2. Capítulo 15. Planeación y ejecución de una estrategia 281
Algunas declaraciones de misión son tan confusas que no dicen nada. Otras veces expresan los
objetivos comerciales, lo cual no es recomendable porque en tal caso los objetivos son el resul-
tado de lo que se hace y no revelan las acciones sustantivas de la empresa.
Comunicar la visión
La esencia de la visión se expresa en una frase publicitaria (slogan), de esa manera se transmite
con eficacia y puede ser recordada por empleados y clientes.
Además, el lema (o slogan) se repite constantemente y ayuda a mantener en la mente de las
personas el rumbo que quiere la organización.
Cuando la dirección y la administración de la organización deciden una nueva visión estra-
tégica, es importante ofrecer razones lógicas del porqué se decide ese camino y no otro.
Si el personal desconoce el porqué de la nueva visión presentará resistencia al cambio, por
tanto se deben abordar las preocupaciones de los empleados, calmar los temores, levantar el
ánimo, y proporcionar información oportuna y precisa como acciones de apoyo a la visión para
obtener el compromiso del personal.
No es suficiente con informar una vez, es importante repetir las razones por las cuales se
cambia, reforzar con cursos de actualización que justifiquen el valor del cambio, sólo de esta
manera se puede trabajar hacia la consecución de objetivos implícitos en la visión.
Los beneficios de una declaración de visión son:
• Determinar el camino a largo plazo
• Reducir el riesgo de tomar decisiones sin una base sólida
• Servir como herramienta administrativa para ganar el apoyo del personal involucrado y
estimular a los directivos de nivel intermedio a formular misiones departamentales,
objetivos y estrategias funcionales que apoyen la estrategia general de la empresa
Valores
La visión, la misión, las estrategias y los modos de operar de una empresa son reforzadas con una
declaración de valores, que son las ideas y los rasgos que determinan la conducta del personal
en el logro de la visión estratégica.
Los valores básicos de una empresa deben ser congruentes con sus prácticas, a fin de obte-
ner credibilidad y compromiso de sus integrantes.
En empresas nuevas o en aquellas donde sus valores no son reconocidos por el personal, la
administración considera que los valores son conductas y prácticas comerciales que caracterizan
y distinguen de otras empresas similares. Véanse los siguientes ejemplos de valores.
Declaración de valores de la empresa Coca-Cola5
El cumplimiento de la misión y visión de Coca-Cola está guiado por una serie de valores
o principios que son respetados en forma individual y empresarial; éstos son:
• Liderazgo
• Pasión
5 The Coca-Cola Company. Todos los derechos reservados, 2009.
15 Chapter 15_BALDERAS_3R.indd 281
15 Chapter 15_BALDERAS_3R.indd 281 17/02/12 11:37
17/02/12 11:37
3. Parte III. Administración estratégica
282
• Integridad
• Accountability (rendición de cuentas, responsabilidad social)
• Colaboración
• Innovación
• Calidad
Junto con nuestra pasión por el éxito, hay otros muchos valores arraigados en nues-
tra cultura, valores que todos compartimos:
• Liderazgo: el coraje para lograr un futuro mejor
• Integridad: ser auténticos
• Responsabilidad: si tiene que ser, depende de mí
• Colaboración: capitalizar los beneficios del talento colectivo
• Innovación: buscar, imaginar, crear
• Calidad: todo lo que hacemos lo hacemos bien
Valores y principios del sistema de salud
Los valores y principios del sistema de salud se incluyen en los programas. Cabe
señalar que la salud es un derecho y como tal está protegido por la Constitución Política,
eso hace que los valores que se integran a los programas gubernamentales sean los mis-
mos que se consagran en la Carta Magna. De igual forma, se adoptan los principios de
igualdad, democracia, justicia y libertad.
La justicia en el sistema de salud se representa por la garantía de dar servicio y segu-
ridad en la atención que necesita.
La igualdad en el trato obliga a la búsqueda de sistemas o medidas para que las per-
sonas puedan elegir de manera informada lo que más les conviene.
La democracia implica instrumentar los mecanismos para asegurar la participación
de los usuarios en la toma de decisiones.
La libertad se maneja en la responsabilidad que los usuarios tienen para cuidar su
salud.
