El documento discute medidas que las empresas pueden adoptar para prevenir la morosidad. Sugiere actuar contra el cambio de cultura empresarial que permite la morosidad, reestablecer procedimientos internos para una mejor gestión de cobros, y disponer de una política comercial concreta para conocer mejor a los clientes. También recomienda el ejemplo de la empresa Saica que demuestra la eficacia de tales medidas para prevenir la morosidad.

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Riesgos
Cómo tomar decisiones
eficaces de cobro sin
perder clientes

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de cobro sin perder clientes
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l Estrategia Financiera Nº 290 • Enero 2012
Ficha Técnica
AUTOR: Barriocanales Muñoz de la Espada, María
TÍTULO: Cómo tomar decisiones eficaces de cobro sin perder clientes
LOCALIZADOR EN EL BUSCADOR WEB: DT0000174810
RESUMEN: Con la entrada en vigor de la nueva Ley de Morosidad se crea-
ron unas expectativas que todavía, a día de hoy, no se han cumplido. Es
complicado, de momento, respetar los plazos de pago establecidos y las
empresas tienen que buscar la forma de minimizar el impacto de los impa-
gos en su liquidez. Existe un porcentaje de impago que podemos controlar
porque viene provocado por incidencias internas, como son defectos en
los productos o servicios, en la información de facturación… Dado que
no podemos confiar en que administraciones públicas y empresas vayan a
acatar el texto legal, es de todo punto necesario anticiparse a la lacra que
supone la morosidad a través del análisis y la implantación de acciones
preventivas.
DESCRIPTORES: Morosidad, riesgos, pagos y cobros, responsabilidad social
corporativa, gestión de crédito cliente, cuadro de mando.
CONSULTE
AUTOR: Barriocanales Muñoz de la Espada, María
CASO
PRÁCTICO
H
abiendo quedado ya manifiesto el in-
cumplimiento de su predecesora, la nue-
va Ley contra la Morosidad se planteaba
como una auténtica necesidad, pero quizás no ha en-
trado en vigor en el momento más adecuado y, tras
un año de vida, podemos decir que por el momento
sigue los pasos de aquella.
Para empezar, estamos en una situación de crisis
que hace imposible que empresas y Administraciones
Públicas hagan frente a los pagos, y mucho menos
en los plazos previstos en la ley. Además, la nueva
normativa carece de un sistema de sanciones preciso,
lo que permite optar por su incumplimiento sin ne-
cesidad de plantearse las consecuencias del mismo.
No obstante, la problemática de la morosidad en
España, como apunta Pere J. Brachfi eld(1), “no sólo es
imputable a causas coyunturales, sino que además
se deben considerar otras causas estructurales como
pueden ser la actitud de algunos actores económicos
de prolongar deliberadamente los plazos de pago pa-
ra aprovechar su posición dominante “.
Si bien es cierto que existe un periodo de adap-
tación a la Ley que se extiende hasta 2013, ante esta
situación debemos combatir la morosidad desde la
prevención. Para ello es necesario tomar una serie de
(1) Brachfi eld, Pere J.: La nueva legislación contra la morosi-
dad descodificada, Profi t editorial, 2010.
medidas de actuación comprendidas en tres grandes
áreas:
1. Medidas contra las causas estructurales.
a. La primera medida que hay que tomar es un
cambio en la cultura empresarial que nos ha-
ga entender que el hecho de no pagar a tiem-
po no es una conducta meritoria.
b. Por otro lado, es necesaria la renovación de
los RSC (códigos de conducta), o en muchos
casos su creación, y, entre otros, adquirir el
compromiso de cumplir en plazo y forma
las obligaciones contraídas. Es demostrati-
vo el caso de la empresa Speedo, que, en
su Código de Conducta Empresarial, tiene
un apartado en el que se comprometen “a
acordar condiciones de pago transparentes
con nuestros proveedores y asegurarnos de
que les pagamos dentro de los plazos es-
tipulados en esas mismas condiciones, sin
basarnos en pretextos técnicos para hacer
lo contrario”.
c. Habiendo entrado ya en vigor la nueva Ley de
Morosidad, ahora es necesario que empresas
y Administraciones Públicas vayan adaptando
sus plazos al texto legal, y que el Estado se
sirva de sancionar su incumplimiento. Como
primera medida, se obligó al Gobierno a con-
tratar un préstamo ICO para que los Ayunta-
mientos pudieran hacer frente a sus deudas. A
comienzos de 2013, momento en el que vence
el plazo de adaptación, veremos si tanto en-
tes públicos como privados cumplen la nueva
normativa, aunque de momento la reducción
paulatina establecida ya sabemos que no se
están practicando.
