1. Capacitação Tecnológica “ in Company ” Conceitos Básicos de Engenharia de Produção LOGO DA EMPRESA

2. Bibliografia Recomendada O Sistema Toyota de Produção: Além da Produção em Larga Escala Taiichi Ohno A Meta Elyiahu Goldratt Modelo Toyota: 14 Princípios de Gestão do Maior Fabricante do Mundo Jeffrey K. Liker Sistemas de Produção: Conceitos e Práticas para Projeto e Gestão da Manufatura Enxuta Junico Antunes et all

3. COMO NASCE UM PARADIGMA

4. Um grupo de cientistas colocou cinco macacos em uma jaula. No centro da jaula colocaram uma escada e, no topo desta, colocaram um cacho de bananas .

5. Quando um macaco subia na escada para agarrar bananas, os cientistas lançavam um jato de água fria sobre os macacos que ficavam no chão.

6. Depois de algum tempo, quando um macaco ameaçava subir na escada, os outros o espancavam.

7. Passado algum tempo, os cientistas pararam com o jato de água fria, mas nenhum macaco ameaçava mais subir na escada, apesar da tentação pelas bananas.

8. Então, os cientistas substituíram um dos macacos. A primeira coisa que ele fez foi tentar subir na escada, sendo rapidamente espancado pelos demais. Depois de algumas tentativas, o novo integrante do grupo desistiu de subir a escada, não sabendo nunca o motivo de tantas surras.

9. Um segundo macaco foi substituído, tendo ocorrido o mesmo. O primeiro macaco substituto participou com entusiasmo da surra ao novato. Um terceiro foi substituído, repetindo-se o fato, tendo o segundo macaco substituto também participado ativamente da surra ao terceiro novato. O quarto e, finalmente, o quinto dos veteranos foram substituídos.

10. Os cientistas ficaram, então, com um grupo de cinco macacos que, apesar de nunca terem recebido um banho de água fria, continuavam a bater naquele que tentasse chegar às bananas.

11. Se fosse possível perguntar a alguns deles porque surravam a quem tentasse subir a escada, com certeza, a resposta seria: “ Não sei, aquí as coisas sempre foram assim!” Isto lhe parece familiar?

12. Não perca a oportunidade de passar esta história aos seus amigos para que se perguntem porque continuam “batendo” e porque estão fazendo as coisas de uma determinada maneira, se elas podem ser feitas de outra.

13. Antes de 1973-1979 Crise do Petróleo Internacional OFERTA GLOBAL DEMANDA < CAPACIDADE INSTALADA POTENCIAL

14. Antes de 1973-1979  Sistema AMERICANO de Produção  Sistema FORDISTA de Produção  ASME – American Society of Mechanical Engineering

15. Conceito Básico Proposto por Ford + + + Baixos Custos Altos salários Alta Produtividade Eliminando perdas

16. O modelo econômico Fordista Produção em massa Consumo de massas

17. Quantidade Custo unitário O conceito de Custos segundo Ford: os ganhos de escala

18. - Perdas; - Padronização * Produto; * Processo; * Ferramentas Os conceitos importantes desenvolvidos no ambiente Fordista - Intercambiabilidade de peças;

20. O RITMO DO SISTEMA

21. O PRIMEIRO CARRO FLEX Um subproduto desprezado do petróleo, a gasolina acabou prevalecendo devido ao preço, que era, então, irrisório. Mais tarde, para aumentar a eficiência, os motores modernos foram regulados para o uso exclusivo de um determinado combustível. O carro bicombustível parece a última palavra em tecnologia automobilística. Mas como gênio é gênio, o primeiro a pensar em etanol como combustível foi Henry Ford . O Ford T 1908, o modelo que popularizou o uso do automóvel, funcionava tanto com gasolina como com etanol.

