Zła wielozadaniowość — wróg agile i biznesu

Zła wielozadaniowość  
wróg agile i biznesu
Zaawansowane spojrzenie  
na kanban
 
Marek Kowalczyk

Projekty są spóźnione i/lub
przekraczają budżet, przy
jednoczesnym niedorobieniu
zakresu i/lub słabej jakości
— za późno, za drogo, za
mało, za słabo
Dzieje się tak dużo, że wszyscy
tracą nad tym kontrolę
— projekty są nie do
końca przygotowane, co
się mści w realizacji, ale nie
ma jak ich nadgonić: ciągłe
zmiany priorytetów, latanie
od pożaru do pożaru
Projekty, które do tej pory niby
szły dobrze nagle okazują się
być poważnie opóźnione
— żarło, żarło i zdechło:
zarząd nie ma
wiarygodnych informacji o
rzeczywistych postępach
prac
Nazywam się Marek Kowalczyk i od 20 lat
widzę problemy w projektach…

© 2016 MANDARINE LTD 
Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Plan warsztatu
1. Problem
2. Rozwiązanie
3. Wdrożenie
4. Następny krok
4

http://mandarine.co5
Istotną potrzebą biznesu jest
zwiększenie tempa działania

http://mandarine.co© 2016 MANDARINE LTD
Musimy prowadzić bardzo wiele projektów
jednocześnie, bo tego wymaga od nas dzisiaj rynek
Musimy się spieszyć, i to na wielu frontach naraz
Musimy zacząć ten projekt już teraz, żeby zdążyć z
prezentacją nowego wyrobu na przyszłoroczne
targi
6
“
“
“

Wszystko co robimy,
to przyglądanie się
czasowi od momentu
złożenia zamówienia
przez klienta do
momentu, gdy
odbieramy gotówkę, i
skracanie tego czasu
“
— Taiichi Ohno, Toyota

©2016 MANDARINE LTD  
http://mandarine.co
Zapytajmy 100 managerów…
Jeśli rozpoczęcie projektu
przyspieszymy o 12 dni, to
co się najprawdopodobniej
stanie z zakończeniem
tego projektu?
8
“

http://mandarine.co
Eksperyment
Będą dwa podejścia:
1. Późny start projektów
2. Szybki start projektów
W którym przypadku projekty skończą się
szybciej?
9

1-10 A-J X-I
1 A X
2 B IX
3 C VIII
… … …
10 J I
Już!
http://projektynaczas.pl/cwiczenie

1-10 A-J X-I
1 A X
2 B IX
3 C VIII
… … …
10 J I
Już!

Cyfry  
1-10
Litery  
A-J
Rzymskie
X-I
Późny  
start
Rozpoczęcie 0 7 14
Zakończenie 6 13 20
Czas realizacji 6 6 6
Wczesny
start
Rozpoczęcie 0 1 2
Zakończenie 38 39 40
Czas realizacji 38 38 38
–12
+20

http://mandarine.co© 2016 MANDARINE LTD 
Dwa modele pracy
13
12345678910 ABCDEFGHIJ
X.IX.VIII.VII.
VI.V.IV.III.II.I
12345678910
ABCDEEGHIJ
X.IX.VIII.VII.VI.V.IV.II.II.I
Szansa

Zaczynanie ASAP
Zła wielozdadaniowość
narastają
Opóźnienia
Im szybciej zacznę, 
tym szybciej skończę

ZŁA WIELOZADANIOWOŚĆ (ZŁAWIEL) to sytuacja, w której
jednoczesna realizacja zbyt dużej ilości pracy
(zadań, projektów, zleceń) prowadzi do ZNACZNEGO
wydłużenia czasu i obniżenia jakości
Zławiel występuje wtedy, gdy notorycznie
przerywa się pracę nad bieżącym zadaniem przed
jego naturalnym końcem, aby zająć się innym,
pilniejszym zadaniem
15http://zlawiel.pl

http://mandarine.co
Jak zdiagnozować zławiel?
W pracy ﬁzycznej (szewc, mechanik, fryzjer) to
bardzo łatwe — wchodzę i widzę pracę w toku
(WIP)
Jak mieszkam przy skrzyżowaniu, to mogę wyjrzeć
i widzę, czy jest korek
http://zlawiel.pl

http://mandarine.co
Jak zdiagnozować zławiel?
… W pracy nieﬁzycznej to bardzo trudne — bo jej
nie widać
Musimy badać po symptomach, zadając jedno
kluczowe pytanie…
(To pytanie zadaliśmy też respondentom w badaniu
„Projekty Na Czas 2016”)