2. Cambios en la fi losofía de la empresa y los
procedimientos internos.
a. Dentro de la propia empresa es necesario
establecer una política comercial concisa en
consonancia con la estrategia corporativa, y
fi jar los límites de hasta dónde se puede llegar
sin poner en riesgo dicha estrategia.
Actuar contra el cambio de cultura empresarial, reestablecer procedimientos internos,
disponer de una política comercial concreta y conocer mejor al cliente son algunas de las
medidas que las empresas pueden adoptar para prevenir la morosidad. El ejemplo de la
empresa Saica así lo demuestra
María Barriocanal Muñoz de la Espada
Product Manager Tesorería. Sage Soluciones Financieras

3. Cómo tomar decisiones eficaces
de cobro sin perder clientes
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b. También hace falta realizar un pormenoriza-
do análisis de los procesos para establecer las
funciones y responsabilidades de cada perso-
na y departamento implicados en la cadena
producción, existiendo un nexo coherente en-
tre cada uno de ellos.
c. Lo más importante dentro de la empresa es
lograr hacer entender la necesidad de impli-
cación de la organización en cualquier acción
relativa a los cobros. En la actualidad parece
que estas funciones corresponden únicamen-
te, en el mejor de los casos, al departamento
de credit management o, en la gran mayoría
de los casos, al propio departamento de ad-
ministración responsable, entre otras tareas,
de hacer las gestiones de cobro. El verdadero
éxito de una empresa en este ámbito radica,
en primer lugar, en la necesidad de tener una
persona o departamentos dedicados en ex-
clusiva a la gestión del crédito cliente y, en
segundo lugar, en hacer entender a todos los
departamentos implicados en la cadena de
producción que también son responsables de
cada uno de los cobros e involucrarles en su
gestión.
d. Sería de gran utilidad, y cada vez es más ha-
bitual, la creación de comités de crédito. Con
ellos se consigue un análisis pormenorizado
de cada cliente, que abarca la situación del
mismo con cada uno de los departamentos
implicados y permite, a través de una valo-
ración global del mismo, tomar decisiones de
calidad.
e. Para que estos procedimientos se puedan
poner en marcha y funcionen es necesario
garantizar el acceso a la información y que
esta información sea compartida. De nada
sirve coordinar a los departamentos e impli-
carles en la gestión de cobros si, por un lado,
no tienen el histórico de cada cliente ni las
acciones que cada uno haya podido realizar.
Está demostrado que uno de los principales
motivos que retrasan el cobro de una deuda
es, precisamente, la falta de información o,
existiendo dicha información, que esta no
esté actualizada.
f. Finalmente, es necesario contar con un cua-
dro de mando e indicadores de control que
nos permita saber con certeza que los pro-
cedimientos implantados son eficaces y nos
alerte de aquellos puntos susceptibles de
mejora.
3. Acciones con los clientes.
a. Un mejor conocimiento de los clientes nos
va a dar acceso a información relativa, por
ejemplo, a las inversiones de las empresas;
nos va a permitir aplicar prácticas comercia-
les homogéneas; conocer en detalle y anali-
zar las rutinas de pago; aplicar un scoring a
la cartera de clientes y poder clasificar la en
función de unas variables definidas…
b. Llevar a cabo una auténtica gestión del cré-
dito cliente, concediendo o contratando se-
guros de crédito; realizando un seguimiento
pormenorizado de los clientes; resolviendo
de manera activa las incidencias que puedan
derivarse de errores de nuestra propia com-
pañía; y utilizando herramientas tecnológi-
cas para la automatización de los cobros pa-
ra decisiones eficaces y una buena relación
con los clientes.