26. Inovação (Schumpeter) 1) Inovação de Produto; 4) Inovação de Processo; 3) Inovação de Mercado; 2) Inovação de materiais/matérias primas; 5) Inovação de Gestão;

27. Variedade Custo unitário O comportamento dos custos pós 1973-1979 Quantidade Complexidade

28. Crescimento lento e aumento de diversificação 7 novas montadoras Escala de produção da Indústria Automobilística Nacional Produção – 1957-2007 (unidades)

29. Escala de produção da Indústria Automobilística Nacional

30. Indústria Automobilística Nacional FATURAMENTO LÍQUIDO: 1966 – 2007 (US$ milhões) Crescimento lento

31. Faturamento da indústria de auto-peças *Previsão

32. Produção de Veículos Em 2007 1º - 2º - 3º - 4º - 8º - 2,9 milhões Fonte: Anfavea Japão 11,6 milhões EUA 10,7 milhões China 8,8 milhões Alemanha 6,2 milhões Brasil Total Mundial 73,1 milhões

33. Frota de Veículos

34. Habitantes por Autoveículo - 1997/2006 Habitantes por Autoveículo PAÍS 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Estados Unidos 1,3 1,3 1,3 1,2 1,2 1,2 1,3 1,2 1,2 1,2 Itália 1,7 1,7 1,6 1,6 1,6 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 Austrália 1,7 1,6 1,5 1,5 1,9 1,6 1,6 1,5 1,5 1,5 Espanha 2,1 2 1,9 1,8 1,8 1,7 1,7 1,7 1,6 1,6 Japão 1,8 1,8 1,8 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,6 1,7 Alemanha 1,8 1,8 1,8 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 França 1,8 1,8 1,8 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 Canadá 1,7 1,7 1,7 1,8 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 Reino Unido 2 1,9 1,9 1,9 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,7 Áustria 1,9 1,9 1,9 1,8 1,8 1,9 1,8 1,8 1,8 1,8 Bélgica 2,1 2 2 2 1,9 1,9 1,9 1,9 1,9 1,8 Suécia 2,2 2,1 2,1 2 2 2 2 2 1,9 1,9 Rep. Tcheca 2,6 2,5 2,7 2,4 2,4 2,5 2,5 2,4 2,3 2,2 Polônia 4,3 4,3 4,3 3,5 3,5 3 2,9 2,7 2,6 2,6 Coréia do Sul 4,3 4,4 4,2 4,2 3,6 3,4 3,3 3,2 3,2 3,1 México 7,4 7 6,8 6,6 6,1 5,3 5,5 5 5 4,7 Argentina 5,7 5,5 5,5 5,5 5,2 5,4 5,5 5,6 5,7 5,2 BRASIL 9,1 9 8,9 8,8 8,6 8,4 8,4 8,2 8 7,9

35. Importações de Autoveículos - 1997/2006

36. Exportações de Autoveículos - 1997/2006

37. Produção mundial de veículos

38. Produção mundial de veículos

39. Indústria Automotiva no Brasil

40. O caso da Indústria Metal-Mecânica: Custos de Aquisição de Equipamentos para a Montagem de uma Célula de Manufatura ( US$ x 1.000 - Base: 2005)

41. Custos da Mão-de-Obra (Base: 2005) Fontes: i) Brasil: sindicato do ABC paulista e fontes internas do setor metal-mecânico de São Paulo ii) Exterior: pesquisas internas em uma Empresa transnacional com matriz nos EUA e subsidiária em vários locais do mundo, incluindo o JapãoP

42. An á lise Comparativa dos Custos de uma C é lula de Manufatura

43. Aumento da Diversificação da Produção

44. Mercado Brasileiro de Autoveículos

46. Avanço do Oriente Com a aplicação do Sistema Toyota de Produção a Toyota e outras empresas orientais vêem “enxugando” as perdas na produção e, conseqüentemente, crescendo exponencialmente, enquanto empresas tradicionais estão afundando em dívidas.

