite potenciar al máximo la creatividad y la innovación, por ejemplo
cuando se realizan sesiones de brainstorming.
•
• 5. Trabajo todos con uno
• Esta situación surge cuando uno de los miembros del equipo necesita de la
ayuda activa de todos los demás miembros que centran su atención en esa
persona para ayudarla. Un ejemplo de esta situación sería el caso del Apolo XIII
cuando tuvo un problema en el espacio, todo el equipo de Houston en tierra se
centraron en buscar una solución para que regresara a tierra, sin su ayuda
hubiera sido imposible lograrlo.

7. Problemas mas frecuentes---1
• * Alguno o algunos de los miembros del equipo tienen objetivos diferentes
de los del equipo en su globalidad con lo que surgen conflictos de
intereses.
• * Existen dificultades de relación y comunicación entre los miembros del
equipo lo que provoca serios conflictos de comunicación y relación que
impiden el buen funcionamiento del equipo y en algunos casos su
disolución.
• * En el grupo se dan diferentes conflictos sobre el punto de vista que
afectan a la manera de solucionar los problemas, la forma de trabajar, las
condiciones, etcétera, en donde de nuevo se pierde la cohesión del grupo
y su eficacia.
• La existencia de conflictos dentro de un equipo de trabajo es casi
inevitable, salvo raras ocasiones. Lo verdaderamente importante es cómo
se superan esas dificultades y qué soluciones se encuentran para
manejar la situación.
• Aquí la persona que dirige el equipo tiene un papel fundamental ya que
es la que más capacidad tiene de encauzar las posibles soluciones a los
conflictos.

8. Problemas mas frecuentes---2
•
• Por estos motivos, para mejorar la eficacia del trabajo en equipo será
conveniente trabajar en los siguientes aspectos que vamos a desarrollar en este
módulo:
•
• 1. Potenciar los aspectos positivos del equipo.
•
• 2. Definir y negociar los objetivos del equipo.
•
• 3. Mejorar la comunicación y las relaciones entre los miembros del equipo.
•
• 4. Crear un marco abierto en donde puedan integrarse diferentes puntos de vista,
pero que al mismo tiempo se pueda conseguir un consenso.
•
• Cada uno de estos aspectos nos ayudarán a potenciar y mejorar el trabajo en
equipo de forma significativa, también podríamos decir que avanzar en un
determinado aspecto podrá mejorar los otros. Por ejemplo, es muy frecuente que
si los objetivos del equipo se clarifican y conseguimos que todos lleguen a
aceptarlos las relaciones entre los miembros del equipo también mejoren.

9. Distintas formas de comunicarse
1. Comunicación con todo el equipo
• Este tipo de comunicación fomenta la
motivación necesaria al equipo en su
conjunto y para fomentar un espíritu de
equipo positivo
• Momento para definir y clarificar las metas
• Comprobar avances y resultados
• Informar de aspectos importantes
• Implicarlos a todos en el proceso

10. Distintas formas de comunicarse.. 1
• * No es el lugar adecuado para realizar una crítica sobre el trabajo de alguno de
los integrantes del equipo, esto creará mal ambiente y nos podemos encontrar
con reacciones inesperadas.
•
• * El sentido del humor y la distensión es siempre bienvenido en las reuniones de
equipo, conseguirá que la gente se sienta más tranquila y más participativa.
•
• * Es el marco adecuado para aclarar y solucionar posibles tensiones entre las
personas que conforman el grupo, dándoles la posibilidad de que hablen entre
ellos y poder hacer nosotros de mediador. Se consigue así un tratamiento más
objetivo de los conflictos y menos personal.
•
• * Para conseguir una mayor cohesión del grupo es positivo en este contexto
"abrir" los canales de comunicación y permitir que el grupo exprese sus ideas
acerca del trabajo que se está realizando. Las posibles disidencias que existan
en el grupo si no se permite su expresión, luego se manifestarán de diversas
formas en el trabajo global y corremos el riesgo de que disminuya la eficacia del
grupo.
•
• * Es el momento de impulsar la creatividad y la innovación pudiendo realizar
sesiones de brainstorming u otras técnicas similares.

11. Distintas formas de comunicarse.. 2
• Es el momento de impulsar la creatividad y la innovación pudiendo realizar
sesiones de brainstorming u otras técnicas similares.
•
• * La reuniones de grupo también deben de emplearse para celebrar los éxitos del
grupo y para destacar el trabajo de alguno de los miembros que haya destacado
especialmente, aunque hay que tener cuidado de no caer en favoritismos y ser
imparcial en este aspecto, utilizando como criterio tanto los resultados como la
dedicación personal en el trabajo.
•
• * También es momento de afrontar e intentar corregir los fracasos que hayan
podido surgir y poder plantear un plan de acción con la ayuda de todos para
solucionarlos.
•
• * Se puede emplear este nivel de comunicación para que cada miembro del
equipo explique a los demás de forma resumida cuál es su labor dentro del
equipo para que así cada participante del equipo pueda hacerse una visión global
del trabajo de todos.
•
• ¿De qué forma se llevan a cabo las reuniones en las que usted participa?

12. Distintas formas de comunicarse
• 2. Comunicación con cada miembro del equipo
• Además del nivel anterior, la persona que lidera un equipo debe mantener una comunicación con cada uno
de los integrantes por separado, algo que por otra parte es prácticamente inevitable.
•
• Veamos algunas pautas de acción en este sentido:
• * Es en este nivel donde se deben de realizar las críticas individuales. Si realizamos una crítica ésta se
debe de apoyar en información lo más objetiva posible y centrándonos en acciones concretas que pueden
ser modificadas y mejoradas, nunca en aspectos personales.
•
• * Si mantenemos una buena comunicación de "puertas abiertas" con cada persona del grupo tendremos
mucha más información sobre cómo están funcionando las cosas y qué problemas reales están
ocurriendo, lo que nos facilitará la búsqueda de soluciones.
•
• * Podemos emplear este nivel para tratar asuntos más puntuales o más técnicos que no tienen por qué
interesar al conjunto del equipo.
•
• * En muchas ocasiones uno o varios miembros del equipo atraviesan alguna dificultad especial o algún
problema personal que está afectando a su trabajo. Este es el nivel adecuado para tratar este tipo de
problemas que muchas veces simplemente con escuchar al otro conseguiremos que se "suavicen" de cara
al grupo, lo que contribuirá a fomentar un clima positivo y de aceptación.
•
• * Las posibles disidencias dentro de un grupo, especialmente si son muy marcadas, conviene tratarlas
mejor a este nivel e intentar en la medida de lo posible arreglarlas. Si no se tratan aquí, acabarán
surgiendo en las reuniones y podrán dañar seriamente la cohesión del grupo.
•
• Dentro de su equipo, ¿Se mantiene un buen nivel de comunicación en este nivel?

