Corso "misurare le performance della rete vendita diretta ed i social network"
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Il mio corso sul monitoraggio delle performance di una rete vendita e l'utilizzo dei social networks - corso IDI
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Corso "misurare le performance della rete vendita diretta ed i social network"
- 2. Agenda 9:30 -15:30 corso teorico 11:00–11:15 e 15:30–15:45 13:00 – 14:00 15:45 – 17:00 esercitazione pratica a gruppi 17:00 – 17:30 commenti finali e saluti Milano, 11/10/2012 2
- 3. Le attività di vendita ed il loro cambiamento il mondo in cui agiscono le imprese sta cambiando …. La concorrenza sta cambiando ….. il mercato sta cambiando ….. Milano, 11/10/2012 3
- 4. E quindi stanno cambiando le condizioni di mercato Stagnazione dello sviluppo economico dei Paesi Aumento dell’incertezza generale e quindi riduzione dei consumi In tanti settori si è passati dall’insufficienza dell’offerta, a investimenti sulla capacità produttiva, al sovradimensionamento poi degli impianti per la crisi della domanda Difficoltà nel prevedere gli andamenti dei settori commerciali Grossi cambiamenti tecnologici ed overflow di informazioni e dati Diminuzione del ciclo di vita dei prodotti Milano, 11/10/2012 4
- 5. In questi contesti anche il mondo della vendita quindi sta cambiando completamente Oggi ci sono meno possibilità di errore e la velocità nell’adattarsi al cambiamento è un vantaggio competitivo Milano, 11/10/2012 Per farlo bisogna guidare e GESTIRE al meglio la propria rete vendita 5
- 6. Qualcuno ha detto ….. «you get what you measure» Non puoi gestire ciò che non misuri Indicatori di performance Numero che monitora la performance di una specifica attività, processo o organizzazione KPI (Key Performance Indicator) Selezione degli indicatori di performance Milano, 11/10/2012 6
- 7. Quanto ha venduto oggi Rossi? Per valutare un venditore non basta Milano, 11/10/2012 7
- 9. Il venditore conosce la % di penetrazione commerciale della sua zona di competenza? VOI quindi conoscete la copertura commerciale delle aree della vostra rete vendita? Clienti Attuali Potenziali RE Nr 71 48 Totali 119 % 60% 40% Clienti Attuali Potenziali MO Nr 108 44 Totali 152 TOTALI Clienti Nr Attuali 268 Potenziali 124 Totali Milano, 11/10/2012 % 71% 29% PARMA Clienti Nr Attuali 89 Potenziali 32 Totali % 74% 26% 121 % 68% 32% 392 9
- 10. Micromercati Nelle aree di vendita dove ieri si vendeva bene, oggi i volumi si sono livellati per l’azione dei concorrenti e l’evoluzione della domanda Aumentare le capacità analitiche dei «big data» Suddividere le aree attuali in micromercati, mirando poi a quelli di potenziale più elevato Togliere i venditori dalle aree più servite, ridistribuendo la forza vendita e creando nuove strategie per i territori più promettenti Possibilità di incrementare il tasso di crescita del fatturato, senza aumentare i costi fissi Milano, 11/10/2012 10
- 11. 1) Definire la dimensione 2) Definire il potenziale di crescita 4) Trovare le cause delle differenze nella quota di mercato Milano, 11/10/2012 3) Misurare la quota di mercato 5) Ordinare la priorità dei mercati ad alto potenziale 11
- 12. I nostri venditori, sono in grado di raccogliere giornalmente dati molto importanti: Dati che possono essere inseriti, ad esempio, in un file Excel (o, ancora meglio, direttamente nel gestionale aziendale) Milano, 11/10/2012 12
- 16. calcolo della dimensione della forza vendita Numero dei clienti effettivi e potenziali da servire Numero delle visite da effettuare per realizzare l’obiettivo di fatturato Numero medio annuo delle visite di un venditore Metodo basato sul numero dei clienti da visitare . . . ∗ . Metodo basato sul numero di ordini da realizzare Se n. clienti = 10.000 n. visite per cliente = 3,5 n. visite annue per venditore = 890 n. venditori = 31,5 Milano, 11/10/2012 . . ∶ Se fatturato = € 6.000.000 Valore medio dell’ordine = € 4.000 n. medio ordini per venditore = 50 n. venditori = 30 16
