W przystępnej formie artykuł przybliżajacy tematykę zarzadzania przez cele. Jednej z najpowszeschniej używanej techniki zarządzania. Na czym polega poprawnośc wdrażania ? Jekie zagrożenia niesie z sobą praktyka MBO (management by objectives) ? Autor: Bogdan Siewierski

1. collection of inspiration
Źródło: Portal Nowoczesna Firma nf.pl
/EXBIS Eksperci Biznesmenom
Autor: Bogdan Siewierski
Data: 2006-09-30
ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE. TEORIA I PRAKTYKA.
Bolączkami tradycyjnego, opartego na intuicji i stereotypowych wyobrażeniach
zarządzania były niemal zawsze dwie cechy: nadmierna dyrektywność - tendencja
do sprawowania zbyt ścisłej kontroli nad pracownikami oraz coś, co można nazwać
"akcyjnością" - skupienie się na działaniach mających być odpowiedzią firmy
na zaistniałe sytuacje.
Takie reaktywne podejście powoduje zaangażowanie zasobów i wysiłków ludzi
w rozmaite "nadzwyczajne akcje" - zwiększenia wydajności, obniżania kosztów,
kampanie promocyjne itp. - w miejsce koncentracji na istotnych, ze strategicznego
punktu widzenia, długofalowych celach organizacji. Postulowane przez Petera
Druckera Zarządzanie Przez Cele [MBO - Management By Objectives] ma stanowić
instrument eliminujący te niekorzystne tendencje i zwiększający efektywność działań
firmy. Zobaczmy, jak należy rozumieć ten postulat, by faktycznie wprowadzana forma
kierowania nie była, jak to nader często bywa w rzeczywistości, Zarządzaniem Przez
Cele wyłącznie z nazwy.
Zacznijmy od zdefiniowania Zarządzania Przez Cele [dalej ZPC] jako systematycznego
podejścia do planowania, kontrolowania i oceniania pracowników realizowanego
poprzez ustalanie celów i ocenę na podstawie wyników działań. Pomimo występowania
kilku wariantów ZPC - wszak od pierwszej publikacji Druckera w 1954 model ten różni
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
1

2. collection of inspiration
autorzy modyfikowali i uszczegółowiali konfrontując teorię z wymogami praktyki -
możemy wymienić elementy kluczowe tego podejścia, stanowiące jego istotę.
ELEMENTY KLUCZOWE ZPC
1. Zaangażowanie w program na wszystkich szczeblach zarządzania.
Postulowany model kierowania ma sens wyłącznie wtedy, gdy zostanie wprowadzony
w całej firmie lub w całej jednostce organizacyjnej. Najczęściej w systemie uczestniczą
kierownicy, którzy wyznaczają cele dla swoich zespołów. "Jednakże - jak zauważa
Mullins [1991] - nie ma żadnego powodu, dla którego zasady ZPC nie mogłyby stosować
się do całej załogi na wszystkich szczeblach organizacji" Istnieją zatem dwie formy
funkcjonowania ZPC: rozszerzona - gdy procedurą ustalania własnych celów i oceną na
podstawie ich realizacji objęci są wszyscy pracownicy oraz podstawowa - gdy wszyscy
kierownicy (z najniższym szczeblem zarządzania włącznie) ustalają cele dla siebie
i swoich podwładnych. Wariant ograniczony znajduje zastosowanie w przypadku
trudności z formułowaniem sensownych celów indywidualnych w przypadku prac
prostych, rutynowych, wymagających spełniania ścisłych, odgórnych wymogów
proceduralnych.
Aby zapewnić objęcie programem wszystkich szczebli zarządzania i jednocześnie móc
sprawować kontrolę nad całością, zazwyczaj wprowadza się ZPC jako system
sformalizowany, ogłoszony oficjalnie jako obowiązujący. Obejmuje on szereg procedur
i instrukcji wykonawczych.
2. Wspólne ustalanie CELÓW przez kierowników z podwładnymi - zasada
partycypacji.
Właśnie współuczestnictwo pracownika w procesie decyzyjnym wyznacza wyjątkowość
tego systemu. ZPC wymaga przyjęcia nieautorytarnego stylu przywództwa opartego
na znacznej dozie zaufania do pracowników i przekonania, że zwiększenie stopnia
samodzielności jest drogą do urzeczywistnienia potencjału drzemiącego w ludziach.