13. Los objetivos del equipo….1
• Una buena técnica para motivar a un equipo de trabajo es definir y clarificar bien
los objetivos que el grupo persigue y hacer partícipes a todos los miembros de
los mismos. Esto es relativamente sencillo de hacer, sin embargo, en la práctica
muchas veces se ignora y se reduce así de forma importante la eficacia y
motivación del equipo.
•
• Veamos algunos problemas que pueden surgir a la hora de trabajar con objetivos
en un grupo:
•
• 1. Existen conflictos de intereses
•
• Normalmente nos podemos encontrar con tres niveles de objetivos:
•
• A. Objetivos organizacionales: Este es el caso cuando trabajamos dentro de
una organización, institución o empresa. La organización tendrá unos objetivos
que muchas veces nos serán impuestos y que en mayor o menor medida
podremos negociar. Es un nivel que deberemos tener en cuenta.

14. Los objetivos del equipo …2
• Para que los objetivos organizacionales se respeten y se cumplan es conveniente
explicarlos y justificarlos al grupo. Si el equipo de trabajo no comprende bien el
por qué de estos objetivos, que en muchos casos son más bien directrices,
entonces es difícil que se consiga que el grupo se comprometa con los mismos.
•
• Utilizar los objetivos organizacionales como "decretos" a cumplir no es la forma
más inteligente de potenciar la motivación y la eficacia de un equipo.
•
• B. Objetivos del grupo: El grupo como tal tiene sus propios objetivos particulares
que como ya hemos dicho es conveniente definir con claridad e informar de los
mismos. Si podemos conseguir que el equipo participe en la definición de estos
objetivos muchas veces nos sorprenderemos de lo exigente que puede ser un
grupo consigo mismo si le permitimos actuar.
•
• C. Objetivos individuales: Cada miembro del equipo puede tener sus propios
intereses que pueden o no coincidir con los del grupo. Cuanto mayor sea esa
divergencia peor será el trabajo en equipo.

15. Los objetivos del equipo…3
• 2. No se definen los objetivos del grupo
•
• El grupo navega a la deriva sin saber exactamente qué
se espera de ellos, tampoco se sabe si están realizando
bien o mal su trabajo, simplemente lo realizan.
•
• El no definir con claridad los objetivos del grupo, como se
ha visto en el apartado de las metas, puede conducir a
crear una fuerte desmotivación y a disminuir el
rendimiento de forma importante. Es normal en este tipo
de grupos que empiecen a aparecer diversos conflictos
de diversa índole entre los miembros del equipo y la
persona que lo dirige y entre el equipo y la organización.

16. Los objetivos del equipo…4
• 3. Los objetivos del equipo no están bien definidos
• Aunque los objetivos se hayan definido con claridad e incluso se
ha informado a todo el grupo de los mismos, éstos están
deficientemente especificados. Aquí podríamos decir que los
objetivos deben de cumplir unas características que son las
siguientes:
•
• 1. Específicos
• 2. Medibles
• 3. Orientados a la acción
• 4. Realistas
• 5. Con límite de tiempo y recursos
• 6. Motivantes

17. Los objetivos del equipo…5
• 4. No se permite la participación del equipo en la definición de los objetivos
•
• Esta política puede traer buenos resultados a corto plazo en determinadas situaciones, sin embargo, incluso si no se permite
que el equipo intervenga en la definición de los objetivos es muy recomendable sondear la opinión que tienen de los mismos y
permitirles expresar sus posibles sugerencias.
•
• Habrá situaciones en las que el objetivo venga definido por las circunstancias técnicas o de mercado, sin embargo, casi nunca
suele estarlo la forma de llevar a cabo ese objetivo y es ahí donde se puede permitir la participación activa del grupo.
•
• En la medida en que un grupo de personas puedan participar en la definición de sus propios objetivos está claro que el
compromiso individual de cada uno de ellos aumentará de forma considerable. Llevar a cabo esta política es dotar de una
mayor capacidad de estrategia al grupo que le posibilitará solucionar aquellos problemas que surjan con una mayor eficacia y
autonomía. En general se puede afirmar que la persona que dirige un equipo de trabajo está respondiendo a la actividad de
otros.[2]
•
• En este sentido durante los últimos 10 años estamos asistiendo a un cambio sin precedentes en la forma en que los equipos
de trabajo dirigen su propia actividad. Veamos una serie de ejemplos:[3]
•
• En el pasado, si una parte del equipo se averiaba, un operario de máquina como Bob Hedenskog tenía que informar de ello a
su capataz y esperar que le llegase ayuda. Hoy en día, Hedenskog toma por sí mismo las decisiones necesarias. Telefonea a
un ingeniero de General Electric en Plainville, Connecticut, para que le asesore y asume la responsabilidad de la reparación.
Por propia iniciativa ha pedido 40.000 dólares de piezas de recambio que previó iba a necesitar para su máquina. Forma parte
de un grupo de unos 75 empleados que, mediante sus propios comités, toman decisiones de producción, programación e
incluso de contratación de personal. Juntos han reducido en un diez por ciento los plazos de entrega a los clientes.
•
• Algunos trabajadores se marcharon cuando se implantó este sistema, alegando que no deseaban asumir la responsabilidad
adicional que entrañaba. Pero la rotación de personal ha bajado del 15% en el primer año de funcionamiento del nuevo
sistema al 6% de cuatro años más tarde.

18. Estilos de liderazgo y trabajo en equipo
• 1. Liderazgo autoritario
•
• Las decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo son tomadas únicamente por
el responsable a medida que evolucionan las actividades. Las decisiones no son
justificadas. Los criterios de evaluación del jefe no son conocidos, éste permanece alejado
de la vida del grupo.
•
• 2. Liderazgo democrático
•
• Las decisiones son el resultado de discusiones provocadas por el líder y tienen en cuenta la
opinión del grupo. El líder explicita los juicios que hace y los justifica. Cuando se plantea un
problema, el líder siempre sugiere varias alternativas, entre las que el grupo debe elegir. Sin
participar demasiado en las actividades, se esfuerza por integrarse en la vida del grupo.
•
• 3. Liderazgo de "dejar hacer"
•
• Tras haber precisado los medios y el material del que dispone el grupo, el jefe adopta un
comportamiento pasivo. El grupo goza de una completa libertad, aunque sabe que puede
recurrir al responsable. El jefe no juzga ni evalúa. Su presencia es amistosa, pero no
interviene más que a petición del grupo.

19. Grupo con liderazgo autoritario
Aquí predominan comportamientos de apatía o agresividad. El
clima socio-afectivo es negativo, la cohesión débil, las tensiones
internas fuertes y se favorece la aparición de sub-grupos.
•
• Al no poder liberar la agresividad contra el responsable, ésta
es desviada hacia ciertos miembros del grupo o del exterior
(por ejemplo hacia los clientes).
•
• Por lo que se refiere al trabajo, se puede afirmar que en
presencia del jefe el rendimiento es bueno (incluso superior al
de los grupos democráticos), pero presenta una fuerte
tendencia a la uniformidad, en ausencia del jefe, el rendimiento
se hunde y el grupo abandona a partir de ese momento toda
responsabilidad o iniciativa.