- 20. Servono indicatori che considerino il fatturato, ma anche i costi sostenuti per ottenerlo Milano, 11/10/2012 20
- 27. Amministratore Delegato Tableau de board direzionale Direttore Generale Direzione ….. Direzione …. Direzione … Direzione …. Direzione ….. …… …… …… …… …… ….. …… …… …… ……. …… …… …… …… ……. …… Reporting Gestionale/Operativo …… …… Milano, 11/10/2012 ….. 27
- 28. Direttore Commerciale Obiettivi per la rete Direttore Vendite Area Manager 1 Area Manager 2 Area Manager 3 Area Manager 4 Venditore 1 Venditore 4 Venditore 8 Venditore 10 Venditore 2 Venditore 5 Venditore 9 Venditore 11 Venditore 3 Venditore 6 Obiettivi per la zona Venditore 12 Venditore 7 Milano, 11/10/2012 28
- 31. 2010 (gg) 2011 (gg) Tempi di pagamento medi concordati 66 69 Tempi di pagamento medi effettivi 96 103 Ritardi medi di pagamento 30 34 Tempi di pagamento medi concordati 41 41 Tempi di pagamento medi effettivi 59 59 Ritardi medi di pagamento 18 18 Germania Tempi di pagamento medi concordati 25 25 Tempi di pagamento medi effettivi 35 37 Ritardi medi di pagamento 10 12 Tempi di pagamento medi concordati 32 30 Tempi di pagamento medi effettivi 50 46 Ritardi medi di pagamento 18 16 Imprese Italia Francia UK Tempi e ritardi medi di pagamento confronto fra i principali Paesi europei Fonte CGIA Milano, 11/10/2012 31
- 32. Ritardo nei pagamenti Flessione del credito Aumento dei tassi di interesse PMI 99,8% 1.210 gg 629+ vs media dei Paesi avanzati 170a posizione su 183 nazioni Milano, 11/10/2012 32
- 33. Itermini di pagamento = termini pagamento in gg medi Iclienti in ritardo = Iclienti c/o legale = gg medi = Milano, 11/10/2012 ' & & ()*+, -./+010 2/.(, -*0/310 4 567 1,1)*/ -./+010 2/.(, -*0/310 33
- 34. Qualità della rete vendita Riesce a trasmettere al cliente i valori dell’azienda? Riesce a veicolare efficacemente i prodotti al cliente? È adatta alle esigenze del cliente? Indagine a campione tramite questionario Milano, 11/10/2012 34
- 35. • Questionario strutturato per valutare quantitativamente la qualità della rete attraverso interviste • Registrare le valutazioni del cliente in base ad una scala su varie posizioni • Calcolare valori medi delle risposte Indice di soddisfazione del cliente Milano, 11/10/2012 Argomentazione Visite e grado di soddisfazione Servizio 35
- 36. Domanda : il venditore espone chiaramente il prodotto, i cataloghi ed eventuali promozioni? Valore Risposte 1 assolutamente no 2 poco 3 abbastanza 4 bene 5 molto bene 6 perfettamente venditore 1 venditore 2 venditore 3 venditore 4 Totale ob. 4,5 2 3,6% 3 5,5% 7 12,7% 8 14,5% 29 52,7% 6 10,9% 55 5 9,1% 6 10,9% 5 9,1% 14 25,5% 18 32,7% 7 12,7% 55 11 5,0% 10 4,5% 17 7,7% 59 26,8% 96 43,6% 27 12,3% 220 100,0% 100,0% 100,0% 4,44 4,40 4,00 4,36 Valore Risposte 1 assolutamente no 2 poco 3 abbastanza 4 bene 5 molto bene 6 perfettamente venditore 1 venditore 2 venditore 3 venditore 4 ob. 4,5 1÷2 volte al mese ogni 2÷3 mesi ogni 5÷6 mesi 1 volta all'anno praticamente mai Totale Milano, 11/10/2012 1 1,8% 0 0,0% 1 1,8% 27 49,1% 20 36,4% 6 10,9% 55 2 3,6% 1 1,8% 9 16,4% 13 23,6% 29 52,7% 1 1,8% 55 4 7,3% 2 3,6% 2 3,6% 24 43,6% 18 32,7% 5 9,1% 55 10 4,5% 5 2,3% 17 7,7% 73 33,2% 93 42,3% 22 10,0% 220 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 4,51 Media 3 5,5% 2 3,6% 5 9,1% 9 16,4% 26 47,3% 10 18,2% 55 4,51 4,25 4,18 4,36 Domanda : è soddisfatto della frequenza delle visite? Totale 5 9,1% 9 16,4% 13 23,6% 10 18,2% 11 20,0% 7 12,7% 55 2 3,6% 5 9,1% 15 27,3% 21 38,2% 10 18,2% 2 3,6% 55 4 7,3% 6 10,9% 9 16,4% 8 14,5% 24 43,6% 4 7,3% 55 7 12,7% 5 9,1% 8 14,5% 14 25,5% 14 25,5% 7 12,7% 55 18 8,2% 25 11,4% 45 20,5% 53 24,1% 59 26,8% 20 9,1% 220 100,0% 2+ volte al mese Totale 100,0% Totale Domanda : il venditore ogni quanto tempo visita? Risposte venditore 1 venditore 2 venditore 3 venditore 4 100,0% 4,62 Media 1 1,8% 0 0,0% 3 5,5% 27 49,1% 18 32,7% 6 10,9% 55 100,0% Totale 3 5,5% 1 1,8% 2 3,6% 10 18,2% 31 56,4% 8 14,5% 55 Domanda : il venditore fornisce un buon servizio (ascolto, disponibilità, assistenza)? 