Nie było dziełem przypadku, że humanistyczna koncepcja Douglasa McGregora
dostarczyła psychologicznego tła pomysłom Druckera. McGregor, przypomnijmy,
wyróżnił dwa typy założeń, którymi kierują się menedżerowie w postępowaniu
z pracownikami: tzw. teorię X - raczej pesymistyczny pogląd mówiący, że człowiek jest
z natury leniwą istotą, wymagającą w pracy ścisłego nadzoru oraz teorię Y
stwierdzającą, że przeciętny człowiek jest motywowany do pracy, której celowość
widzi, zdolny do samokontroli i odpowiedzialnych zachowań. Niezbędnym warunkiem
wprowadzenia ZPC jest rozpowszechnienie wśród menedżerów firmy - na wszystkich
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
2

3. collection of inspiration
szczeblach zarządzania - postaw zbieżnych z teorią Y. Czasami, w przypadku
skostniałych, tradycyjnych struktur organizacyjnych, może to wymagać sporego
wysiłku i przełamania głęboko zakorzenionych nawyków.
3. Powiązanie celów indywidualnych z nadrzędnymi celami strategicznymi.
Jest rzeczą oczywistą, że zadania, jakie stawia sobie jednostka, muszą przyczyniać się
do realizacji długofalowych zamierzeń firmy. W związku z tym szczególna
odpowiedzialność spoczywa na barkach wyższej i średniej kadry kierowniczej - dotyczy
ona komunikowania pracownikom założeń strategicznych i polityki firmy oraz
uważnej, ale nie nazbyt krytycznej oceny planów indywidualnych z punktu widzenia
ich zbieżności z dążeniami organizacji.
4. Precyzja formułowania celu.
Aby przyczyniać się do podniesienia efektywności firmy i jednocześnie stanowić
podstawę oceny dokonań ludzi, cele muszą być określone w sposób merytorycznie
poprawny. Dobrze jest, gdy istnieje konsensus co do przyjętych kryteriów racjonalności
celu i sposobu jego sformułowania. Jako punkt wyjścia można przyjąć pewne ogólnie
przyjęte kanony sensowności jak, przykładowo, kryteria SMART [zob. ramka].
5. Autonomia realizacji planów.
Duży zakres swobody jednostki w fazie wykonawczej to kolejny symptom odchodzenia
od dyrektywnego stylu kierowania. Choć wymaga od menedżera pewnej odwagi
i okazania pracownikowi zaufania, obarczone jest niewielkim ryzykiem, gdy pracownik
sam brał udział w ustalaniu swoich celów. Zwykle są one wtedy realistyczne
i wypełniane z zaangażowaniem, co znacznie zmniejsza prawdopodobieństwo
niepowodzenia.
6. Ocena wyników - okresowa ocena pracowników.
Intencją postulatów ZPC było zracjonalizowanie procesu kontroli i oceny. System ten
pozwala na jednoczesne dokonanie obu: kontrolowania stopnia realizacji zadań/celu
oraz ocenę pracowników. Ocena musi być dokonywana regularnie (zwykle w cyklu
sześcio- lub dwunastomiesięcznym), mieć charakter systematyczny i opierać się
na przejrzystych kryteriach. Aby spełnić swoje zadania musi mieć, zgodnie z zasadą
partycypacji, charakter dwutorowy. Jej wynikiem jest nie tylko oszacowanie dokonań i
przydatności pracownika, ale także udzielenie mu informacji zwrotnej, wskazówek na
przyszłość, wybór odpowiednich szkoleń, modyfikacja ścieżki rozwoju.
CYKL ZPC
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
3

4. collection of inspiration
Od momentu wprowadzenia w organizacji ZPC zaczyna funkcjonować w postaci
periodycznego cyklu wyznaczonego okresem dzielącym moment sformułowania celu
i ocenę wyników. W zależności od specyfiki firmy, okres ten waha się od trzech
miesięcy do jednego roku.
Przyjrzyjmy się kolejnym ogniwom tego cyklu. Punktem wyjścia są, formułowane
zazwyczaj na najwyższym szczeblu, założenia strategiczne i plany firmy. Sensem ZPC
jest ich przełożenie na cele realizowane przez pracowników lokujących się
na wszelkich pozycjach hierarchicznych w organizacji - z najniższym włącznie.