20. Grupo con liderazgo democrático
• El rendimiento es elevado y permanece estable, incluso si
el líder no está presente. Se permite una expresión muy
amplia de las diferencias individuales.
• La satisfacción de los miembros del grupo es elevada y el
clima socio-afectivo positivo, puesto que la cohesión es
fuerte, estos grupos resisten mejor que los demás las
tentativas de división provenientes del exterior.
•
• La agresividad contra el jefe puede expresarse de forma
directa y así no produce tensiones internas no resueltas
que se inviertan fuera del grupo.

21. Grupo con liderazgo de "dejar hacer":
• Son los que tienen el peor rendimiento, la presencia o ausencia del jefe no influye. El
clima socio-afectivo del grupo es muy negativo, al igual que la cohesión y el nivel de
satisfacción. Aparecen comportamientos agresivos contra los demás.
• Otra posible clasificación sería la siguiente:
• 1. Liderazgo basado en las personas
• Aquí la persona que dirige el grupo se centra sobre todo en las relaciones que hay
entre sus miembros y procura por todos los medios que éstas sean positivas y que
disminuyan al máximo los conflictos.
• Este tipo de liderazgo lo suelen ejercer aquellos que tienen habilidad para el trato con
gente.
• 2. Liderazgo basado en la tarea
• En este caso la persona que ejerce de líder se centra fundamentalmente en los
aspectos técnicos del proyecto, prestando muy poca o nula atención a las relaciones
entre los componentes del grupo.
• Las personas que ejercen este tipo de liderazgo suelen tener poca habilidad en el
trato con la gente y se "cobijan" en los aspectos técnicos en donde encuentran
seguridad y una forma de dirigir el grupo.

22. Otra posible clasificación sería la siguiente:
• 1. Liderazgo basado en las personas
•
• Aquí la persona que dirige el grupo se centra sobre todo en las
relaciones que hay entre sus miembros y procura por todos los medios
que éstas sean positivas y que disminuyan al máximo los conflictos.
•
• Este tipo de liderazgo lo suelen ejercer aquellos que tienen habilidad
para el trato con gente.
•
• 2. Liderazgo basado en la tarea
•
• En este caso la persona que ejerce de líder se centra
fundamentalmente en los aspectos técnicos del proyecto, prestando muy
poca o nula atención a las relaciones entre los componentes del grupo.
•
• Las personas que ejercen este tipo de liderazgo suelen tener poca
habilidad en el trato con la gente y se "cobijan" en los aspectos técnicos
en donde encuentran seguridad y una forma de dirigir el grupo.

23. Otra posible clasificación sería la siguiente:
• 3. Liderazgo mixto
•
• Esta persona integra ambos estilos descritos
anteriormente. Sabe tratar a las personas y comunicarse
bien con ellas tratando los diferentes conflictos que
puedan surgir y al mismo tiempo no pierde de vista los
objetivos y aspectos técnicos necesarios para el buen
funcionamiento del equipo.
•

24. Riesgos del trabajo en equipo….1
• Conformidad
•
• Cuando usted está trabajando con su equipo puede darse la
circunstancia de que modifique sus respuestas en la dirección al
promedio del grupo, es decir, se conforme al grupo.
•
• Esto ocurre especialmente cuando un miembro del grupo se siente
inseguro dentro del mismo, por ejemplo, acaba de incorporarse a la
compañía y desea la aceptación del grupo, evitando a toda costa la
censura. En la técnica Delphi se suele observar con mucha
frecuencia la conformidad.
•
• Una buena costumbre para la persona que conduce el grupo es
asegurarse de que todas las perspectivas se han puesto sobre la
mesa. También es muy recomendable (y elegante) agradecer las
propuestas que finalmente no hayan sido aceptadas.

25. Riesgos del trabajo en equipo….2
• Polarización
•
• La polarización tiene que ver mucho con la responsabilidad que se
asume dentro de un grupo. Así se ha descubierto que los riesgos
asumidos por un grupo suelen ser mayores que los riesgos asumidos
de forma individual, en otras palabras, los grupos se arriesgan más y
por lo tanto suele haber una mayor difusión de la responsabilidad.
•
• Cuando observemos que después de una reunión de grupo se da
una radicalización de nuestras posturas es conveniente examinar con
cuidado si esta opción es la más sensata o si se está dando un
proceso de polarización en el grupo.
•

26. Riesgos del trabajo en equipo….3a
Groupthink : También lo podemos llamar pensamiento-grupo. Esta es
una forma de pensar que aparece en algunos grupos y que ha sido
estudiada por varios autores.
• El groupthink se caracteriza por lo siguiente:
• * Excesivo optimismo: Se piensa que todo va a salir bien, el fracaso
ni se considera una opción posible.
• * Ilusión de omnipotencia: Todos los problemas se van a poder
solucionar sin apenas esfuerzo, existe una confianza sin límites en la
capacidad del grupo.
• * Ilusión de unanimidad: La unanimidad es un valor en sí mismo
dentro del grupo. Apenas se escuchan críticas, pegas o propuestas
claramente contrarias.
• El pensamiento en grupo suele darse en grupos de personas
relativamente pequeños que se conocen muy a fondo, se llevan muy
bien, son muy homogéneos en sus concepciones y sobre todo,
valoran mucho la falta de disensiones, la igualdad y la coincidencia
de pareceres.

27. Riesgos del trabajo en equipo….3b
• ¿Qué podemos hacer para evitar este tipo de riesgos?
• 1. Alertar a los miembros del grupo sobre la existencia del pensamientogrupo.
• 2. Procurar que el líder se mantenga imparcial. El líder no debe de tratar de atraer a
los miembros del grupo hacia su opinión, no debe intentarles convencer. Si usted es el
líder haga hablar a todos y procure que no sólo expresen las razones que confirman
sus hipótesis, sino los argumentos por los que no apoyan las otras alternativas.
• 3. Instar a todos los miembros del equipo a que expongan claramente sus objetivos y
sus dudas. No sólo es importante conseguir que el grupo produzca una solución que a
la mayoría les parezca la mejor, es fundamental que todos expresen los elementos
que pueden ir mal en la puesta en práctica.
• 4. Hacer que uno de los miembros del equipo haga de abogado del diablo, esto puede
resultar útil cuando inicialmente todos los miembros están de acuerdo.
• 5. Dividir el grupo en alguna fase del trabajo y después comparar los resultados puede
ser una estrategia para observar la validez de nuestras decisiones como grupo.

28. Riesgos de trabajo en equipo.. 3c
• 6. Prestar atención a quien no está de acuerdo, tratando,
no de convencerle, sino de averiguar las razones por las
que no coincide con el resto. En muchos casos conviene
despersonalizar la discusión, centrándose en las ideas no
en las personas.
•
• 7. No cerrar el tema cuando se ha llegado a un acuerdo
muy rápido. Es conveniente celebrar un segundo
encuentro cuando los ánimos se hayan calmado.
•
• 8. Invitar a expertos externos. Si el experto externo
coincide básicamente con nuestras directrices, eso será
una prueba de validez muy importante.