Los tres principios rectores del sistema de salud se manifiestan como ciudadanía,
solidaridad y pluralismo:
• Ciudadanía. La salud es derecho de todos los mexicanos. La protección de la
salud será un derecho social
• Solidaridad. Responsabilidad compartida, los organismos con más recursos apo-
yarán a los que menos tienen
• Pluralismo. La participación de todas las organizaciones de salud como opciones
para los usuarios en una competencia sana
15 Chapter 15_BALDERAS_3R.indd 282
15 Chapter 15_BALDERAS_3R.indd 282 17/02/12 11:37
17/02/12 11:37
4. Capítulo 15. Planeación y ejecución de una estrategia 283
Establecer objetivos
La segunda fase en el proceso administrativo (elaborar y ejecutar una estrategia) son los obje-
tivos.
Convertir una visión estratégica en objetivos significa determinar el desempeño específico,
las metas, los resultados y los productos que la administración de la empresa quiere lograr.
Se recomienda la elaboración de los objetivos extensos para impulsar al personal a la crea-
tividad, a mejorar su desempeño y su posición en el mercado, y al mismo tiempo centrarse en
las acciones.
De acuerdo con Thompson Jr., Strickland y Gamble (2008),6
“se requieren dos tipos muy
distintos de puntos de referencia para el desempeño: los que se relacionan con el desempeño financiero
y el desempeño estratégico…”.
Los autores identifican como objetivos financieros los incrementos, mayores márgenes de
ganancias, mayor valor de la inversión, flujos de efectivo interno suficientes y ganancias. Como
objetivos estratégicos están el elevar el porcentaje de participación en el mercado, menores gas-
tos, superar competidores, productos nuevos, liderazgo, fortalecer atractivo de la marca, mejorar
las ventas y colocar productos antes que los competidores.
También mencionan la necesidad de indicadores intermedios que reflejen los resultados
de decisiones y actividades, y ponderan las ventajas del “balanced scorecard”, o indicadores de
desempeño balanceado. La ruta más segura para aumentar la rentabilidad de una empresa es la
búsqueda de resultados estratégicos que generen ventajas a la empresa.
Es importante plantear objetivos de corto, mediano y largo plazos, pero al mismo tiempo se
debe contar con un objetivo estratégico ambicioso que indique la necesidad de concentrar los
esfuerzos, los recursos y las acciones para lograrlo.
Por otra parte, los objetivos se establecen a todos los niveles de responsabilidad, aun cuando
el esfuerzo sea de equipo. Los objetivos específicos se desprenden de los generales y éstos, a su
vez, del objetivo estratégico.
Ejemplos de objetivos:
6 Thompson J, Strickland y Gamble, Administración estratégica, 15a. ed. México: McGraw-Hill, 2008:30-35.
7 El programa EMPRESA es una iniciativa del Instituto Aragonés de Fomento (IAF), del gobierno de Aragón.
8 Secretaría de Salud. Programa Nacional de Salud 2001-2006. México, p. 81.
Programa de la empresa Coca-Cola7
El objetivo del marketing es generar valor:
Cuando alguien está seducido por una marca, tiende a gastar más dinero en esa marca.
El marketing que funciona tiene que incrementar el valor de la marca.
Objetivos del sistema de salud en México8
Prestar servicios de salud con calidad y seguridad.
Para poder mejorar las condiciones de salud de una población, es indispensable contar
con servicios personales y de salud pública de calidad, efectivos y seguros que respondan
a las expectativas de los usuarios y tomen en consideración su diversidad cultural.
15 Chapter 15_BALDERAS_3R.indd 283
15 Chapter 15_BALDERAS_3R.indd 283 17/02/12 11:37
17/02/12 11:37
5. Parte III. Administración estratégica
284
Elaboración de estrategias
Elaborar estrategias que permitan ser competitivos, adaptarse y responder a las condiciones
cambiantes del entorno, controlar las finanzas, alcanzar los objetivos y tomar decisiones, no es
tarea fácil. Las estrategias que funcionan provienen de hacer las cosas de manera fundamental-
mente distinta, ser creativos y emprendedores.
Las estrategias generales provienen de los ejecutivos del nivel directivo, son quienes deben
marcar el rumbo de la empresa. Sin embargo, no es función exclusiva de los directivos, todos los
gerentes de las áreas funcionales tienen la responsabilidad de elaborar las estrategias que mejor
combinen con las generales, así que se puede afirmar que es una tarea de equipo.