100,0% 100,0% 100,0% Valore Risposte 1 No 2 abbastanza 3 Sì venditore 1 venditore 2 venditore 3 venditore 4 100,0% Totale ob. 2 Media 5 9,1% 23 41,8% 27 49,1% 55 100% 2,4 21 38,2% 19 34,5% 15 27,3% 55 100% 1,89 6 10,9% 23 41,8% 26 47,3% 55 100% 2,36 7 12,7% 36 65,5% 12 21,8% 55 100% 2,09 Totale 39 17,7% 101 45,9% 80 36,4% 220 100% 2,19 36
- 37. Qual è il campione significativo? la dimensione del campione deve essere proporzionata alla dimensione della popolazione in studio Precisione desiderata (errore massimo tollerabile) Frequenza attesa Determinazione della numerosità del (frequenza che campione si prevede di ottenere) Se Patt=50% e D=13%, n=55 Milano, 11/10/2012 37
- 38. Le aziende dovrebbero dare importanza alle strategie volte a consolidare e mantenere il portafoglio clienti Sviluppo portafoglio clienti Mantenendo buona parte dei clienti acquisiti Con sostanziale turnover il costo per acquisire un nuovo cliente è maggiore di quello per mantenerne uno già acquisito Indice di retention Ir = Ct1 : Nc Ct0 Ct1=numero di clienti in portafoglio al termine del periodo considerato Nc=numero di nuovi clienti acquisiti nel periodo Ct0=numero di clienti in portafoglio all’inizio del periodo considerato Milano, 11/10/2012 38
- 39. 80 Livello di retention della clientela clienti nuovi 60 50 40 clienti mantenuti 25 Nc 45 20 = = >?@A7 = 7? 0,90 0 Ct0 clienti attivi ad inizio anno Ct1 clienti attivi a fine anno Il numero di clienti attivi è un fattore di ponderazione per ottenere un valore ancora meglio confrontabile Ir Irp = indice di retention ponderato N. Clienti portafoglio Irp Venditore 1 0,90 * 60 = 54,0 Venditore 2 0,90 * 30 = 27,0 Milano, 11/10/2012 39
- 40. Retention non significa fedeltà L’azienda è capace di trattenere + fidelizzare il cliente? Il cliente compera da noi perché è contento? Oppure perché è pigro o poco propenso a cercare nuovi fornitori? Il ruolo della rete di vendita nel processo di fidelizzazione Indice di fedeltà del cliente = Ir * Is Ir = indice di retention Is = indice di soddisfazione del cliente nei confronti dell’attività del venditore Milano, 11/10/2012 40
- 41. La rete di vendita ed internet Nel mercato globalizzato i venditori non sono solo delle persone che percorrono continuamente delle strade, per vendere prodotti o servizi. Tramite internet le aziende, e quindi i venditori, possono far conoscere i propri prodotti e servizi anche in un modo diverso ed a soggetti potenzialmente interessati che altrimenti non avrebbero potuto visitare. I venditori possono cioè diventare, oltre che venditori classici, anche venditori in rete. In rete, la filosofia della vendita fa capo a queste due considerazioni: - clientela: il collegamento in rete fa crescere il potere contrattuale, poiché consente la contemporanea valutazione di più offerte e di poter scegliere la più conveniente, - venditori: sviluppo degli affari utilizzando nuove leve in rete, ad esempio i social network Milano, 11/10/2012 41
- 42. Social Networks ed indicatori I social network offrono ai venditori una prospettiva entusiasmante!!! …. Se i venditori li sanno usare e vengono adeguatamente addestrati. Le Vendite: la più «sociale» delle funzioni aziendali. E’ quindi logico che facciano uso dei social network MA sono poche le organizzazioni che li utilizzano, o meglio, che li utilizzano in maniera produttiva Milano, 11/10/2012 42