29. Técnicas de trabajo en equipo
• La eficacia del trabajo en grupo depende, en gran medida, de la habilidad de su conductor y de la
participación y compromiso de cada uno de los que forman el equipo.
•
• Para ayudar a dirigir de la forma más eficaz el trabajo en grupo, se han desarrollado diversas técnicas:
•
• Grupos Inestructurados.
•
• Estos grupos no siguen una norma de actuación prefijada. Es una manera de trabajar en equipo permisible
cuando el permisible cuando el tamaño del grupo sea pequeño (menos de seis), cuando el propósito de la
reunión sea rutinario o cuando el problema no sea muy relevante.
•
• Eils y John (1980) nos dan recomendaciones para incrementar la eficacia del trabajo en equipo en estas
circunstancias:
•
• - Evitar los enfrentamientos.
• - Evitar las expresiones de ganar/perder.
• - Evitar cambios de opinión sólo por evitar el conflicto y alcanzar el acuerdo.
• - Evitar procedimientos rápidos para acabar con el conflicto (no votaciones rápidas, no lanzar monedas...).
•
- Considerar la existencia de diferentes opiniones como algo útil y necesario, no como un impedimento.
• - Sospechar de un acuerdo inicial.
•
• Todo esto más evitar el pensamiento de grupo y tener cuidado con la polarización y el conformismo.

30. Técnicas de trabajo en equipo
• Técnica Delphi.
•
• Dificultad: media
•
• Es un proceso interactivo de cuestionario-resultado-cuestionario. El objetivo de esta técnica es evitar los fenómenos de dominancia de unos
individuos sobre otros, solventa el problema de la reunión física de los participantes y evita las discusiones centradas en las personas, en
vez de en los problemas.
•
• Para afrontar con expectativas de éxito un Delphi se han de dar las siguientes circunstancias:
•
• - Tener tiempo suficiente, ya que esta técnica se desarrolla sin la reunión física de los miembros. Los cuestionarios y respuestas se remiten
por correo.
• - Se supone que los participantes poseen suficiente habilidad escrita.
• - Una alta motivación por parte de los participantes, ya que contestan aisladamente, sin control externo directo.
•
• Procedimiento:
•
• 1. Definición de la cuestión: hay que concretar qué es lo que se persigue con el Delphi. Es recomendable tener claramente identificada a la
persona o grupo de personas que tomarán la decisión. El encargado del Delphi, persona que deberá tener alguna experiencia o formación
en este método, deberá delimitar con los responsables qué es lo que se necesita.
•
• 2. Selección de los participantes: los participantes han de tener el grado de cualificación y experiencia que precise el desarrollo del método.
Han de estar dispuestas a contestar con prontitud y con un grado de implicación y seriedad que otorgue fiabilidad y validez a sus
respuestas. La selección sobre la población obedecerá a criterios de representatividad.
• Si lo que se busca es un cierto respaldo social para implantar un plan, el tamaño del grupo ha de ser mayor.
•
• Si se trata del estudio en profundidad de un problema, es más efectivo un grupo menor.
• A la muestra seleccionada se le informará del proceso, de sus partes, del tipo de colaboración que se requerirá y de la información a la que
tendrá acceso al participar en el Delphi.
•

31. Técnica de grupo nominal…1
• Fue desarrollada por Delbecq y Van de Ven (1971) y consiste
en proponer reuniones estructuradas en las que se combina el
trabajo individual con el trabajo en grupo.
•
• Se pretende conseguir una participación por igual de los
miembros y que cada idea tenga la misma posibilidad de ser
valorada. Se incorpora para ello, un procedimiento de
agregación para ordenar las alternativas.
•
• Procedimiento:
•
• 1. Preparación: redacción de la cuestión objeto de la reunión.
Si el grupo es superior a 9 conviene dividirlo de dos. Es
necesario una pizarra.

32. Técnica de grupo nominal…2
• 2. Los participantes producen sus ideas y su información: los participantes reciben la cuestión claramente definida en la cabecera de una hoja de papel. Todos trabajan en
presencia de los demás, se les da instrucciones de no comunicarse entre sí, han de hacerlo en silencio. Cada uno escribe sus ideas durante 10 minutos, y se les comunica
que después darán a conocer a los demás lo que han escrito.
•
• De esta manera, evitamos que los más extrovertidos y con más facilidad de palabra acaparen toda la atención y que las personas con menos status se sientan cohibidos.
Pero lo más importante es que se evita que la argumentación se destine hacia las personas, en vez de hacia las ideas.
•
• 3. Ronda de ideas: los participantes comparten la información producida, presentando una idea de su lista privada. Se va pasando de uno a otro por turnos. Mientras, uno
de los miembros del grupo va escribiendo cada idea en una pizarra a la vista de todos. Se continúa la presentación de ideas hasta concluir con todos los miembros que ya
no tienen información que presentar.
•
• Si consideramos que los participantes se pueden inhibir al comunicar sus ideas en público, se pueden recoger las hojas de forma anónima y escribir las ideas del mismo
modo que antes. En este paso se prohibe argumentar y discutir la información presentada.
•
• Con la ronda de ideas conseguimos crear la sensación de que el producto que aparece en la pizarra es del grupo.
•
• 4. Discusión en serie. Los participantes discuten cada idea registrada. Hay que seguir el orden de la escritura y hablar algo de todas las ideas, expresando, tanto
comentarios favorables como desfavorables. Hay que conseguir que todas las ideas hayan sido perfectamente comprendidas por todos los participantes.
•
• Es importante referirse a todas las ideas como ideas del grupo, no como la idea de tal persona.
•
• 5. Votación preliminar. Cada participante escribe, en fichas, las 5 ideas que considere más importante, y las ordena de 5 a 1, por orden de importancia. Se recogen todas las
fichas y se procede al recuento de las puntuaciones de cada idea.
•
• 6. Discusión. Se discuten los resultados de la votación, y si esta discusión indica que a algunos miembros les gustaría cambiar su voto, habría que repetir el paso 5. Tras el
resultado preliminar, lo que se ha conseguido es una orientación en la jerarquía del grupo, con lo que se pasa ahora a una segunda ronda, valorando solamente las ideas
que obtuvieron puestos en la mitad superior.
•
• El problema de esta técnica es su artificiosidad, lo que la hace nada recomendable para reuniones rutinarias donde el objetivo principal sea intercambiar información y tomar
decisiones simples.
•
• Esta técnica es realmente útil, para:
•
• - identificar los elementos de una situación problemática.
• - establecer prioridades de diversos cursos de acción.
• - identificar los elementos de un determinado plan de actuación.
•