Por otra parte, hoy día es más frecuente tomar en cuenta a los empleados y permitirles ex-
poner sus ideas para proponer nuevas líneas del negocio, nuevas iniciativas o ideas comerciales
que mantengan el interés y el crecimiento de la organización.
Se consideran al menos cuatro tipos de estrategias generales:
• Corporativas. Que se refieren a todos los giros de la empresa
• Comerciales. Aquellas que persiguen fortalecer la posición en el mercado, estabilizar y
hacer rentable el negocio y hacerlo competitivo
• De áreas funcionales. Para las diversas áreas de la organización
• Operativas. Que permiten detallar aspectos particulares y específicos
Para fijar el camino a seguir en la organización, es necesario determinar cuatro tareas básicas:
1. Visión.
2. Misión.
3. Objetivos.
4. Estrategias.
Una vez determinadas la visión, la misión, los objetivos y las estrategias, se plasman en un
plan de acción que se conoce como “plan estratégico”.
Ejecución de estrategias
Para ejecutar las estrategias, tomaremos en cuenta que convertir los planes en realidades exige
gran capacidad al gerente. Se trata de dirigir el cambio, motivar, construir capacidades, fomentar
En esta materia, el Programa Nacional de Salud 2007-2012 se planteó las siguientes
metas:
• Acreditar el 100% de las unidades de salud que ofrecen servicios al Sistema de
Protección Social en Salud (SPSS)
• Implantar medidas de prevención de eventos adversos para garantizar la seguri-
dad de los pacientes en 60% de las unidades del sector público
• Alcanzar y mantener una tasa anual de infecciones nosocomiales no mayor de seis
por 100 egresos en los hospitales públicos de segundo nivel
15 Chapter 15_BALDERAS_3R.indd 284
15 Chapter 15_BALDERAS_3R.indd 284 17/02/12 11:37
17/02/12 11:37
6. Capítulo 15. Planeación y ejecución de una estrategia 285
un clima laboral propicio, superar las metas de desempeño y lograr posicionar a la empresa en
el ambiente competitivo.
Cada gerente en su área requiere visualizar en forma importante su función para apoyar
las estrategias corporativas, hacer los cambios internos y buscar la excelencia en sus funciones.
Ahora bien, en la ejecución de estrategias se requieren acciones como las siguientes:
1. Selección y contratación de recursos humanos idóneos para el tipo de trabajo que se realiza.
2. Solicitar y aplicar sin restricción los recursos necesarios para las actividades sustantivas de
cada área.
3. Aplicar procedimientos y políticas precisas, para una ejecución adecuada de las estrategias.
4. Implantar la mejora continua en todos los ámbitos.
5. La comunicación y el sistema de información actualizados, acordes al tipo de trabajo.
6. Crear la cultura empresarial adecuada y el clima laboral necesario para lograr los objetivos.
7. Ejercer el liderazgo positivo.
Control
Recordemos que el control incluye dos sistemas: la evaluación y la supervisión. Por tanto, para
medir el progreso de la empresa se utilizan técnicas de la administración.
El resultado de la medición debe permitir conocer las condiciones competitivas, el cumpli-
miento de metas de desempeño y objetivos, de esa forma puede decidirse si es necesario hacer
correcciones y mejoras, o simplemente mantener los esfuerzos y el ritmo de trabajo.
Siempre que los resultados nos indiquen aspectos con deficiencias, como un deterioro de
la posición de la empresa en el mercado, o fallas de desempeño, los gerentes están obligados a
descubrir las causas y cuestionar lo adecuado o inadecuado de la dirección o de la estrategia.
El aprendizaje organizacional, por lo que se refiere a la administración estratégica, siempre
es a largo plazo, pero ágil y rápido en unas áreas y lo contrario en otras, lo cual es normal.
Es deseable que los consejos directivos o juntas directivas asuman su responsabilidad en el
buen desempeño de los directores o gerentes ejecutivos, que contengan las acciones que dañen o
perjudiquen a la organización, que participe y ofrezca ideas, que tome decisiones, en suma, que
supervise la elaboración y ejecución de las estrategias.
15 Chapter 15_BALDERAS_3R.indd 285
15 Chapter 15_BALDERAS_3R.indd 285 17/02/12 11:37
17/02/12 11:37