Menedżerowie określają kluczowe obszary odpowiedzialności dla siebie i swoich
zespołów oraz standardy wykonania. Wyrażają tym samym zgodę na ocenianie ich
pracy według tego, czy i w jakim stopniu standardom tym sprostają. Charakterystyczne
dla następnego etapu jest spotkanie kierownika (lub pracownika liniowego w wariancie
rozszerzonym) z jego przełożonym - menedżerem wyższego szczebla. Rozmowa taka,
podobnie jak późniejsza ocena, wprowadza typowy dla ZPC element interakcji
przełożonego z pracownikiem - bez aktywnego udziału obydwu osób nie możemy
mówić o postępowaniu zgodnie z postulowanym modelem. W rezultacie zostaje
między nimi zawiązana osobista umowa: układ pomiędzy pracownikiem i firmą zostaje
przypieczętowany porozumieniem na poziomie interpersonalnym. Generowanie celu
i wpisanie go w zadania współzależnych jednostek nie zawsze jest łatwe. Można
wówczas odwołać się do wsparcia grupy i wspólnie określić kierunki działania [zob.
studium przypadku w ramce], jednak zawsze akceptacja celu i kryteriów oceny
pozostaje zobowiązaniem indywidualnym.
Pod względem psychologicznym ZPC opiera się na tezie o motywacyjnym znaczeniu
celu. Badania zależności między charakterem celu a efektywnością realizacji i stopniem
motywacji pracowników, takie jak eksperymenty przeprowadzone przez G. Lathama
oraz S.J. Carrolla i H.L. Tosiego, potwierdzają intuicyjnie dość oczywiste wnioski
mogące stanowić podstawę praktycznych działań. Otóż lepiej realizowane są cele
konkretne, niż mgliste, o niejasnym zakresie. Cele trudniejsze, stanowiące wyzwanie,
ale postrzegane jako osiągalne, bardziej motywują jednostkę, niż cele łatwe, których
wykonanie uznawane jest za element codziennej rutyny. Podobnie cele własnego
autorstwa lub przynajmniej zaakceptowane, wykonywane są lepiej i chętniej,
niż narzucone lub przypisane jako element standardowego zakresu obowiązków.
Istotne znaczenie ma także obiektywna, na bieżąco udzielana informacja zwrotna.
Nawet sama sucha informacja o wynikach (niekoniecznie wyłącznie pozytywnych)
podnosi efektywność. Wiadomość zmierzania dobrą drogą w oczywisty sposób
wzmacnia motywację i poczucie pewności siebie, natomiast rozpoznanie błędów
i słabych stron może działać mobilizująco, o ile nie nastąpi zbyt późno (gdy korekta ma
słabe szanse powodzenia i poziom stresu staje się paraliżujący). Istotny jest także
wpływ osiąganych rezultatów na przyszłe zachowania: osoby realizujące
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
4

5. collection of inspiration
z powodzeniem własne cele stawiają później coraz bardziej ambitne, ale odnosząc
porażkę stają się bardziej ostrożne i obniżają poprzeczkę.
Postęp prac powinien być monitorowany na bieżąco, by nie dopuścić do stanu,
w którym ewentualna korekta byłaby zbyt trudna czy wręcz niemożliwa. Podstawą
etapu monitorowania powinna być udzielana podwładnemu informacja zwrotna
obejmująca, ze wspomnianych wyżej względów motywacyjnych, zarówno elementy
krytyczne (zwrócenie uwagi na uchybienia) jak i pozytywne (pochwała za dobrze
wykonywaną pracę). Okresowo dokonywana ocena ma charakter bardziej oficjalny
i sformalizowany. Najczęściej wykorzystywane są standaryzowane kwestionariusze
wypełniane podczas rozmowy z pracownikiem. Powinny one zawierać obok części
oceniającej także blok diagnostyczny pozwalający na identyfikację potrzeb
podwładnego, źródeł ewentualnych problemów, propozycję zmian, określenie
perspektyw na przyszłość itp. Pamiętać należy, że podstawą oceny są wyniki pracy,
a nie postawa czy zachowania pracownika. Zbiorcze oszacowanie stopnia realizacji
celów - zamierzeń firmy staje się podstawą do podjęcia decyzji o utrzymaniu
dotychczasowego kierunku lub mniej lub dalej idących modyfikacji założeń
strategicznych i tym samym organizacja wchodzi w kolejny cykl.