Los principales objetivos a cubrir por una he-
rramienta de gestión del crédito cliente serían, en
un primer nivel, rapidez, sencillez y eficacia en la
gestión de cuentas a cobrar. Es necesaria la auto-
matización de una serie de procesos para asegu-
rar la integridad de la información tratada y el no
dedicar tiempo a realizar tareas de forma manual
que, haciéndolas de este modo, no aportan un valor
añadido.
Teniendo las tareas relativas a la gestión de co-
bro procedimentadas y automatizadas, se derivan
Tabla 1. Ejemplo ROI
Dentro de la propia empresa es
necesario establecer una política
comercial concisa en consonancia
con la estrategia corporativa y fijar
límites al riesgo

4. Cómo tomar decisiones eficaces
de cobro sin perder clientes
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consecuencias directas tales como la reducción del
DSO (periodo medio de cobro), la reducción del ries-
go de crédito con los clientes o la posibilidad de
predecir con certeza la entrada de efectivo (Tabla 1).
El hecho de establecer procedimientos que,
normalmente, sin una herramienta específica, no
existen, permite gestionar de manera óptima las
políticas o estrategias de riesgos de crédito, de co-
bros y resolución de incidencias, y mejorar la co-
laboración y comunicación dentro de la compañía.
Una herramienta en la que tengamos y ges-
tionemos toda la información relativa a facturas de
clientes va a permitir mantener un histórico de todas
las acciones efectuadas con cada uno de los clientes.
Una completa gestión del credit management
debe hacer foco en tres grandes áreas: gestión de
cobro y recobro, gestión del crédito y gestión de
incidencias:
- Gestión de cobro. Realizar una segmentación
por tipología de clientes nos permitirá apli-
car diferentes estrategias de reclamación en
función de estas clasificaciones y lanzarlas de
forma automática y masiva, y realizar análisis,
acciones y controles no sólo en base a la fecha
teórica de pago, sino también en función de po-
sibles “promesas de pago” o nuevos cuadros de
vencimiento de la deuda.
La importancia en esta área radica en poder
automatizar todas las tareas administrativas y
repetitivas que conlleva la gestión de cobro y
recobro, y cuya realización de forma manual no
aporta valor añadido a dicha gestión, y poder
dedicar el tiempo que se gana con dichas auto-
matizaciones al análisis que nos permitirá anti-
ciparnos y, por tanto, optimizar nuestra cartera
de clientes.
- Gestión del crédito. A través de la gestión
del crédito, aprovecharemos la segmentación
de clientes a fin de optimizar la asignación del
riesgo, podremos establecer estrategias de pre-
vención (a través de informes basados en el
comportamiento histórico, alertas…) y realizar de
manera estricta un control del crédito que poda-
mos tener contratado con otras entidades y del
crédito que, en el ámbito interno de la compañía,
estemos concediendo a nuestros clientes.
Esto nos aportará una visión del riesgo consoli-
dado a través de todas las unidades de negocio
y nos permitirá realizar un scoring, puntuando
según las variables necesarias de clasificación de
nuestros clientes.
- Gestión de incidencias. Por último, es nece-
sario realizar una gestión pormenorizada de
las incidencias, entendiendo como tales todos
aquellos hechos internos que producen retraso
en el cobro o impago (por ejemplo, mercancía
defectuosa, errores en la factura…), que nos per-
mita mejorar nuestros procesos y no gestionar
recobros en los casos en los que el retraso es
error nuestro.
Enfocando el principal esfuerzo en este punto,
podremos tipificar las principales incidencias
que se producen en nuestra compañía, estable-
cer estrategias de resolución en función del tipo
de incidencia y crear un workflow lo mas auto-
matizado posible para llegar a la resolución de
las mismas, estableciendo en cada fase de estos
workflows las personas responsables de resolver
la incidencia, los tiempos máximos para ello, etc.