Grupa docelowa badania  
„Projekty Na Czas 2016”
20http://raport.projektynaczas.pl

Ile raz w ciągu ostatniego
tygodnia musiałeś przerwać
pracę, by zająć się czymś
pilniejszym?
Odpowiedzmy na to pytanie tu i teraz

http://mandarine.co
Zławiel dotyka aż 84 proc.
badanych osób
http://raport.projektynaczas.pl

FIRMA P. DANIELA
Woj. dolnośląskie
Ok. 100 osób
Na rynku od ok. 10 lat
Projektowanie i budowa
maszyn pod klienta (ETO)
Ciągły wzrost sprzedaży
Bardzo rentowne projekty
Firma na skraju
bankructwa
Dlaczego?!

http://mandarine.co
Kiedy nie ma zławiel?
Ilość przerwań  
≤ 3/miesiąc
24

Aż 80% projektów się opóźnia!

FIRMA P. DANIELA
O czym świadczą te
wyniki?

Blisko co druga ﬁrma przyznała, że
często ma problem w uzyskania
rzetelnej informacji o stanie projektu

http://mandarine.co
Jest duża skala  
„rozbieżności percepcyjnych”
To, że aż 80% projektów kończy się opóźnieniami
nie jest dobrze uświadomiony
Jedynie 38% badanych uważa, że opóźnienia
projektów przytraﬁają się im często
Więcej informacji na  
http://raport.projektynaczas.pl
28

http://mandarine.co
Plan warsztatu
1. Problem
2. Rozwiązanie
3. Wdrożenie
4. Następny krok
31

http://mandarine.co© 2011-2016 MANDARINE LTD Wszelkie
prawa zastrzeżone.
32
Za zgodą Goldratt Institute Israel

prawa zastrzeżone.
33

prawa zastrzeżone.
34

Nie tylko pierwszy, ale
również ostatni słoń
wyjdzie znacznie
szybciej, jeśli będą
szły po kolei
“
— Eliyahu Goldratt

36
Ilość otwartych
tematów
Przerób
Optimum
ZławielZagłodzenie
Maksymalny przerób jest osiągany przy
optymalnym poziomie WIP

Ilość otwartych
tematów
Przerób
Tempo napływu  
możliwe do obsłużenia 
istniejącymi zasobami
Tempo napływu  
niemożliwe do obsłużenia 
istniejącymi zasobami

Zmiana poziomu WIP wskutek
zamrożenia nadmiaru
38
0
30
60
90
120
W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9 W10 W11 W12
Aktywne Zamrożone

Jeden z zespołów wsparcia technicznego w
rozproszonej strukturze IT
39

Jeden z zespołów wsparcia technicznego w
rozproszonej strukturze IT
40

Jeśli zwiększasz WIP szybciej, niż tempo przetwarzania,  
to wydłużasz czas oczekiwania. 
Czym dłuższa kolejka, tym większy czas stania
— Prawo Little’a
WIP

Prawo Little’a
42http://web.mit.edu/sgraves/www/papers/Little's%20Law-Published.pdf
QT = WIP
T
100 osób
1 os/min
100 minut
Aby zmniejszyć WIP (skrócić
QT), dopasuj tempo napływu
do tempa wypływu!

http://mandarine.co
Jeśli występuje zławiel…
Jedynym sposobem przyspieszenia jest chwilowe
wstrzymanie pracy nad istotną częścią projektów
— ograniczenie WIP — i wprowadzanie „nowej”
pracy w tempie wychodzenia „starej”
Zwykle zamraża się 50%  
(nie mniej niż 25%, lecz niekiedy aż 90%)
43
0% 100%
50%25% 90%

http://mandarine.co
Jeśli występuje zławiel…
Symptomem (postrzeganym problemem) brak jest
zasobów
Jednak dodanie zasobów nie przyspieszy, tylko
podroży i dalej spowolni
Dlaczego?
44

+63% –74%
+100%

http://mandarine.co
Jednak zwykle nikt nie zaczyna od
zmniejszenia WIP…
Szkolenia PMów, pracowników z…
zarządzania projektami…
negocjacji (wyrywanie zasobów do projektów od sponsorów)…
itd…
Certyﬁkacja PMów, pracowników…
Wdrożenie metodyki (PMI, PRINCE2)…
Zakup software (MS Project)…
Płacenie ludziom za projekty…
46