JAK FORMUŁOWAĆ CELE
SMART - KLUCZOWE KRYTERIA SENSOWNOŚCI:
Cele, jakie sobie i innym stawiamy, powinny wyrażać rzeczywiste interesy organizacji,
na rzecz której działamy. Muszą być, z jednej strony, realistyczne, z drugiej - na tyle
ambitne, by stanowić dla zaangażowanych stron wyzwanie i prowadzić do rozwoju
firmy. Brytyjscy konsultanci posługują się akronimem SMART jako regułą
mnemotechniczną uwypuklającą najistotniejsze kryteria, które sensowne cele winny
spełniać (angielski przymiotnik smart ma konotacje wybitnie pozytywne i znaczy
"zmyślny", "bystry", "elegancki").
Specific - KONKRETNE
Mgliste, niedookreślone cele nie mogą być wytycznymi racjonalnego działania
i podstawą oceny pracy innych.
Measurable - MIERZALNE
Musi istnieć jakaś miara oceny stopnia realizacji celu; najlepiej, gdy jest to kryterium
wymierne, określone liczbowo. Gdy nie jest to możliwe, konieczne jest poszukiwanie
jak najbardziej jednoznacznych kryteriów jakościowych.
Achievable - OSIĄGALNE
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
5

6. collection of inspiration
Ustalanie celu musi uwzględniać realną analizę sytuacji (zasoby, mocne strony,
zagrożenia itd.). Cel ma więc być wykonalny i jednocześnie nie nazbyt łatwy w
odniesieniu do możliwości jednostki lub zespołu.
Rational - RACJONALNE
Cel ma sens wyłącznie w odniesieniu do struktury żywotnych interesów organizacji
lub jednostki i musi być umieszczony w hierarchii priorytetów.
Trackable - MOŻLIWE DO PRZEŚLEDZENIA
Na każdym etapie realizacji musi istnieć możliwość określenia, czy i w jakim stopniu
zbliżamy się do osiągnięcia celu. Takie monitorowanie umożliwia np. podjęcie działań
korygujących.
STUDIUM PRZYPADKU - JAK WYZNACZAĆ CELE:
TECHNIKA STYMULACJI GRUPOWEJ
Formułowanie i ustalanie celów można usprawnić wykorzystując element stymulacji
zespołowej i rolę konsultanta zewnętrznego jako moderatora dyskusji. W dużej firmie
produkcyjnej, gdzie wprowadzenie ZPC było jednym z wymagań strategicznego
inwestora zachodniego, wykonano to w następujący sposób:
1. Wyselekcjonowano grupę 15 wyższych menedżerów (tzw. II stopień w firmie),
kluczowych z perspektywy wprowadzanych zmian, do udziału w sesji generowania
celów.
2. Grupę poddano serii ćwiczeń wprowadzających w zagadnienia ZPC, racjonalności
celów, ustalania standardów [przykładowo: „Formułowanie celów zespołowych
o rosnącym stopniu ogólności” (Zoom Creativity Game)]. Ćwiczenia takie, ukazujące
typowe trudności związane z planowaniem, ułatwiają zdefiniowanie i konkretyzację
problemu. Pozwoliło to uniknąć wielu błędów, gdy przystąpiono do identyfikacji
rzeczywistych celów.
3. Formułowanie celów indywidualnych dla menedżerów i kierowanych przez nich
zespołów.
* faza I: określenie celu w kategoriach ogólnych - „misja indywidualna” i jej
prezentacja;
* faza II: pełne sformułowanie celu, przewidywanych problemów i standardów
oceny realizacji;
* faza III: prezentacja celów indywidualnych i ich krytyczna ocena (spełnienie
kryteriów SMART, wewnętrzna spójność, sensowność kryteriów oceny);
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
6

7. collection of inspiration
* faza IV: koordynacja w grupach obejmujących menedżerów jednostek
współzależnych;
* faza V: przeformułowanie celów i nadanie im ostatecznej postaci.
