Wielu właścicieli firm komercyjnych stawia sobie za cel stale i znacząco zwiększać wartość firmy dla interesariuszy — pracowników, klientów i akcjonariuszy. Cel ten można w sposób trwały osiągnąć tylko poprzez skok rentowności przy jednoczesnym wykładniczym zwiększaniu sprzedaży rok po roku. Czy można zrealizować ten cel bez innowacji technologicznych, i jak tego dokonać dzięki filozofii zarządzania stworzonej przez izraelskiego fizyka, dra Goldratta?

1. Dwie drogi do zwiększania zysku
Marek Kowalczyk • mko@mandarine.pl
Aby wartość firmy ciągle rosła, musi ona przynosić zysk • http://www.picserver.org/images/
highway/phrases/profit.jpg
Wielu właścicieli firm komercyjnych stawia
sobie za cel stale i znacząco zwiększać wartość
firmy dla interesariuszy — pracowników,
klientów i akcjonariuszy. Cel ten można w
sposób trwały osiągnąć tylko poprzez skok
rentowności przy jednoczesnym wykładniczym
zwiększaniu sprzedaży rok po roku. Czy można
zrealizować ten cel bez innowacji
technologicznych, i jak tego dokonać dzięki
filozofii zarządzania stworzonej przez
izraelskiego fizyka, dra Goldratta?
W dzisiejszych czasach mamy jeszcze jedną,
bardzo popularną drogę. Można budować
firmę „innowacyjną” (najchętniej startup
internetowy) wychodząc z zupełnie innego
zbioru założeń. Są przecież spółki, które żyją
tylko dzięki kolejnym emisjom akcji,
napędzanych wizjami wzrostu liczby
użytkowników. Jednym z najbardziej znanych
przykładów jest tu Twitter, któremu w ciągu
10-cio letniej historii udało się zniszczyć 2
miliardy dolarów wartości. Jednak droga ta
przypomina raczej metodę popularnego w
latach 80-tych „łańcuszka szczęścia” lub
piramidę finansową, w którą ostatni, którzy
wejdą przed krachem są po prostu frajerami.
Proceder ten, mimo iż dla założycieli firmy
bardzo atrakcyjny, trudno pogodzić z ideą
stałego zwiększania wartości firmy, więc nie
będziemy się nim dalej zajmować.
Ciągły rentowny wzrost firmy (teraz i w
przyszłości) oznacza trzy rzeczy:
1. Generowanie zysku netto.
2. Zapewnianie odpowiedniego zwrotu z
zainwestowanego kapitału.
(1

2. 3. Utrzymywanie odpowiedniego
przepływ gotówki.
Zysk netto to różnica przychodów i kosztów.
Z czysto arytmetycznego punktu widzenia
istnieją dwa sposoby na jego wzrost:
1. Zwiększanie przychodów.
2. Redukcja kosztów.
W praktyce biznesu, ten drugi sposób jest
spotykany niezwykle często. Jednak nie jest
możliwe uzyskanie ciągłego wzrostu zysku
firmy jedynie poprzez redukcję kosztów.
Dlaczego?
- Istnieje zarówno logiczny, jak i
praktyczny limit tej ścieżki — nie można
zredukować kosztów poniżej zera.
- Do głosu szybko dochodzi prawo
malejących korzyści i mimo wytężonych
prób, tempo redukcji kosztów spada, a ich
wielkość asymptotycznie zbliża się do
pewnego minimalnego, „wegetatywnego”,
poziomu.
- Redukcja kosztów niemal zawsze
zakłada pogorszenie warunków współpracy
i z pracownikami (zwolnienia, redukcje
wynagrodzeń) i z dostawcami (coraz niższe
ceny), co często tworzy relację win-loose,
w której ci, co poprawią się najwięcej
zostają najbardziej ukarani — a często
niezbędnym warunkiem redukcji kosztów
jest współpraca osób, które mają być
„zredukowane”.
- W realnej organizacji wpływ na koszty
ma niezwykle wiele czynników, co
powoduje zławiel i rozproszenie uwagi
zarządzających na chupchikach i wywołuje
zbędne dyskusje o sprawach całkowicie
marginalych (np. zmiana dostawcy papieru
toaletowego).
Innymi słowy, you can’t shrink to
greatness. Zwiększanie skali działalności firmy
praktycznie zawsze musi pociągać za sobą,
prędzej czy później, wzrost operacyjnych
kosztów jej funkcjonowania — nawet
uwzględniając coraz lepsze wykorzystanie
istniejących zasobów. Uwaga na marginesie:
wiele osób błędnie rozumie intencję powyższej
wypowiedzi. Nie chodzi wcale o przyzwolenie
na marnotrawstwo i niegospodarność. Chodzi
jedynie o to, że nie można w nieskończoność
redukować kosztów, a przez to nie można w ten
sposób w nieskończoność podnosić zysku
netto. Tylko tyle i aż tyle.
Koszty nie mogą spaść poniżej pewnego
poziomu, lecz potencjał wzrostu przychodów
jest nieograniczony • MANDARINE Project
Partners
Z drugiej strony, wzrost przychodów firmy
osiąganych poprzez sprzedaż:
- Nie ma praktycznej granicy — sprzedaż
(niekoniecznie tego samego produktu na
tym samym rynku) może rosnąć i rosnąć,
bo nie ma limitu na wartość, która może
być wytworzona w gospodarce rynkowej.
- Z biegiem czasu zarabianie jest coraz
łatwiejsze: łatwiej jest zarobić drugi
milion, niż pierwszy; łatwiej jest zarobić
setny milion, niż drugi (niekoniecznie w tej
samej branży).
- Zarabianie odbywa się „z
pracownikami”, a nie wbrew
pracownikom.
- Jak zauważył twórca koncepcji
zarządzania ograniczeniami, dr Eliyahu
Goldratt, wzrost przychodów jest
kontrolowany bardzo niewiele czynników,
zwanych ograniczeniami (constraints),
więc menedżerom łatwo jest skupić na
nich uwagę.
(2