- 43. I social network offrono strumenti preziosi per: - ricercare prospects - qualificare i leads - mantenere le relazioni Il management deve supportare con: - infrastruttura - formazione: - stesura dei profili - sfruttare le relazioni per promuovere referenze positive - cercare nuovi clienti - rispettare l’etichetta con: - cose da fare (partecipare spesso, personalizzare messaggio, ecc.) - cose da non fare (mostrare impazienza, inviare materiale commerciale non richiesto, fingere, ecc.) Milano, 11/10/2012 43
- 44. I social media possono distrarre dal lavoro? No, i venditori hanno sempre dovuto preoccuparsi del ritorno sull’attività sociale Rischi Problemi giuridici e di pubbliche relazioni, che possiamo prevenire con politiche adeguate. Più difficili da gestire sono le «gaffe», gli errori di comunicazione e le incoerenze. Ma il rischio maggiore, ora che i clienti sono sempre in comunicazione fra di loro, è restare ai margini e lasciare il social selling alla concorrenza Milano, 11/10/2012 44
- 45. Perché i nostri venditori dovrebbero usare i social media?? La risposta è ovvia: perché i clienti stanno là! Mentre i nostri addetti alla comunicazione sviluppano costosi depliant, i clienti vanno sui social network per ottenere le informazioni leggono i blog e tengono discussioni on line sui prodotti e servizi a cui sono interessati cercano video su YouTube chattano su Twitter. E per quanto ci sforziamo di ottimizzare i meccanismi di ricerca, di cercare le migliori parole chiave, i clienti tenderanno ad ignorare gli elementi di mkt del nostro sito istituzionale. Milano, 11/10/2012 45
- 46. Quante aziende sono «social»? Da un’indagine condotta a feb 2012 sulle prime 100 imprese della Fondazione Merloni: 59% delle imprese utilizza almeno 1 social, e predilige Linkedin a Facebook Linkedin è usato dal 36% delle imprese, Facebook dal 27%, Twitter dal 14% Le ultime 10 aziende sono piccole imprese, in ritardo sia nelle % di utilizzo dei social, che nella varietà di presenza sui vari canali Le aziende B2C sono più presenti di quelle B2B Nelle aziende B2C Linkedin e Facebook sono impiegate alla pari Milano, 11/10/2012 46
- 47. Le aziende integrano i canali social con il loro sito web? L’indagine evidenzia che: non è affatto integrato In • 5 pagine su 27 non sono attive da 3+ mesi • In bacheca ci sono solo post dell’impresa • Il 99,9% dei «mi piace» riguardano le aziende B2C esiste quindi una difficoltà da parte delle aziende a stimolare gli utilizzatori del social , le visualizzazioni video di 3 aziende coprono l’80% del totale visualizzazioni , solo 14 imprese hanno un account, con basse % di retweet e replies, 95,8% dei tweet relativi a prodotti dell’azienda Milano, 11/10/2012 47
- 48. L’indagine ha quindi evidenziato una presenza sui social ed un’integrazione social+sito web decisamente bassa Milano, 11/10/2012 48
- 49. Aziende SNT - Social No Thanks • Atteggiamento tipico delle aziende B2B Aziende WTF - Waiting The Future • Che hanno timore, paura di fare il passo Aziende SW - Social Washing • Che hanno fatto un primo passo, ma non usano strategie Aziende RS - Real Social Attive sui social Milano, 11/10/2012 49
- 50. Indici per valutare le strategie di social network Come definire dei Social KPI (Key Performance Indicator)? Cosa conta realmente nei Social Media?? Numero di amici / followers / subscribers Conta tutto quello che succede dopo un post / tweet Hai destato attenzione? Hai fatto iniziare una discussione? Hai fatto in modo che la gente partecipasse? Milano, 11/10/2012 50
- 51. KPI1: indice di conversazione In tempo reale misuriamo se quello che stiamo dicendo provoca delle reazioni. Il social media mkt permette ad aziende e clienti di interagire e commentare. Il solo contenuto non basta, le aziende devono saper interagire. Indice di conversazione = # di commenti e repliche sui post Indice elevato: Interesse per l’argomento Interesse per il prodotto / servizio Milano, 11/10/2012 51