Ocet siedmiu złodziei
Czosnek
Driakiew
Procesje
Bicie w dzwony
Kaplica z czaszek
47
Posłuchaj „Skoro jest tak dobrze,
to dlaczego jest tak źle?” z II
konferencji PMI we Wrocławiu  
http://projektynaczas.pl/skoro-jest-tak-dobrze

http://mandarine.co
Co to jest kanban?
Wizualny system przedstawiania
i kontroli ilości pracy w toku
Kartki reprezentują pracę
Tablica i jej kolumny
reprezentują system
przetwarzający pracę
Celem kanbanu jest
zmaksymalizowanie przepływu
pracy przez system w jednostce
czasu (przerób)
Rodzaj pracy nie ma znaczenia
Identyﬁkowalność etapów
Kartki „przepływają” przez
kolejne kolumny symbolizując
przechodzenie pracy z jednego
etapu w drugi
Kanban może być narzędziem
przejściowym lub docelowym
Słowo „kanban” jest bardzo
wieloznaczne
49

F
E
C
A B
G
H
D

Dzień 1 — Za duży WIP
51
A B
G
E F
DCH
Do zrobienia W trakcie Zrobione

Dzień 1 — Zamrażanie
52
Do zrobienia W trakcie (2) Zrobione
Zamro!one
A B
G
E F
DC
H

Dzień 2 — Odmrażanie
53
Zamro!one
B A
G
E F C
D
H

Dzień 3 — Odmrażanie
54
Zamro!one
BA
G
E F DC
H

Dzień 4 — Nowe zadania
55
Zamro!one
BA
G
EF D
C
H

http://mandarine.co
Podstawowe zasady kanbanu
1. Zwizualizuj przepływ pracy
2. Ogranicz pracę w toku (WIP)
3. Bilansuj przepływ
56

Push

Pull

http://mandarine.co
Kiedy stosować kanban?
1. Zbiór projektów dowolnego rodzaju (portfel,
pipeline)
Docelowo lub przejściowo (potem łańcuch
krytyczny)
Projekty szablonowe lub niepowtarzalne
(wtedy kolumnami są etapy procesu
zarządzania a nie etapy procesu
realizacji)
2. Duża ilość drobnych niepowiązanych spraw
Zadania/mikroprojekty bez sensownie
analizowalnej struktury wewnętrznej
Obsługa kolejki napływających zgłoszeń
3. Projekty o stabilnym zakresie
Kanban luzem
W ostateczności, w powiązaniu z siecią
projektu (metoda wernisażowo-
kanbanowa)
DUŻO lepszy jest łańcuch krytyczny
Możliwe trzy piętra kanbanów (pipeline/
portfel, zadania w projektach, sub-
zadania osób w zespołach realizacyjnych) 
4. Projekt o niestabilnym zakresie (agile)
Kanban nie zakłada, że sekwencja zadań
jest z góry znana
Ortogonalny względem SCRUM, PMI,
PRINCE2
5. Gdy niski poziom zaufania
Uruchomienie kanbanu nie zakłada
konieczności dużych zmian*
Zespół rozwija się wraz z kanbanem i vice
versa
Katalizator zmian (hodowanie marchewki
vs. budowa domu)
UWAGA!!! Kanban daje istotne
przyspieszenie, ale NIE DAJE gwarancji
terminów realizacji — do tego konieczne
pełne wdrożenie łańcucha krytycznego
61

http://mandarine.co
Trzy poziomy zławiel
62
Za dużo naraz Technika
Czynności Pomodoro
Projektów/zadań Kanban
Obszarów
odpowiedzialności
Sloty kalendarzowe

http://mandarine.co
Plan warsztatu
1. Problem
2. Rozwiązanie
3. Wdrożenie
4. Następny krok
64

http://mandarine.co
Uruchomienie kanbanu w środowisku
wieloprojektowym wg TOC
1. Zidentyfikuj wszystkie projekty oraz etapy przepływu
2. Odmroź i dozasobuj projekty priorytetowe
3. Zidentyfikuj i odciąż integrację
4. Zdefiniuj brakujące prace przygotowawcze
5. Pracując wg zasad, nadganiaj przygotowania, kończ
aktywne projekty i odmrażaj zamrożone
6. Opracuj proces przygotowawczy i uruchamiaj wg niego
nowe projekty
7. Bezlitośnie pilnuj WIP
65