47. TOYOTA – BENCHMARKS PARA a INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA

48. Participação das Montadoras no Mercado Mundial Fonte: Lafis Consultoria e CSM Worldwide South America 2004 14,8% 12,8% 12,8% 9,7% 8,6% 13,7% 12,2% 11,4% 10,1% 8,7% 2011

49. Em maio de 2007, após 75 anos na liderança absoluta nas vendas mundiais de automóveis, a General Motors foi suplantada pela Toyota. Revista Época Negócios, abril de 2007 2007 jan-fev-mar ... 2007 Previsão TOYOTA 2,35 milhões 8,54 milhões GM 2,26 milhões 8,53 milhões

51. Lucro Líquido 2006 “ Em 2006, quando ocupava o segundo posto global em termos de volume de produção e faturamento, a Toyota lucrou US$ 13 bilhões, valor superior ao do lucro somado das outras cinco maiores fabricantes.” Revista Época Negócios, abril de 2007

52. “ A GM inicou um programa de redução de custos que inclui o fechamento de 12 fábricas e a demissão de 30 000 empregados até 2008.” “ A FORD, também planeja fechar 14 fábricas e demitir 30 000 funcionários nos próximos anos.” Revista Exame, maio de 2007

53. Revista Exame (maio) e Época Negócios (abril) de 2007 * Para a FORD, os dados de números de funcionários são de 2005; TOYOTA GM FORD Vendas globais de carros em 2007 (em unidades)* 8,54 milhões 8,53 milhões 7,73 milhões Valor de mercado US$ 250 bilhões US$ 20 bilhões US$ 15 bilhões Resultado Econômico em 2006 Lucro de US$ 13 bilhões Lucro de US$ 2,5 bilhões Prejuízo de US$ 12,7 bilhões Carro mais vendido em 2006 (em unidades Camry 448 mil Silverado 636 mil Ford F-Series 796 mil Funcion ários 296 000 284 000 300 000* Carros por funcionário 28,85 30,03 25,76

54. VALOR DE MERCADO DE ALGUMAS EMPRESAS GAÚCHAS (valores em reais) Fevereiro/2006 Gerdau Gerdau Met Copesul Banrisul Ipiranga Petróleo Randon Lojas Renner CRT Celular Grendene Kepler Weber 21,65 bilhões 7,33 bilhões 4,73 bilhões 2,84 bilhões 2,41 bilhões 2 bilhões 1,88 bilhão 1,77 bilhão 1,48 bilhão 989,07 milhões

56. Katsuaki Watanabe, CEO da Toyota: “ O sintoma mais assustador é que a complacência vai proliferar na companhia. Ficar satisfeito em ser o maior do mercado e se tornar arrogante é o caminho que devemos temer.” “ Liderar as vendas não é uma obsessão na Toyota. Melhor mesmo é continuar ganhando dinheiro, muito dinheiro, no negócio de automóveis.”

59. 5S NA TOYOTA

60. Fábrica da Toyota no Japão

61. Carros produzidos nesta unidade

62. Montagem com luvas brancas Ferramentas necessárias com fácil acesso Dispositivos luminosos que indicam problemas

63. Material utilizado para explicar o processo e orientar pessoas.

64. 5S Para ganhar espaço as cadeiras ficam embaixo da mesa após o uso

65. Equipamento para limpar os pés. Antes de entra no ambiente todos são obrigados a passar aqui e limpar os pés.

66. Nos escritórios as cadeiras ficam ao fundo e são utilizadas para descanço somente. As pessoas trabalham em pé (objetivo de irem mais ao GEMBA). Os móveis foram elevados. Todos com rodinhas!

67. 5S - as placas nas cadeiras tem um número e a mesa tem o mesmo número, onde cada cadeira tem sempre seu local certo. Pode parecer excesso, mas é para mostrar a cultura de manter organizado. Esta é uma sala de reunião da Direção da empresa.