3. Jedynym sposobem na to, aby zysk netto
firmy (a przez to jej wartość) rósł ciągle jest to,
aby wartość sprzedaży rosła istotnie szybciej,
niż suma kosztów płaconych dostawcom
materiałów i usług bezpośrednio związanych z
realizacją zamówień (w języku rachunkowości
przerobowej — koszty całkowicie zmienne)
oraz kosztów utrzymania firmy jako całości (w
języku rachunkowości przerobowej — nakłady
operacyjne). Powtórzmy wyraźnie: nie jest
możliwe uzyskanie ciągłego, istotnego i
trwałego wzrostu zysku netto firmy li tylko
poprzez redukcję kosztów. Wzrost sprzedaży
jest koniecznością — o ile oczywiście zależy
nam na ciągłym wzroście zysku netto.
Koszty firmy muszą rosnąć — dużo wolniej,
niż przychody • MANDARINE Project Partners
Jednocześnie, wyczerpanie zasobów firmy
(zwłaszcza przeciążanie uwagi menedżerów) i/
lub podejmowanie zbyt wysokiego ryzyka (np.
dokonywanie dużych inwestycji bez
zabezpieczenia popytu) może poważnie
zagrozić osiągnięciu naszego ambitnego celu.
Dlatego, według teorii ograniczeń, jedynym
sposobem osiągnięcia stałego i znaczącego
wzrostu wartość firmy dla interesariuszy —
pracowników, klientów i akcjonariuszy — jest
zbudowanie decydującej przewagi
konkurencyjnej i zdolności jej wykorzystania,
na wystarczająco dużych rynkach, nie
wyczerpując zasobów firmy i bez
podejmowania rzeczywistego ryzyka.
Z kolei sposobem na uzyskanie decydującej
przewagi konkurencyjnej (DPK) jest
zadowolenie znaczącej potrzeby klienta w
takim stopniu, jak nie potrafi żaden znaczący
konkurent. W strategiach budowanych z
wykorzystaniem teorii ograniczeń podstawą do
osiągnięcia DPK jest skracanie czasu reakcji
wynikające z lepszego wykorzystania
posiadanych zasobów, doskonale opisane w
powieści biznesowej Goldratta pt. „Cel I:
Doskonałość w produkcji”. Dla polskich firm z
wielu powodów jest to dużą lepszą ścieżką, niż
innowacje technologiczne lub inwestycje w
moce produkcyjne.
Marek Kowalczyk
Praktyk zarządzania ograniczeniami
wg Goldratta
Partner zarządzający
MANDARINE Project Partners
http://mandarine.co
(3