33. Técnicas Creativas
•
• Todos somos capaces de ser creativos y todos somos capaces de desarrollar la creatividad. La creatividad puede definirse de manera sencilla como el hacer y comunicar
nuevas relaciones con sentido...
•
• - para ayudarnos a pensar en muchas posibilidades.
•
• - para ayudarnos a pensar, experimentar de diversas formas y tomar diferentes puntos de vista.
•
• - para ayudarnos a pensar en posibilidades nuevas e inusuales.
•
• - para guiarnos en la generación y selección de alternativas.
•
• Las barreras de la creatividad
•
• La creatividad presenta numerosas barreras que pueden estar dentro o fuera de nosotros. Algunas barreras típicas suelen ser las siguientes:
•
• * EL ENTORNO: El propio entorno del problema nos puede impedir encontrar soluciones creativas, en palabras de Hogarth, el entorno de la causa determina un tipo de
pensamiento causal e impide que otras explicaciones puedan ser consideradas.
•
• * LOS ANTECEDENTES: Aquellos hechos que por contigüidad han antecedido a la aparición de un fenómeno serán las primeras explicaciones propuestas como causas,
anulando la aparición de otras explicaciones.
•
• * LA EXCESIVA FAMILIARIDAD: Si bien el conocimiento de las circunstancias y el entorno es fundamental para resolver un problema o aportar una solución creativa, se
puede volver en su contra cuando se trata de encontrar un camino nuevo.
• * EL MIEDO AL RIDÍCULO: El anticipar posibles comentarios negativos, imaginar falta de apoyo o incluso sentir vergüenza ante una propuesta novedosa, son poderosos
impedimentos para desarrollar la creatividad. Piense que lo ridículo está sometido a las convenciones sociales y que justamente son los genios los que logran romper esos
moldes, tal fue el caso de Vincent Van Gogh.
•
• * LOS CONFLICTOS: Las ideas creativas muchas veces generan conflictos ya sea a pequeña o gran escala; éste puede ser uno de los mayores impedimentos del
desarrollo creativo. Esto se traduce en lo que otros han llamado laresistencia al cambio (por miedo a los conflictos).
•
• Algunos consejos para facilitar la creatividad
•
• Los consejos que a continuación se citan pueden serle útiles para generar nuevas ideas, proyectos, soluciones, planteamientos, etc de forma creativa, se trata
deflexibilizar nuestra forma de actuar para que así surja la creatividad. Experimente por sí mismo cuáles le pueden ser más prácticos:
•
• * Cambie alguno de sus hábitos: la composición del desayuno, la ruta para volver a casa, la emisora de las noticias, el periódico, etc.
•

34. Técnicas Creativas….2
• Dese tiempo para entender el problema con el que está trabajando.
•
• * Busque, rebusque, pruebe, combine y escríbalo todo.
• * Convénzase de que es creativo y de que encontrará alguna solución.
• Evite las excusas, no intente justificar la falta de resultados.
• * Esfuércese, la idea feliz, probablemente no llegará hasta que no se haya cansado.
• * ¿No puede más? ¿Está desesperado/a? Pare y dese un descanso, haga algo distinto que no tenga
nada que ver con el problema. Salga a pasear. Vuelva al problema después posiblemente la solución
estaba ya allí, pero no la reconocía.
• * No se pare cuando le parezca aceptable, vaya más allá, desarrolle las ideas que ya tiene, deles
potencia.
• * Anímese, piense en las situaciones anteriores en las que ha salido con éxito, confíe en sus
probabilidades.
• * Busque situaciones o problemas análogos, examine sus soluciones, vea si se pueden aplicar ahora.
• * Haga combinaciones azarosas con elementos conocidos, vea si alguna le puede servir y no las
juzgue hasta que no disponga de un buen número de posibilidades.
• * Recuerde que la creatividad exige una actitud de búsqueda y experimentación, por lo tanto exige una
gran dosis de flexibilidad y que todo ello es bastante gratificante y le alejará de la rutina y el
aburrimiento. La creatividad es necesaria para adaptarse al cambio.
•

35. Brainstorming….1
• Dificultad: fácil
•
• La técnica del brainstorming es una de las más populares en el campo de la creatividad. Fue inicialmente desarrollada por Osborne
en 1953 y se centra sobre todo en la producción masiva de ideas.
•
• Se plantea un problema y se pide al grupo que vaya diciendo en voz alta todo lo que se les ocurra, alguien lo va apuntando en una
pizarra o se graba, etc. Se mantienen una serie de reglas sencillas:
•
• 1. Todas las ideas deben de ser aceptadas. No importa que sean completamente disparatadas o irreales.
•
• 2. No se puede criticar ninguna idea, ni hacer comentarios que puedan inhibir a los demás la expresión de sus ideas. Debe
de haber un clima de respeto y tolerancia.
•
• 3. Lo importante en esta primera etapa es que se produzcan gran cantidad de ideas, no se entra, de momento, a valorar su
calidad.
•
• 4. Se puede plagiar otra idea, combinarla, buscar el opuesto y en general hacer todas las combinaciones posibles para que
se produzcan más ideas.
•
• Para que el brainstorming salga bien es importante crear un clima adecuado en cuanto al entorno, creando un ambiente de
informalidad, buen humor, relajado, etcétera. Hay que evitar las discusiones en esta fase.
•
• Después de terminar esta etapa de producción, se comenzaría otra que trataría de valorar la calidad de las ideas y si son aplicables
al problema que se está estudiando. Esta sería una fase más crítica.
•

36. Brainstorming….2
• Sinéctica
•
• Dificultad: difícil
•
• Esta técnica fue desarrollada por Gordon en 1961 y requiere cierta habilidad y experiencia por parte de la persona
que la realiza. El núcleo de esta técnica es emplear analogías mediante las cuales se pueda llegar a una solución.
El método tiene tres etapas:
•
• 1. Cada miembro del equipo define el problema tal y como lo ve. Con todas las definiciones a la vista se
llega a elaborar una con la que el grupo se sienta conforme.
•
• 2. Una vez definido el problema se abandona por completo el tema y se busca una temática
completamente alejada del mismo que pueda servir como posible analogía (aquí estriba la mayor dificultad de este
método). Como sugerencia se pueden usar por ejemplo, la naturaleza, la historia y la sociedad. Con esta analogía
los participantes se tienen que esforzar en concretar cómo en este nuevo contexto se ha llegado a una solución,
qué dificultades se han tenido que salvar, qué medios han hecho falta, etc.
•
• 3. Se hace un recuento de las ideas que se han generado en la fase divergente y se hace un esfuerzo en
encontrar aplicaciones al problema definido.
•
• Un buen ejemplo de este método es uno que ha utilizado precisamente la naturaleza como posible analogía,
temática que ha sido muy empleada en muchas investigaciones. El problema inicial era crear una prenda deportiva
que fuera impermeable y transpirable a la vez para poder eliminar el sudor y al mismo tiempo no mojarse con la
lluvia, el agua, etc. La solución al problema surgió al estudiar cómo funciona la piel humana, que permite la
eliminación de grandes cantidades de sudor y es al mismo tiempo totalmente impermeable.