68. 5S – tudo identificado e cada coisa no seu lugar. Olha o uso de rodinhas novamente para facilitar a mobilidade dos móveis e tudo aberto para visualizar a pratica.

69. Mais 5S. Ao fundo observa-se um suporte de material de treinamento.

70. Mais 5S e mais rodinhas.

71. Identificação do chão: cada cor de faixa tem seu siginificado. Chão muito limpo.

72. Quadro de gestão preenchido à mão. Estes adesivos amarelos são preenchidos à mão. Check lists ao lado direito preenchidos com adesivos.

73. Matriz de habilidades deles.

74. Até aqui tem 5S.

75. Curiosidade: carro do futuro, já estão projetando. Para uma única pessoa.

77. A História do PRIUS, o Carro Ecológico 1994 A Toyota decide desenvolver um carro capaz de reduzir a emissão de poluentes, preservando o meio ambiente 1995 O Engenheiro Akihiro Wada sugere a criação de um modelo híbrido, movido a eletricidade e gasolina 1996 O primeiro protótipo do Prius é exibido no Salão do Automóvel de Tóquio Revista Época Negócios, abril de 2007

78. A História do PRIUS, o Carro Ecológico 1997 Divisões da Toyota começaram a produção do Prius, cujo desenvolvimento custará US$ 1 bilhão 1998 O primeiro Prius é vendido no Japão 1999 O fraco desempenho do motor e problemas recorrentes nas baterias, compromentem as vendas Revista Época Negócios, abril de 2007

79. A História do PRIUS, o Carro Ecológico 2000 Ajustes nos motores e outros sistemas tornam o carro mais veloz. O modelo é lançado nos Estados Unidos 2001 O Prius torna-se um símbolo de automóvel ecologicamente correto 2002 O modelo atinge a marca de 50 mil unidades vendidas em apenas um ano Revista Época Negócios, abril de 2007

80. A História do PRIUS, o Carro Ecológico 2003 A Toyota faz marketing na entrega do Oscar. Harrison Ford chega ao evento dirigindo um Prius 2004 A segunda geração do Prius estréia no Japão e nos Estados Unidos 2005 As vendas do automóvel disparam, superando 100 mil unidades apenas nos Estados Unidos Revista Época Negócios, abril de 2007

81. A História do PRIUS, o Carro Ecológico 2006 Pela primeira vez, o Prius gera lucro para a Toyota 2007 O Prius supera a marca de 500 mil unidades comercializadas desde o lançamento Em pouco mais de uma década, o Prius virou grife do setor automotivo! Preço de venda nos Estados Unidos = US$ 20 mil Revista Época Negócios, abril de 2007

84. JIT X JIC

85. A PRODUTIVIDADE DO SISTEMA S2 (JUST-IN-TIME) É MAIOR, MENOR OU IGUAL A DO SISTEMA S1 (JUST-IN-CASE)? POR QUÊ?

86. NÃO EXISTE A PRODUTIVIDADE, MAS SIM A(S) PRODUTIVIDADE(S)

87. PRODUTIVIDADE = SAÍDA (OUTPUT) ENTRADA (INPUT)

88. PRODUTIVIDADE (HORÁRIA) = PRODUÇÃO TEMPO PRODUTIVIDADE TAYLORISTA

89. A PRODUTIVIDADE TAYLORISTA DO SISTEMA S2 (JUST-IN-TIME) É MAIOR, MENOR OU IGUAL A DO SISTEMA S1 (JUST-IN-CASE)? POR QUÊ?

91. A TARTARUGA E A LEBRE

92. PRODUTIVIDADE ECONÔMICA PRODUTIVIDADE ECONÔMICA = FATURAMENTO CUSTO

93. A PRODUTIVIDADE ECONÔMICA DO SISTEMA S2 (JUST-IN-TIME) É MAIOR, MENOR OU IGUAL A DO SISTEMA S1 (JUST-IN-CASE)? POR QUÊ?

