Reforma dla Polski Na czym oprzeć konkurencyjność polskich przedsiębiorstw? 2016 04-28

MANDARINE Project Partners
Na czym oprzeć
konkurencyjność polskich
przedsiębiorstw?
Teoria ograniczeń Goldratta  
w praktyce zarządzania
Marek Kowalczyk

© 2008-2015 MANDARINE LTD
Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Jakie są sposoby
budowania przewagi
konkurencyjnej?
2

http://mandarine.co© 2008-2015 MANDARINE LTD
Kontrowersyjna teza
NIE nowe technologie
NIE odkrywanie nowych potrzeb
NIE niskie koszty pracy
LECZ skracanie czasu (poprawa przepływu)
3

http://mandarine.co
Co jest CELEM ﬁrmy
komercyjnej?
4

http://mandarine.co
[Twitter] revealed in its annual 10-K ﬁled Feb.
29 that it has lost more than $2 billion in total
since launching a decade ago.
http://time.com/4241716/twitter-losses-twtr/
6

1 Rentowny wzrost ﬁrmy
CEL
Co chcemy osiągnąć?
Firma jest Ciągle Rozkwitającą Firmą; stale i znacząco zwiększa wartość dla
interesariuszy — pracowników, klientów i akcjonariuszy.
Założenia zmiany
Co uwzględnić szukając
sposobu realizacji celu?
• Wprowadzenie w życie Realnej Wizji (VV) — skok rentowności przy
jednoczesnym wykładniczym zwiększaniu sprzedaży rok po roku —
zamienia spółkę w Ciągle Rozkwitającą Firmę.
• Aby spółka osiągnęła VV, jej Przerób* musi (ciągle) rosnąć znacznie
szybciej niż Nakłady Operacyjne.
• Wyczerpanie zasobów Spółki i/lub podejmowanie zbyt wysokiego
ryzyka poważnie zagraża szansie osiągnięcia VV.
*Przerób = (Przychody Ze Sprzedaży – Koszty Całkowicie Zmienne) CZYLI
tempo, w jakim system generuje pieniądze.
SPOSÓB
Jak osiągnąć postawiony cel,
uwzględniając założenia?
Zbudowanie decydującej przewagi konkurencyjnej i zdolności jej
wykorzystania, na wystarczająco dużych rynkach, nie wyczerpując zasobów
Spółki i bez podejmowania rzeczywistego ryzyka.
Ostrzeżenie
Co może zagrozić osiągnięciu
postawionego celu?
Ponieważ ograniczeniem jest uwaga zarządzających, system musi działać
według skutecznych, solidnych i trwałych procedur (zegar).
7

1 Rentowny wzrost ﬁrmy
CEL
Co chcemy osiągnąć?
Firma jest Ciągle Rozkwitającą Firmą; stale i znacząco zwiększa wartość dla
interesariuszy — pracowników, klientów i akcjonariuszy.
Założenia zmiany
Co uwzględnić szukając
sposobu realizacji celu?
• Wprowadzenie w życie Realnej Wizji (VV) — skok rentowności przy
jednoczesnym wykładniczym zwiększaniu sprzedaży rok po roku —
zamienia spółkę w Ciągle Rozkwitającą Firmę.
• Aby spółka osiągnęła VV, jej Przerób* musi (ciągle) rosnąć znacznie
szybciej niż Nakłady Operacyjne.
• Wyczerpanie zasobów Spółki i/lub podejmowanie zbyt wysokiego
ryzyka poważnie zagraża szansie osiągnięcia VV.
*Przerób = (Przychody Ze Sprzedaży – Koszty Całkowicie Zmienne) CZYLI
tempo, w jakim system generuje pieniądze.
SPOSÓB
Jak osiągnąć postawiony cel,
uwzględniając założenia?
Zbudowanie decydującej przewagi konkurencyjnej i zdolności jej
wykorzystania, na wystarczająco dużych rynkach, nie wyczerpując zasobów
Spółki i bez podejmowania rzeczywistego ryzyka.
Ostrzeżenie
Co może zagrozić osiągnięciu
postawionego celu?
Ponieważ ograniczeniem jest uwaga zarządzających, system musi działać
według skutecznych, solidnych i trwałych procedur (zegar).
8

http://mandarine.co
W jaki sposób uzyskać
decydującą przewagę
konkurencyjną?
9

Sposobem na uzyskanie decydującej
przewagi konkurencyjnej jest
zadowolenie znaczącej potrzeby klienta
w takim stopniu, jak nie potraﬁ żaden
znaczący konkurent.
10
Poszukamy?