Przebieg sesji na etapie formułowania celów indywidualnych (tzn. celów
wyznaczonych przez poszczególnych kierowników dla siebie i swoich zespołów),
pokazał konieczność wprowadzenia elementu zespołowej konfrontacji celów (faza IV)
oraz krytycznej oceny (faza III). Okazało się bowiem, że niektóre z celów
indywidualnych stały w kolizji z celami innych kierowników. Konfrontacja z celami
innych współzależnych zespołów pozwoliła na ściślejsze określenie problemu i
znalezienie bardziej efektywnych sposobów rozwiązania. Ponadto krytyka grupy
(technika „kruszenia”) umożliwiła wydobycie wielu słabych punktów w prezentacjach
niektórych uczestników i skorygowanie tych słabości przed ostatecznym
sformułowaniem.
Prezentacja pracy uczestników nad celami pokazała, iż nawet dla doświadczonych
członków kadry kierowniczej nie jest to zadanie łatwe, a jego znaczenie nie jest
oczywiste samo przez się. Dopiero dyskusja całego zespołu nad sensem tej procedury
doprowadziła do konsensusu w tej sprawie i przyjęcia podstawowych kryteriów.
4. Po akceptacji wypracowanych podczas sesji kluczowych celów i standardów ich
realizacji, podobną procedurę zastosowano - już bez udziału konsultantów
zewnętrznych - na niższych szczeblach zarządzania. Zadbano o zakomunikowanie
stopniowego wdrażania systemu ZPC w firmie. Pełna implementacja nastąpiła po
sześciu miesiącach od wspomnianej sesji.
FILOZOFIA ZARZĄDZANIA PRZEZ CELE W DZIAŁANIU:
PRZYPADEK HEWLETT-PACKARD
Dokument określający misję H-P - podstawowe kierunki działania pracowników firmy
- napisany przez jej założycieli zawierał sformułowanie odnoszące się do sposobu
zarządzania ludźmi. Przyjrzyjmy się, jakim przesłaniem mieli się kierować
menedżerowie w tej słynnej z nacisku na kreatywność i innowacyjność organizacji.
ZARZĄDZANIE
CEL: Stymulowanie inicjatywy i kreatywności poprzez zezwolenie jednostkom na
samodzielne działania zmierzające do realizacji dobrze określonych celów.
Omawiając instrukcje wykonawcze często odnosimy się do "Zarządzania Przez Cele".
Chodzi o to by, w granicach możliwości, każdy pracownik, na wszystkich szczeblach
organizacji, tworzył własne plany realizowania zadań firmy. Po akceptacji planu przez
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
7

8. collection of inspiration
przełożonego, każdy pracownik powinien uzyskać znaczny zakres swobody działania
ograniczony owymi planami i procedurami przyjętymi w firmie. Praca każdej jednostki
zostanie oceniona na podstawie tego, jak te indywidualnie ustalone zadania zostały
wykonane.
Z powodzeniem stosowana praktyka "Zarządzania Przez Cele" ma charakter
dwutorowy. Kierownictwo musi sprawić, by każdy pracownik rozumiał bezpośrednio
dotyczące go cele, a także zadania i strategię firmy. Zatem komunikowanie
z pracownikami i wzajemne zrozumienie staje się podstawowym elementem
odpowiedzialności kadry kierowniczej H-P. Pracownicy, z drugiej strony, muszą
wykazać zainteresowanie swoją pracą, by chcieć ją planować, proponować nowe
rozwiązania starych problemów i umieć wychylić się z szeregu, gdy mogą wnieść coś
nowego. "Zarządzanie Przez Cele" w przeciwieństwie do "zarządzania przez dyrektywy"
daje jednostce sposobność wykorzystania swobody i wniesienia swojego wkładu;
nakłada jednocześnie obowiązek wykazywania się inicjatywą i zapałem.
Szczególnie istotne jest, byśmy mieli na uwadze powodzenie całej firmy i uznali, jak
ważna jest współpraca między poszczególnymi pracownikami i między jednostkami
organizacyjnymi."
David Packard, William Hewlett
Źródło: Ouchi [1982] s. 198-199.
Jak każdy model zarządzania, ZPC nie może być traktowane w kategoriach jedynie
słusznego rozwiązania. Lata doświadczeń związanych z jego funkcjonowaniem
ujawniły obok wielu zalet także pewne trudności i niedostatki dające o sobie znać
zwłaszcza wtedy, gdy popełnia się istotne błędy w fazie wdrażania. Oto najistotniejsze
potencjalne problemy i niebezpieczeństwa związane z ZPC:
* Traktowanie ZPC jako instrumentu nadzoru, wychwytywania błędów i karania -
często wiąże się z reliktami autorytarnego stylu kierowania.