37. El método K-J
• Dificultad: difícil
•
• Esta técnica ha sido muy utilizada en la industria japonesa y se basa en las ideas del
antropólogo cultural Kawakita Jiro, el cual mantenía que la clave para llegar a una solución
idónea era dar con la adecuada estructuración del problema. Para realizar esta técnica hay
que seguir los siguientes pasos:
•
• 1. Pedir a los participantes que escriban en fichas todos los adjetivos que le sean
propios al problema. Pueden ser palabras o frases cortas. Con estas primeras fichas se
forman frases completas que incluyan los elementos especificados y se escriben en fichas
de mayor tamaño que se hacen sujetar en un panel de corcho.
•
• 2. Se forman combinaciones aleatorias con los elementos de las distintas frases.
Cada vez que se forma una combinación, se discute si refleja alguna observación y éstas se
van agrupando según su parecido unas con otras de manera que se van formando grupos.
•
• 3. Los grupos de observaciones se caracterizan por patrones, derivados de los
contenidos de las frases agrupadas. Estos patrones y su relación jerárquica, nos revelarán
la estructura subyacente a las ideas generadas lo cual debe de conducir a una propuesta de
acción con arreglo a los objetivos propuestos.

38. El análisis morfológico
• Dificultad: fácil
•
• Esta técnica fue desarrollada por un ingeniero espacial de origen suizo llamado Zwicky en
1962. Este método trata de aprovechar el gran número de soluciones que se generan
cuando, tras delimitar todas las dimensiones que ha de tener la solución, formamos todas
las posibles combinaciones con los elementos de las dimensiones.
•
• Por ejemplo, imagine que usted tiene que hacer una campaña publicitaria para vender un
producto. Lo primero que tiene que hacer es identificar las dimensiones, en este caso
podrían ser estas tres:
•
•
• * El comunicador: anónimo, un actor, un deportista, un muñeco de dibujos animados, un
personaje popular.. El mensaje: persuasivo, neutro, positivo, emocional...
•
• * El medio: televisión, radio, vallas, periódicos...
•
• De nuevo hay que evitar la autocensura y plantear el máximo número de posibilidades. Con
lo anterior tendríamos 5 x 4 x 4 = 80 posibles soluciones que posteriormente estudiaríamos
en la fase convergente. Considerese que habrá ramas enteras de la matriz morfológica que
se podrán desechar por imposibles.

39. Formas de Relacionarnos con El Grupo
• Es indudable que cada relación que mantenemos es única en la forma y en el tiempo. Como
todas las clasificaciones, hacer aquí una clasificación de los tipos de relaciones humanas
que se puedan dar desembocará en algunas imprecisiones, a pesar de ello, hacer una
clasificación puede ayudarnos a comprender mejor el funcionamiento de las mismas.
•
• Hay que tener en cuenta que la forma de relacionarnos con los demás dentro del grupo
tendrá su repercusión en cómo nos integramos dentro del grupo y cómo nos responde éste.
•
• En la clasificación que vamos a utilizar aquí vamos a emplear como único criterio el grado
de comunicación, y así tendremos en un extremo la ausencia total de comunicación y en el
otro un grado muy elevado de comunicación y empatía. Los tipos serían los siguientes:
•
• 1. Aislamiento
• 2. Protocolo
• 3. Pasatiempos
• 4. Actividades
• 5. Intimidad
•

40. Los refuerzos
• La persona que sea capaz de elogiar a los demás de forma sincera tiene en su poder la llave para crear
entusiasmo y motivación en su equipo. Sin embargo, hacer elogios, incluso cuando se tienen buenas
intenciones, no siempre es fácil y cada persona exige de una receta distinta, por no hablar de lo fácil que
puede resultar caer en la adulación.
•
• Los elogios son la mejor manera de crear entusiasmo en los que nos rodean. En psicología también se les
conoce con el nombre de strokes o refuerzos. En este apartado utilizaremos indistintamente los tres
nombres para hablar de lo mismo, esto es, cualquier tipo de atención que pueda dar o recibir a otra
persona.
•
• Los refuerzos son esenciales para una vida relajada y feliz. Los niños, por ejemplo, están siempre
demandando refuerzos de sus padres, tíos, etcétera... y además no sienten vergüenza de pedirlo.
•
• Tipos de refuerzo
•
• Los refuerzos pueden dividirse en las siguientes categorías:
•
• * Positivos, negativos y nulos
•
• * Físicos y mentales
•
• * Condicionales e incondicionales

41. Aprendiendo a delegar…1
• Delegar supone transferir un asunto, tarea o actividad a otra
persona, bien sea un empleado, un profesional que contratemos o un
socio. Además de transferir ese asunto se debe de transferir la
autoridad suficiente para llevarlo a cabo.
•
• Toda persona que asuma un trabajo de cierta responsabilidad llegará
un momento en que tendrá que delegar, el cómo lo haga determinará
en gran medida su habilidad como gestor.
•
• La delegación está directamente relacionada con el establecimiento
de metas, el trabajo en equipo, la toma de decisiones y la gestión del
tiempo, por eso es una actividad crucial.
•

42. Aprendiendo a delegar…2
• Ventajas de delegar
•
• Entre las ventajas que podemos encontrar a la hora de delegar podríamos citar las siguientes:
•
• * A través de la delegación podemos disponer de un mayor tiempo para asuntos que tengamos que tratar
directamente.
•
• * Se aprovecha el conocimiento y la experiencia de otras personas.
•
• * Delegando tareas se contribuye a incrementar y desarrollar las aptitudes, independencia, iniciativa y competencia
de las personas que trabajan con nosotros.
•
• * Delegar suele llevar aparejado un efecto motivador.
• Resistencia a delegar
• A pesar de lo anterior algunas personas desarrollan una resistencia a la delegación. Entre las causas que originan
esta resistencia podríamos citar las siguientes:
•
• * Al tener un exceso de trabajo no se tiene tiempo para explicar a otras personas los asuntos que deben delegarse.
• * No se quiere delegar porque uno se considera a sí mismo la persona que mejor puede hacer ese trabajo y cree
que ningún otro puede hacerlo tan bien.
• * La tarea que se tiene que delegar resulta entretenida y la hace uno mismo.
•
• * Hay un cierto miedo a que los demás hagan mejor el trabajo y le hagan a uno la competencia.
•
• * No hay confianza en las otras personas y no se desea asumir el riesgo de darles esa tarea por si lo hacen mal.