http://mandarine.co
nowe projekty
69

http://mandarine.co
Zamrażanie czy odmrażanie?
73
Jeśli pracujecie w trybie zławiel,
to i tak co chwila zamrażacie
projekty, ale w sposób
chaotyczny — bez zwracania
uwagi na ich priorytety
Przydzielenie zasobów do
nieprzerwanej pracy najpierw
nad projektami priorytetowymi
porządkuje ten stan rzeczy i
pozwala permanentnie odmrozić
najważniejsze projekty
Kahneman & Tversky, Loss Aversion Bias

http://mandarine.co
nowe projekty
74

http://mandarine.co
nowe projekty
76

http://mandarine.co
nowe projekty
82

http://mandarine.co
nowe projekty
88

Sieć projektu — logiczne zależności
zadań między sobą
89

http://mandarine.co
nowe projekty
90

http://mandarine.co
Tezy o zławiel
Zławiel jest wrogiem nr 1
Zławiel jest powszechna
Zacznij od redukcji zławiel
Trzymaj się procesu
UWAGA!!!!  
To bardzo proste, ale
bardzo trudne
93

http://mandarine.co
nowe projekty
94

http://mandarine.co
Plan warsztatu
1. Problem
2. Rozwiązanie
3. Wdrożenie
4. Następny krok
95

http://mandarine.co
Opanowanie  
otoczenia
Planowanie  
i zarządzanie 
realizacją
↓Zławiel
4:11.1 Ogranicz złą
wielozadaniowości i
WIP
4:11.2 „Pełen
zestaw”
4:11.3
Planowanie i
buforowanie wg
łańcucha kryt.
4:11.4
Zarządzanie
realizacją
4:11.5 Łagodzenie
zakłóceń od klientów
4:11.6 Zarządzanie
podwykonawcami i
podprojektami zleconymi
3:1.1 Dotrzymywanie WSZYSTKICH
obietnic w projektach
2-6 mcy 1-2 mce 0-3 mce

4:11.1 Ogranicz złą
wielozadaniowości i
WIP
4:11.2 „Pełen
zestaw”
4:11.3
Planowanie i
buforowanie wg
łańcucha kryt.
4:11.4
Zarządzanie
realizacją
4:11.5 Łagodzenie
zakłóceń od klientów
4:11.6 Zarządzanie
podwykonawcami i
podprojektami zleconymi
3:1.1 Dotrzymywanie WSZYSTKICH
obietnic w projektach
5:116.1 Kontrolowanie
podprojektów zleconych
5:116.2 Uwspólnienie
warunków biznesowych
5:114.1 Raportowanie
ukończenia zadań
5:114.2 Rola
kierowników zadań w
zarządzaniu realizacją
5:114.3 Rola
kierowników projektów
w zarządzaniu realizacją
5:114.4 Rola najwyższego
kierownictwa w
zarządzaniu realizacją
5:114.5 Dostrajanie
wirtualnego werbla
[synchronizatora]
5:113.1
Budowanie
dobrych sieci
projektów
5:113.2
Budowanie
planów wg
łańcucha kryt.
5:113.3
Kolejkowanie
portfela
projektów
5:111.1
Priorytetyzacja i
zamrożenie
5:111.2
Przyspieszanie
kończenia projektów
5:111.3
Mechanizm
odmrażania
5:111.4
Uruchamianie
nowych projektów
5:112.1
Przygotowania
wg
priorytetów
5:112.2
Zdeﬁniowanie
przygotowań
5:112.3
Zaniepokojeni
klienci
Autor: Dr Eliyahu Goldratt
Tłumaczenie: Marek Kowalczyk

http://mandarine.co©2015 MANDARINE LTD  
Łańcuch krytyczny w środowisku
wieloprojektowym
98
ZASADA 2
Krótkie planowane
czasy projektów
ZASADA 1
Mało projektów
jednocześnie
ZASADA 3
Przestrzeganie priorytetów zadań

http://mintbooks.pl
Kod rabatowy: MANDARINE

http://mandarine.co
Obserwuj
Planuj
Działaj

http://mandarine.co
Obserwuj
Planuj
Działaj
Przeplanuj

http://mandarine.co
Plan warsztatu
1. Problem
2. Rozwiązanie
3. Wdrożenie
4. Następny krok
5. BONUS: Szczegóły CCPM
106

Opłata wg taryfy operatora  
jak za zwykły SMS
732 230 007
raport

mko@mandarine.pl
+48 501 670 625
http://projektynaczas.pl
108

Zła wielozadaniowość — wróg agile i biznesu

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Mehr von MANDARINE Project Partners

Mehr von MANDARINE Project Partners (12)

Zła wielozadaniowość — wróg agile i biznesu