94. A PRODUTIVIDADE ECONÔMICA DO JIT É MAIOR PORQUE:

95. O tempo de atravessamento foi reduzido e a produtividade econômica aumentou, embora os recursos tenham permanecido os mesmos , porque mudou a forma de Gestão : O Planejamento, Controle e Programação da Produção - PPCP passou da lógica produção empurrada (JIC) para produção puxada (JIT)

96. Just-in-Case ...as máquinas quebrarem. ...a programação falhar. ...ocorrerem problemas de qualidade. ...as MPs estarem fora da especificação. Só para o caso de... ...etc X =

99. O conceito de lead time O conceito de takt-time O conceito de tempo de ciclo

100. Lead time : tempo necessário para que a matéria-prima se transforme em produto acabado Takt-time : intervalo de tempo necessário para produção de uma unidade no ritmo ditado pela demanda Tempo de ciclo : tempo de processamento de um produto (chão-a-chão) em um posto de trabalho específico.

102. D C B A A 10 min. B 5 min. C 15 min. D 20 min. 1 1 1 1 10 15 30 50 Lead Time 1 = 50 min.

103. D C B A 1 1 1 1 10 20 30 2 2 2 2 25 45 70 Lead Time 2 = 60 min. Takt Time = 20 min. 50 A 10 min. B 5 min. C 15 min. D 20 min.

104. D C B A 1 1 1 1 20 30 60 2 2 2 2 45 70 Lead Time 3 = 70 min. Takt Time = 20 min. 3 3 3 3 35 90 50 A 10 min. B 5 min. C 15 min. D 20 min.

105. D C B A 1 1 1 30 2 2 2 2 45 70 Lead Time 4 = 80 min. Takt Time = 20 min. 3 3 3 3 40 90 50 4 4 4 4 75 110 1 A 10 min. B 5 min. C 15 min. D 20 min.

106. JOGO DO BARCO

109. Jogo do Barco Registro dos Dados

111. TEORIA DAS RESTRIÇÕES

112. Bibliografia Recomendada A META - Um processo de Aprimoramento Contínuo Eliyahu M. Goldratt - Jeff Cox Mais que $orte: Um Processo de Raciocínio Eliyahu M. Goldratt A Corrida Eliyahu M. Goldratt - Robert E. Fox Corrente Crítica Eliyahu M. Goldratt A TOC e suas Implicações na Contabilidade Gerencial Eric Noreen, Debra Smith e James T. Mackey A Síndrome do Palheiro Eliyahu M. Goldratt

113. A Teoria das Restrições ( Theory of Constraints – TOC ) é um modelo de gerenciamento com foco na gestão dos recursos restritivos dos Sistemas de Produção e que busca obter o melhor resultado global para as Organizações. O que é a Teoria das Restrições?

117. Diagnóstico Médico (PNEUMONIA) ? Exame de sangue Pulmões comprometidos Debilidade muscular dor nas costas febre calafrios tosse dor nos membros Mecanismo de defesa acionado

118. Diagnóstico Médico Pulmões comprometidos Debilidade muscular dor nas costas febre calafrios tosse dor nos membros Mecanismo de defesa acionado PNEUMONIA Antibiótico

119. A META (Parte I)

120. ANALOGIA DA EMPRESA COM UMA CORRENTE Materiais P&D Compras Produção Manutenção

122. Qual a Meta de uma Empresa?

129. Indicadores Locais Ganho : taxa de geração de dinheiro através das vendas Inventário : tudo aquilo que o sistema investe visando gerar vendas futuras Despesas Operacionais : todo o dinheiro que o sistema gasta na transformação de inventário em ganho