Przykład sieci handlowej
Sposobem na uzyskanie decydującej przewagi
konkurencyjnej jest zaspokojenie znaczącej potrzeby
klienta w takim stopniu, jak nie potraﬁ żaden znaczący
konkurent.
Czy zdarza się, że w sklepie nie ma towaru, który szuka
klient, a który naprawdę chce kupić?
W takiej sytuacji, co jest istotną potrzebą klienta?
Niezwykle wysoka dostępność wszystkich oferowanych
SKUs!
11

Przykład producenta
artykułów konsumpcyjnych
konkurent.
Czy zdarza się, że sklep ma znaczne ilości gotówki
uwięzionej w towarze, a mimo to dostępność towarów dla
klienta końcowego jest problematyczna?
W takiej sytuacji, co jest istotną potrzebą sklepu?
Poprawa rotacji zapasów!
12

Przykład ﬁrmy
projektowej
konkurent.
Czy zdarza się, terminowość dostawców jest notorycznie
zła a, spóźnione dostawy mają poważne konsekwencje
dla klienta?
W takiej sytuacji, co jest istotną potrzebą klienta?
Terminowość realizacji projektów!
13

2:1. Przewaga konkurencyjna wynikająca z terminowości
• Sposobem na uzyskanie decydującej przewagi konkurencyjnej jest zaspokojenie znaczącej potrzeby
klienta w takim stopniu, jak nie potraﬁ żaden znaczący konkurent.
• Jeżeli terminowość dostawców jest notorycznie zła i spóźnione dostawy mają poważne konsekwencje
dla klienta, to terminowość realizacji projektów jest istotną potrzebą klienta
Decydującą przewagę konkurencyjną uzyskuje się, gdy rynek wie, że obietnice spółki są wyjątkowo
wiarygodne, gdy wszystkie inne parametry pozostają takie same.
W świecie wieloprojektowym bardzo wysoką terminowość określa się jako realizację znacznie ponad 95% projektów na (lub przed)
pierwotnie obiecanym czasem, zaś w przypadku ewentualnych opóźnień są one znacznie mniejsze niż dotychczas obserwowane w branży.
• Obietnice są tanie.
• Wyłożenie pieniędzy, aby uwiarygodnić obietnice (zwłaszcza, gdy nikt inny nie odważy się zrobić tego
samego) jest przekonujące.
Spółka jest wyjątkowo dobra w realizacji swoich obietnic i oferuje sowite kary za każdy przedział czasowy
opóźnienia.
Sowite kary oznaczają kary wystarczające, by zniechęcić konkurenta do ich oferowania (lub nawet od ulegania presji, by to zrobić).
Zbudowanie decydującej przewagi konkurencyjnej nie jest łatwe; zbudowanie zdolności do jej wykorzystania
jest nie mniej trudne. Ale prawdziwym wyzwaniem jest utrzymanie tych dwóch elementów.
14

Moim największym
wynalazkiem jest
drzewo strategii i
taktyki
“
— Dr Eliyahu Goldratt
(1947-2011)
http://goldratt.pl

Wszelkie prawa zastrzeżone. 16
1. Rentowny wzrost  
ﬁrmy projektowej
3:2.1. Przejście na
zlecenia premiowe
3:2.2. Szybkie kończenie
projektów
3:1.1. Dotrzymywanie
WSZYSTKICH obietnic w
projektach
3:1.2. Sprzedawanie
terminowości
3:1.3. Powiększanie bazy
klientów
3:1.4. Kontrola obłożenia
Autor: Dr Eliyahu Goldratt
Tłumaczenie: Marek Kowalczyk
3:1.5. Zwiększanie mocy
przerobowych
2:1. Przewaga
konkurencyjna wynikająca
z terminowości
2:2. Przewaga
konkurencyjna wynikająca
z szybkiej realizacji
Zbuduj
Wyzyskaj
Utrzymaj
Wyzyskaj
Zbuduj