43. Reglas básicas para delegar..1
• 1. Elegir a la persona adecuada
•
• Se pueden elegir determinadas características como son el nivel de conocimientos sobre un tema o una determinada habilidad para
escoger a una persona antes que a otra.
•
• Ahora bien, es raro que exista la persona perfecta para un determinado trabajo y siempre habrá algún "pero".
•
• Parte importante de la delegación es saber sacar partido de las personas con las que se cuenta y centrarse en aspectos como la
motivación.
•
• 2. Definir el área de responsabilidad
•
• O lo que sería lo mismo establecer un objetivo claro para la persona que va a asumir la tarea y comunicárselo. Si no se hace esto no tiene
sentido delegar.
•
• 3. Coordinar los asuntos delegados
•
• Imaginemos que un solo trabajo se puede delegar en cuatro personas distintas, cada una de las cuáles se está responsabilizando de un
área.
•
• Es muy positivo con esto crear una sensación de trabajo en equipo e informar a cada miembro de las otras áreas para que se tenga una
mejor visión del objetivo que se persigue.
•
• Mantener en el aislamiento a las partes del equipo hace que se pierdan de vista los objetivos y que se cree una sensación de falta de
dirección con la consiguiente desmotivación.
•
• 4. Apoyar y asesorar a las personas que asumen el trabajo
•
• El apoyo y el asesoramiento de las personas que trabajan con nosotros, tal y como se vio en el apartado de trabajo en equipo, es muy
positivo para crear un buen clima de comunicación.
•
•

44. Reglas básicas para delegar..2
• 5. Hacer que la información esté disponible
•
• Esto conseguirá que todos sepan lo que está ocurriendo y por lo tanto cada uno
de los miembros del equipo pueda comprender bien la situación global e incluso
aportar soluciones para problemas que surjan sobre la marcha.
•
• 6. Controlar el proceso y los resultados
•
• Esto puede llevarse a cabo mediante reuniones periódicas en donde se
comprueben los avances.
•
• 7. Evaluar con tacto
•
• Si se obtienen buenos resultados habrá que elogiar a la persona que los ha
conseguido. Si se obtienen malos resultados procederemos a realizar una crítica
constructiva.
•
• En el caso de que se obtengan malos resultados y la persona que ha realizado el
trabajo se ha empleado a fondo se deberá analizar con detalle la situación e
intentar averiguar qué ha sucedido.

45. A medida que el desafío crece, la necesidad
de un trabajo en equipo aumenta -
Reglas básicas para el
trabajo en equipo

46. Reglas básicas para trabajo en equipo…1a
1.-Anticipación
• Las personas que se anticipan
transmiten a los miembros del
equipo una gran sensación de
seguridad. Son personas que
llevan preparadas las reuniones,
no improvisan, dan soluciones
planteando propuestas e
iniciativas.

47. Reglas básicas para trabajo en equipo…1b
2.-Escucha activa y comunicación efectiva
De poco sirve que un componente del equipo se anticipe y muestre
seguridad en si mismo, si los demás no le siguen. Por eso antes de
tomar cualquier decisión los miembros del equipo deben de establecer
contacto con los demás para comprobar como puede afectarles o
interesarles y en consecuencia calibrar en que medida puede llegar a
ser realmente compartida y secundada las decisiones a tomar.
Cada miembro del equipo debe ser capaz de escuchar y comunicar
efectivamente para evitar interferencias
Estar abierto a recibir, invita a los demás a que acudan a él, sabe hacer
preguntas.
 La autentica escucha va más allá, busca el porque de lo que está
oyendo, las razones de fondo, las preocupaciones de los demás, ahí
demuestra la escucha el verdadero interés.
Escuchar con interés para que la comunicación sea más fácil y cómoda,
Apreciar comentarios para que los demás, se expresen sin
condicionantes.
Escuchar con interés supone también tener intención de ayudar,
La escucha es necesaria para que pueda darse una comunicación
efectiva, porque si no tenemos el hábito de escuchar difícilmente
podremos transmitir una decisión.

48. Reglas básicas para trabajo en equipo…1c
• 3.-Crítica constructiva
• Parece evidente que antes de formarse un juicio hay que escuchar, pero que sea lo más
prudente no significa que siempre se haga, porque escuchar significa analizar los
acontecimientos con detenimiento, e incluso investigar los acontecimientos, y eso requiere
de un tiempo que no siempre se dispone o simplemente no interesa.
• Para formar una opinión bien fundada que permita tomar las oportunas decisiones con
suficiente seguridad, se requiere un tiempo necesario para pararse a pensar, estar
habituado a no quedarse en lo inmediato, no conformarse con las primeras impresiones,
mirar a nuestro alrededor con detenimiento, preguntar siempre el porque, indagar las
razones de las cosas que ocurren.
• Por eso, para poder llegar a emitir un juicio sobre el rendimiento de un equipo o sobre la
aportación de sus componentes, se debe disponer de un marco dotado de suficiente
claridad: en primer término. Que los roles estén suficientemente diferenciados y sean
complementarios, de modo que resulte posible delimitar parcelas de responsabilidades, por
otra parte, para evitar los juicios por sorpresa, los valores y normas de conducta por los que
se va a juzgar deben ser conocidos y aceptados por todos. Si además, se emplean los
sistemas adecuados para la toma de decisiones, resultará más sencillo que los juicios, las
apreciaciones, el feedback sobre el rendimiento del equipo y sobre la aportación de cada
miembro tenga un espíritu constructivo. Una buena crítica significa preguntarse,
cuestionarse y ante todo plantearse un escenario diferente al habitual.

49. Reglas básicas para trabajo en equipo…1d
4.-Flexibilidad
Tras las desgracias resulta obligado levantarse y seguir
hacia delante, claro está que una adversidad supone algo
más que un nuevo dato que no se había contemplado
previamente. No deja de ser una exageración decir que
nada sale como se había preparado, por eso en el mundo
de la empresa los cambios se producen con mayor rapidez,
esta circunstancia no invalida la conveniencia de planificar,
sino que refuerza la necesidad de tener preparadas
desviaciones ante los posibles cambios, hay que estar
abierto a las modificaciones previstas o imprevistas. Lo que
en todo equipo se requiere es que sus componentes estén
dispuestos a modificar los planteamientos y los modos de
hacer las cosas ante las nuevas circunstancias.
De entrada la misma organización de los equipos tiene que
ser lo suficientemente flexible, acorde con el tipo de
actividad que desempeña la empresa en cuestión.

50. Reglas básicas para trabajo en equipo…1e
5.-Coherencia
• Fomentar actitudes abiertas, francas, sin admitir personalismos o posiciones
de fuerza basadas en el poder, son condición indispensable para mantener la
cohesión de cualquier equipo, quienes apoyan este tipo de actitudes apoyan
siempre sus argumentos en datos objetivos, expresan clara y explícitamente
expectativas positivas de su equipo y en todo momento se sabe cual es su
opinión, su posición.
• Las personas coherentes no se esconden. En todos los buenos equipos
encontramos personas que necesitan organizar una “tormenta de ideas” para
que se les ocurra algo nuevo, se trata de caracteres divergentes, que
necesitan oír muchas versiones diferentes antes de hacerse una composición
de lugar, de formar un juicio
• . Otros componentes necesitan el estudio detallado y en profundidad y en
solitario, bien nutrido de fuentes documentadas.
• También necesitan los equipos de miembros inquietos, que antes que nada
necesitan que se tome una decisión, aunque después se tenga que rectificar,
estos miembros suelen forzar las decisiones, que en caso contrario se
dilatarían en el tiempo.
• Y por último, se encuentra a quienes están deseosos de poner en práctica lo
acordado, a ser posible con otros porque les gusta más hacer que pensar.
Todas las aportaciones pueden ser valiosas si están bien compensadas, la de
quienes necesitan darse tiempo y la de los que parecen no tenerlo, porque la
búsqueda de la visión global no significa paralizar la toma de decisiones, lo
coherencia no impide el cambio, sino que lo hace más fácil aunque siempre no
sea más brillante.