130. Como se Relacionam os Indicadores LOCAIS e GLOBAIS ? LUCRO LÍQUIDO (LL) RETORNO/ INVESTIMENTO (RSI) CAIXA GANHO INVENTÁRIO DESP. OPERAC. OPERACIONAIS LOCAIS GLOBAIS IROG no Gargalo % Refugo / Retrabalho Tempo Médio de Setup Lead Time Médio Redução de Horas Extras Índice de Multifun-cionalidade

131. Indicadores IROG no gargalo Peças/hora não gargalo Tempo de SETUP Giro no Estoque % Atendimento no Prazo % Refugo / Retrabalho       Satisfação Cliente Estratégico  Custo unitário peça produzida 

132. Os 5 Passos de Focalização da TOC Eliminou A Restrição? Sim Não Identificar a Restrição Explorar a Restrição Subordinar Tudo a Restrição Elevar a Restrição

133. A META (Parte II)

134. COMO OBTER A MELHOR PRODUTIVIDADE ECONÔMICA DO SISTEMA PRODUTIVO OTIMIZANDO O MIX DE PRODUÇÃO EM FUNÇÃO DAS REGRAS DA TOC?

135. P OPER.D 15 min/UN. OPER.C 10 min/UN. OPER.A 15 min/UN. MATÉRIA PRIMA $ 20/UNID. Q OPER.D 5 min/UN. OPER.B 15 min/UN. OPER.A 10 min/UN. MATÉRIA PRIMA $ 20/UNID. OPER.C 5 min/UN. OPER.B 15 min/UN. MATÉRIA PRIMA $ 20/UNID. MAT. PRIMA $ 5/UNID. PREÇO P= $ 90/UNIDADE Q= $ 100/UNIDADE QUANT. MÁX. ACEITA PELO MERCADO P= 100 UNIDADES / SEMANA Q= 50 UNIDADES / SEMANA DESPESAS FIXAS $ 6.000/SEM. 1 OPERADOR POR OPERAÇÃO 40 HORAS POR SEMANA QUAL O LUCRO MÁXIMO SEMANAL ?

137. Lucro máximo semanal da empresa LM p = $ 45 x 100 = $ 4.500/semana LMq = $60x 50= $ 3.000/semana $ 7.500/semana - $ 6.000/semana LMSEM = $ 1.500/ semana MLp = 90 - 20 - 20 – 5 à MLp = $ 45/peça MLq = 100 - 20 - 20 à MLq = $ 60/peça Mas será isto realmente verdade?

138. Localizando as de restrições do sistema Gargalo Operador Produto Quantidade (unidades) Tempo (mín) Carga (min) Carga Total Disponível (mín) Folga (mín) A p 100 15 1.500 q 50 10 500 2.000 2.400 400 B p 100 15 1.500 q 50 30 1.500 3.000 2.400 -600 C p 100 15 1.500 q 50 5 250 1.750 2.400 650 D p 100 15 1.500 q 50 5 250 1.750 2.400 650

139. Localizando as de restrições do sistema LMP = $ 45 x 60 = $ 2.700/semana LMq = $ 60 x 50 = $ 3.000/semana $ 5.700/s emana - $ 6.000/semana LMSEM = - $ 300/semana Operador Produto Quantidade (unidades) Tempo (mín) Carga (min) Carga Total Disponível (mín) Folga (mín) B P 60 15 900 q 50 30 1.500 2.400 2.400 0 Mas será isto realmente verdade?