- 52. KPI2: indice di amplificazione ogni nodo nel nostro network ha un network a sua volta quindi questo rappresenta un potere di amplificazione del messaggio Misuriamo l’amplificazione, il tasso al quale i nostri followers condividono i contenuti con il loro network Indice di amplificazione = # di retweet per tweet # di condividi per post / video Quali contenuti generano amplificazione? Dare ai lettori dei post, dei contenuti che loro ritengono talmente importanti da condividerli Milano, 11/10/2012 52
- 53. KPI3: indice di gradimento E’ molto importante comprendere la nostra audience, ed un metodo potente ed immediato è misurare il gradimento di quello che postano i nostri venditori Indice di gradimento = # di «mi piace» per post Vogliamo conoscere cosa piace e cosa non piace alla audience dei nostri venditori. Abbiamo infatti una maggiore percezione di cosa piace, se la persona lo conferma, e permette che questo sia visto dalla platea dei suoi followers. Milano, 11/10/2012 53
- 56. KPI4: indice di valore economico Post del venditore azione/reazione % Una percentuale decide di fare business con noi: - Alcuni compreranno qualcosa - Altri chiederanno un catalogo, la visita di un venditore, la fidelity card, …. - Altri si iscriveranno a mailing list - Altri scriveranno una recensione sul nostro prodotto - Ecc. ……. Entra nel sito e chiede quotazione noleggio macchinario Milano, 11/10/2012 CRM «quotazioni web» n. richieste quotazione/mese veicolate da social Macro conversione Micro conversioni = $ ?? Analista/SEO associa un valore alle micro conversioni n. richieste trasformate in acquisti = = H)11I.)1, J/3/.)1, 3. KI,1)L0,30 M/N 56
- 57. I social media sono un’incredibile opportunità di ripensare a cosa significa “connettersi” ed influenzare le scelte dei nostri clienti, potenziali e non. Ma nel campo dei social dobbiamo fare uno sforzo davvero difficile: scordarci di ciò che ci ha portato al successo nel passato e ragionare in maniera differente. Milano, 11/10/2012 57
- 58. L’Azienda non è quello che dice nel suo sito web istituzionale, ma è quello che si dice dell’Azienda nei social network Non si può quindi non essere presenti nei social network Milano, 11/10/2012 58
- 59. Aiutiamo il nostro venditore a vendere anche tramite la pagina contatti del sito web aziendale Il contatto deve essere facile, immediato e mirato al prodotto Pochi e semplici passi: 1. non si crea vendita ma prevendita 2. pochi click per arrivare dove si vuole 3. facilità di comunicazione – form autocompilato con pochissimi dati da inserire, in lingua, e presente direttamente nella pagina del prodotto Oltre ai dati del richiedente, “Buongiorno, vorrei avere informazioni precise sul prodotto (xy), con riferimento alla mia (professione) e (zona): per favore inviatemi dettagli tecnici e commerciali e fatemi contattare dal (Sig. Rossi), responsabile di zona Milano, 11/10/2012 59
- 60. Attività di visita Visite/Giorni lavorativi Km percorsi/Giorni lavorativi Km percorsi/Numero visite Visite/Ordini Sviluppo della clientela Clienti attuali/Clienti totali Visite/Clienti totali Visite/Clienti attuali Ordini/Clienti totali Ordini/Clienti attuali Visite/Clienti potenziali Ordini/Clienti potenziali Performance Fatturato Fatturato/Fatturato obiettivo Spese di vendita/Fatturato Spese di vendita/Visite Spese di vendita/Ordini Fatturato/visite Fatturato/giorni lavorativi Fatturato/prodotto N. prodotti venduti N. prodotti/N. prodotti obiettivo Tempo medio obiettivo di visita Marginalità netta Costo del venditore /marginalità lorda Pagamenti Indice termini di pagamento Indice clienti in ritardo Indice clienti c/o legale Qualità Indice soddisfazione cliente Indice di retention Indice di retention ponderato Indice di fedeltà del cliente Social network Indice di conversazione Milano, 11/10/2012 Indice di amplificazione Indice di gradimento Indice di valore economico 60