51. Reglas básicas para trabajo en equipo…1f
6.-Compromiso
• Sin duda resulta más sencillo comprometerse con planteamientos que
resultan coherentes e interesantes para todos, aunque aquí pueda existir un
problema de percepción, cada persona de forma subjetiva vive su propia
realidad y lo que para una persona puede estar claro para otra puede serlo
menos y comprometerse significa algo más que entender.
 Para dar el paso de la coherencia intelectual al verdadero interés personal,
se necesita Sentirse protagonista, comprobar que se gana algo y que los
resultados mejoran, porque nadie se apunta a una propuesta de cambio si
no ha participado en su diseño o no se tiene muy claro que se va a salir
ganando.
 Todos los miembros de un equipo deben de tener claro que existe un tiempo
para las discrepancias y otro para el compromiso.
 Una vez que una decisión ha sido razonada y comprendida, debe hacerse
propia, comunicándose e implantándose como tal.
 Las dudas se deben plantear para entender los motivos que llevan a
adoptar las decisiones, pero la transmisión se debe efectuar de modo
responsable, implicándose, evitando que surjan las dudas o percepciones
particulares que no proceden.
 Para que esto ocurra, es importante que los participes del equipo se hayan
sentido participe en la visión del objetivo común, ya que en el caso contrario
es más difícil que se lleguen a sentir los verdaderos protagonistas.

52. Reglas básicas para trabajo en equipo…1g
7.-Generar sinergias e integración
• Un equipo necesita que todas las aportaciones sean atendidas e
integradas, y estos dos conceptos son complicados de lograr, se
trata de sumar lo mejor de cada uno sin que los intereses
individuales entren en un conflicto.
• La integración se realiza con el fin de conseguir un objetivo
común, en todos los equipos las decisiones deben tomarse
teniendo en cuenta el impacto de cada uno de los integrantes en
el objetivo que se persigue, así como medir el impacto de todo
el equipo en cada uno de los intereses en juego.
• Este es uno de los aspectos más complicados, ya que la
integración significa considerar todos los intereses que influye
en el equipo, para que las decisiones fomenten las sinergias,
rentabilizando al máximo cualquier actuación.
• - Definiendo un objetivo retador
• - Poniendo los medios para que los miembros del
equipo se conozcan, desempeñando un rol concreto que puede
variar en el tiempo.
• - Recompensando el valor de cada uno en el entorno
global del conjunto.
• - Arbitrando y resolviendo con objetividad los conflictos
que puedan surgir

53. Reglas básicas para trabajo en equipo…1g
8.-Velocidad de ejecución
• Saber imprimir velocidad o rapidez para cualquier
miembro o para el equipo es una ventaja. La velocidad
en las decisiones y sobre todo en la implantación de
ellas, depende del talante de los miembros, una
predisposición positiva de mejora permanente ante los
resultados conseguidos y de la capacidad para asumir
riesgos, porque para actuar con rapidez hay que estar
alerta y en continuo movimiento, no se puede quedar
uno estático.
• Los contratiempos no pueden ser excusa para
quedarse parado, las personas con una baja capacidad
de iniciativa son las que se paralizan ante los primeros
obstáculos que puedan surgir, suelen carecer de
tenacidad. Las decisiones llevan consigo contratiempos
y eso requiere acción y decisión ante situaciones
críticas, sin esperar a que se resuelvan solas o
trasladarle a otros el problema…”ese no es mi trabajo

54. Reglas básicas para trabajo en equipo…1g
9.-Efecto multiplicador
• Las personas en cualquier equipo deben de mejorar
continuamente, no solo haciendo mejor lo que ya se sabe, sino
aprendiendo a hacer cosas de un modo diferente, esto significa
que estarán en condiciones de asumir nuevas
responsabilidades. Para conseguir esto, quien lidera el equipo
no debe solo de dirigir en el sentido de que cada miembro
cumpla sus funciones sino que tiene que aprender y enseñar a
delegar, porque el mejor modo de mejorar los resultados de un
equipo consiste en mejorar a sus componentes, mejorando a los
demás el resultado será multiplicador. La principal resistencia
que se encuentra en intentar desarrollar a los demás es la
inseguridad, quien se plantea la conveniencia de delegar
responsabilidades en otros tiene miedo a que lo hagan mejor
que él. La formación, otorgar oportunidades, explicar las
razones de las decisiones, sirve para que quienes están a
nuestro lado crezcan, mejoren, y eso implica no tanto traspasar
el contenido del puesto sino que estas personas puedan asumir
otros roles dentro del equipo.
• Para delegar hace falta confiar y esa es la mayor motivación
humana que existe, la confianza.

55. Reglas básicas para trabajo en equipo…1g
10.-Confidencialidad
• A lo largo de todo el desarrollo, hemos visto como el trabajo en
equipo supone entender el para qué del equipo, cual es el
objetivo común, además hemos visto que cada miembro
necesita conocer lo que se espera de su actuación, que rol va a
desempeñar. La claridad y la sinceridad es una condición
necesaria pero no es suficiente para que se active las alarmas y
se movilicen las voluntades. Querer trabajar en equipo supone
también querer compartir con otros el protagonismo, pero
además de conocer, querer y hacer el interés de cualquier
miembro es que de verdad disfrute con lo que está haciendo.
Para sentir los éxitos y fracasos de equipo como propio,
previamente hay que hablar bien de los compañeros, defender
la buena reputación del equipo frente a otras personas, lo que
no implica callarse lo que uno tiene que decir sino saber el
ámbito en donde hay que decirlas. Cuando una persona
coopera, participa con buena actitud y voluntad en todas las
tareas del equipo, apoya las decisiones, cumple con su
cometido, no guarda información que pueda ser útil a los demás
compañeros y siempre traslada la información que pueda ser útil
a los demás. Antes de tomar cualquier decisión se pregunta, la
experiencia y la opinión de los demás es valorada. Solo con este
“espíritu” es posible construir un buen equipo.

56. Reglas básicas para trabajo en equipo…1g
11.-Celebración
• La percepción de que los resultados
positivos, personales y colectivos
están íntimamente relacionados es
importantísima para la buena marcha
del equipo, y en la celebración es
cuando más queda claro, porque
celebrar en conjunto o en equipo
significa que los éxitos del conjunto
son vistos como los de uno solo. La
alegría y la felicidad surgen cuando
se alcanza un objetivo, la sensación
de plenitud no tiene significado sino
se comparte