140. Utilização eficaz das restrições do sistema Capacidade de geração de dinheiro em relação à restrição: em uma hora de utilização do recurso crítico, que produto gerará mais dinheiro? 1 hora do Operador B: Produz quatro peças de p (60/15) e gera $ 180,00/hora ($ 45 x 4) de ganho. Produz duas peças de q (60/30) e gera $ 120,00/hora ($ 60 x 2) de ganho. Operador Produto Quantidade (unidades) Tempo (mín) Carga (mín) Carga Total Disponível (mín) Folga (mín) B p q 100 30 15 30 1.500 900 2.400 2.400 0

141. Esse mix de produtos (100 unidades de p e 30 unidades de q) terá como resultado um lucro líquido semanal de $ 300,00. LMP = $ 45 x 100 = $ 4.500/semana LMq = $60 x 30= $ 1.800/semana $ 6.300/semana - $ 6.000/semana LMSEM = $ 300/semana

142. PROD P REC A 20 MIN REC B 60 MIN PROD Q REC A 40 MIN REC B 50 MIN PROD Z REC A 10 MIN PROD X REC A 30 MIN REC B 40 MIN MERCADO 20 20 60 20 (PROD/DIA) LUCRO (R$/PROD) 100 100 200 100 CAPACIDADE: A e B TRABALHAM 2000 MINUTOS POR DIA DESPESAS OPERACIONAIS = R$ 16.000 POR DIA

143. IDENTIFICANDO O GARGALO (atendendo todo o mercado) O lucro seria de R$ 2.000 (R$ 18.000 – R$ 16.000), mas faltaria capacidade produtiva nos recursos A e B. QUAL O RECURSO GARGALO?

144. PRIORIZANDO O RECURSO A LUCRO ZERO ????

145. PRIORIZANDO O RECURSO B LUCRO ZERO ????

146. ANALISANDO O PROBLEMA SISTEMICAMENTE DIFERENÇA DE APENAS R$ 200,00. CONSIDERE QUE AS UNIDADES ESTEJAM EM MILHARES DE REAIS...

148. Qual é a operação gargalo? Distorções de percepção Qual é a operação gargalo? Identificação do Gargalo A B C 9 p/H 5 p/H 3 p/H

149. Consideremos que a empresa SEQUENCE produz um único produto. Este produto é processado em três centros de trabalho: A, B e C. A tabela abaixo apresenta o tempo requerido para realizar a produção e a capacidade disponível em um dado período. Quais são os recursos com problemas? DISTORÇÃO DE PERCEPÇÃO: GARGALO E CCRs Centro T process. (h) Capacidade (h) A 10 8 B 6 8 C 4 8

150. Gargalos e CCRs Recurso t (h) Ocioso Produzindo B 9 8 3 O recurso A é um gargalo, uma vez que a capacidade disponível não é suficiente para atender a demanda. O recurso B é um CCR, uma vez que a seqüência de produção gera um pico de capacidade que excede o disponível.

151. Gargalos e CCRs São os recursos nos quais a capacidade disponível é menor que a capacidade necessária para atender as ordens demandadas pelo mercado. Gargalos São os recursos que em média tem capacidade superior à necessária, mas que uma vez não adeqüadamente seqüenciados podem representar uma restrição de capacidade. Recursos com Restrição de Capacidade ( Capacity Constrained Resources - CCRs )

153. Identifica o gargalo e explora a sua capacidade otimamente Protege o sistema produtivo (mercado, gargalo e montagens) com pulmões de tempo A “Corda”sincroniza as operações não-gargalos com o ritmo do gargalo (“Tambor”) “ Pulmão” “ Pulmão” Gargalo: o “ Tambor” TAMBOR - PULMÃO - CORDA “ Pulmão” Operações Operações Operações “ Corda” “ Corda” Pedidos Materiais são fornecidos sincronizadamente ao fluxo produtivo

156. O JOGO DOS DADOS

157. O JOGO DOS DADOS a) 2 A 12 b) 1 A 6 c) 2 A 12 e) 2 A 12 f) 2 A 12 i) 2 A 12 j) 2 A 12 k) 2 A 12 d) 2 A 12 h) 2 A 12 g) 2 A 12

159. O JOGO DOS DADOS

160. TRABALHO II TOC

161. TRABALHO II TOC EXEMPLO ANÁLISE SIMILARIDADES

162. TRABALHO II TOC EXEMPLO ANÁLISE SIMILARIDADES