4:11.1 Ogranicz złą
wielozadaniowości i WIP
4:11.2 „Pełen
zestaw”
4:11.3
Planowanie i
buforowanie wg
łańcucha kryt.
4:11.4
Zarządzanie
realizacją
4:11.5 Łagodzenie
zakłóceń od klientów
4:11.6 Zarządzanie
podwykonawcami i
podprojektami zleconymi
3:1.1 Dotrzymywanie WSZYSTKICH
obietnic w projektach
5:116.1 Kontrolowanie
podprojektów zleconych
5:116.2 Uwspólnienie
warunków biznesowych
5:114.1 Raportowanie
ukończenia zadań
5:114.2 Rola kierowników
zadań w zarządzaniu
realizacją
5:114.3 Rola kierowników
projektów w zarządzaniu
realizacją
5:114.4 Rola najwyższego
kierownictwa w
zarządzaniu realizacją
5:114.5 Dostrajanie
wirtualnego werbla
[synchronizatora]
5:113.1
Budowanie
dobrych sieci
projektów
5:113.2
Budowanie
planów wg
łańcucha kryt.
5:113.3
Kolejkowanie
portfela
projektów
5:111.1
Priorytetyzacja i
zamrożenie
5:111.2
Przyspieszanie
kończenia projektów
5:111.3 Mechanizm
odmrażania
5:111.4
Uruchamianie
nowych projektów
5:112.1
Przygotowania
wg
priorytetów
5:112.2
Zdeﬁniowanie
przygotowań
5:112.3
Zaniepokojeni
klienci
Autor: Dr Eliyahu Goldratt
Tłumaczenie: Marek Kowalczyk

5:111.1 Priorytetyzacja i zamrożenie
• Redukcja liczby otwartych projektów przez opóźnienie wprowadzania nowych projektów jest zbyt
wolna — wymagane jest zamrożenie otwartych projektów.
• Nierealistycznym jest oczekiwać, że kierownicy projektów zgodzą się co do tego, które projekty
powinny być zamrożone („Zgadzam się w pełni… pod warunkiem, że mój słoń wychodzi pierwszy!”).
Liczba otwartych projektów zostaje szybko zmniejszona do wielkości właściwej dla lepszego przepływu i
przerobu.
• W ekstremalnym przypadku, gdy w realizacji nie ma wystarczającej liczby projektów, tempo kończenia
projektów obniża „zagłodzenie”. W przeciwnym ekstremalnym przypadku, „zła wielozadaniowość”
obniża tempo kończenia projektów. Pomiędzy tymi ekstremami jest (niemal) płaskowyż.
• Powszechna zła wielozadaniowość jest jasną wskazówką, że system znajduje się w drugim
ekstremum. Zmniejszenie obciążenia o 25% wydobędzie system z drugiego ekstremum bez
niebezpieczeństwa popadnięcia w pierwsze ekstremum.
• Osoba odpowiedzialna za grupę projektów może i powinna decydować o ich względnych priorytetach.
• Członek najwyższego kierownictwa odpowiedzialny na wszystkie projekty, po konsultacjach ze swoimi
podwładnymi, określa priorytety projektów i nakazuje zamrożenie (zatrzymanie działań) na
wystarczającej liczbie* najmniej priorytetowych projektów. * „Wystarczająca liczba” oznacza: projekty
odpowiedzialne za przynajmniej 25% obciążenia.
• Podjęte są właściwe działania dla zapewnienia pełnego dostosowania się do decyzji o zamrożeniu.

Wszystko co robimy,
to przyglądanie się
czasowi od momentu
złożenia zamówienia
przez klienta do
momentu, gdy
odbieramy gotówkę,
i skracanie tego
czasu
“
— Taiichi Ohno

1. Głównym celem operacji jest skrócenie czasu (poprawa
przepływu)
2. Ustanów praktyczny mechanizm zapobiegający nadprodukcji
3. Zaprzestań poszukiwania lokalnej wydajności
4. Uruchom proces skupiania uwagi dla poprawy przepływu
zławiel

http://mintbooks.pl/cel1
Kod rabatowy: MANDARINE

©2015 MANDARINE LTD  
http://mandarine.co
799 44 88 78
Aby wziąć udział w losowaniu, 
wyślij smsem swój email
Jeśli mam się odezwać,  
dodaj słowo „kontakt”  
(bez cudzysłowu)
22

Reforma dla Polski Na czym oprzeć konkurencyjność polskich przedsiębiorstw? 2016 04-28

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (14)

Ähnlich wie Reforma dla Polski Na czym oprzeć konkurencyjność polskich przedsiębiorstw? 2016 04-28

Ähnlich wie Reforma dla Polski Na czym oprzeć konkurencyjność polskich przedsiębiorstw? 2016 04-28 (20)

Mehr von MANDARINE Project Partners

Mehr von MANDARINE Project Partners (14)

Reforma dla Polski Na czym oprzeć konkurencyjność polskich przedsiębiorstw? 2016 04-28