Con esto obtendremos un seguimiento detallado
del estado de las incidencias de la compañía, lo
que nos permitirá realizar un control exhaustivo
Gráfico 1. Ejemplo de estrategia de cobro (moderate)
Envío estado de
la cuenta a los
servicios jurídicos
Email
prevencimiento
Pago Factura
5 días antes de vencer
34 días
después del
vencimiento
27 días
después del
vencimiento
5 días después
del vencimiento
8 días después
del vencimiento
15 días después
del vencimiento
20 días después
del vencimiento
21 días después
del vencimiento
Factura
(vencimiento)
Carta notificación
acciones legales
Email
postvencimiento
Llamada
Gestor de cobro
Carta/fax
reclamación dura
Carta notificación
bloqueo de cuenta
Notificación
interna a la planta

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de las mismas, a fi n de poder tomar las medidas
necesarias para anticiparnos a ellas y evitarlas en
la medida de lo posible.
En nuestra actual situación económica, este es
el aspecto en el que mayor margen de maniobra
tenemos, dado que nuestros procesos internos
los controlamos nosotros mismos, mientras que
la liquidez de nuestros clientes no podemos pre-
venirla ni manejarla.
EXPERIENCIA DE CLIENTE: SAICA UK
A continuación, describimos el proyecto de im-
plantación de una herramienta específi ca de gestión
del crédito cliente en la empresa Saica UK, la situa-
ción anterior a la puesta en marcha de la herramien-
ta y las principales mejoras obtenidas.
Saica es una compañía con 70 años de historia
en España, dedicada a la generación de papel y car-
tón. Dispone de tres divisiones productivas, PAPER
(fábricas y máquinas de papel en España y Francia),
NATUR (40 centros de recuperación de papel y re-
ciclaje en España, Francia y Portugal) y PACK (45
plantas de cartón ondulado para embalaje en varios
países). Cuenta con más de 9.000 empleados en Eu-
ropa, 1.500 de los cuales en el Reino Unido. En este
país, posee más de 20 fábricas, con una facturación
de 130 millones de libras.
Previa a la implantación de un sistema específi -
co de gestión de crédito y cobros, Saica realizaba su
gestión desde una plataforma no especializada cuya
gestión era rígida, con difi cultades para la gestión de
reclamaciones masivas, y un reporting incompleto, lo
cual se traducía en un exceso de trabajo manual y
falta de información sobre las promesas de pago y su
impacto en la gestión de tesorería.
La duración del proyecto de implantación de la
herramienta de gestión del crédito cliente ha sido de
tres meses, y el alcance de la implantación ha sido el
siguiente:
Áreas de gestión
• Financiera (central).
• Plantas adyacentes.
Gestión de cobro
• Volumen: 35.000 partidas abiertas.
• Gestión de partidas en libras esterlinas y
euros.
• Reclamaciones masivas: 4 estrategias con va-
rias acciones y 6 tipos de carta.
Gestión de incidencias
• 50/60 tipos de incidencias diferentes.
• Varias áreas de gestión (comercial, logística ).
A título de ejemplo, se ha defi nido una tipología
de 60 incidencias y 4 estrategias de cobro:
- Incidencias:
• Facturas no recibidas.
• Errores en precios de productos.
• Mercancías no recibidas en destino.
• Rotura del material entregado.
- Estrategias de cobro:
• Moderate (estándar para la mayoría de clien-
tes). (Gráfi co 1)
• National (grandes cuentas).
• Strict (pequeñas y nuevas cuentas).
• Strong (clientes de alto riesgo).
La situación en Saica UK, tras la implantación del
sistema de gestión del crédito cliente y las principales
mejoras obtenidas, es la siguiente:
Herramienta altamente especializada en gestión
del crédito cliente.
• Organización automática del trabajo de los ges-
tores de cobro.
• Prioridad de reclamación de la deuda en función
de criterios concretos.
• Reducción del número de llamadas por los gesto-
res de cobro y de las incidencias de pago.
• Gestión efi caz de reclamaciones masivas.
• Reporting adecuado y específi co. Riqueza y agili-
dad en la generación de informes.
• Datos actualizados diariamente, las promesas de
pago actualizan la posición.
• Área única de trabajo, acceso común a los datos
de cobros e incidencias.
• Reducción del DSO y mejoras en la comunicación
interna.
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