* Przesadny nacisk na osiągnięcia jednostki - osłabienie ducha współpracy.
* Obniżenie elastyczności - gdy kierownictwo nie dopuszcza modyfikacji celu w fazie
realizacji.
* Ustalanie zbyt niskich standardów - zaniżanie własnych możliwości zgodnie
z egoistyczną racjonalnością jednostki.
* Postrzeganie ZPC jako powierzchownego, biurokratycznego zabiegu - działania
pozornego, które nic nie zmienia.
* Niewłaściwy tryb wprowadzenia ZPC - zbyt szybkie, bez konsultacji i akcji
informacyjnej, nie uwzględniające psychologicznych konsekwencji zmian wywołanych
nowym systemem.
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
8

9. collection of inspiration
* Uwarunkowanie kulturowe: ZPC sprawdza się najlepiej w krajach takich, jak USA,
gdzie indywidualizm daje się łatwo pogodzić z racjonalnością organizacji jako całości.
W kulturach, gdzie praca jednostki jest częścią układu społecznego pracownik-współpracownicy-
przełożeni (np. kraje Ameryki Łacińskiej, niektóre azjatyckie) system
oceniający tylko wyniki, z pominięciem postawy i zachowań, natrafia na poważne
trudności.
Podsumowując, prawidłowo wprowadzone Zarządzanie Przez Cele jest przenikającym
całą organizację systemem umożliwiającym znaczne usprawnienie krótko
i długoterminowego planowania oraz, co być może najważniejsze, koncentrację
na działaniach istotnych z perspektywy racjonalności firmy jako całości. Umożliwia
wyartykułowanie oczekiwań wobec pojedynczego pracownika i ich egzekwowanie.
Prowadzi do optymalizacji struktury organizacyjnej - zakresy odpowiedzialności stają
się precyzyjne i rzeczywiście przestrzegane, następuje wspomaganie tak dla wielu
menedżerów trudnego delegowania uprawnień i zadań. ZPC dostarcza efektywnej
procedury monitorowania stopnia realizacji celu umożliwiając korektę i poprawę
jakości pracy poszczególnych pracowników. Jedną z najważniejszych korzyści jest
bardziej sprawiedliwa i oparta na obiektywnych kryteriach ocena jednostki
i w konsekwencji, bardziej adekwatne nagradzanie i awansowanie. W dalszej
perspektywie, typowy dla ZPC element współuczestnictwa w procesie decyzyjnym
może znacznie wzmocnić motywację jednostki i jej przekonanie, że wykonując zadania
firmy realizuje własne dążenia.
LITERATURA:
1. Cofer C.N., Appley M.H.: Motywacja. Teoria i badania. PWN, Warszawa 1972.
2. D P.F., Praktyka zarządzania. Wyd. Ekonomiczne, Kraków1992.
3. Hodgetts R. M., Modern Human Relations at Work. The Dryden Press, Harcourt Brace Jovanovich Inc. 1990.
4. Luthans F., Organizational Behavior, McGraw-Hill, New York 1985.
5. Mullins L.J., Management and Organisational Behaviour. Pitman, London 1991.
6. Ouchi W. G.: Theory Z. Avon, New York 1982.
autor artykułu:
Bogdan Siewierski
EXBIS - Eksperci Biznesmenom
Doktor socjologii, wykładowca uniwersytecki. Od 1991 roku prowadzi profesjonalne szkolenia w zakresie zarządzania zasobami
ludzkimi, negocjacji, struktur komunikacyjnych, procesów decyzyjnych i planowania strategicznego dla instytucji bankowych.
Współtwórca EXBIS - Eksperci Biznesmenom EXBIS - Eksperci Biznesmenom.
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
9

10. collection of inspiration
* Uwarunkowanie kulturowe: ZPC sprawdza się najlepiej w krajach takich, jak USA,
gdzie indywidualizm daje się łatwo pogodzić z racjonalnością organizacji jako całości.
W kulturach, gdzie praca jednostki jest częścią układu społecznego pracownik-współpracownicy-
przełożeni (np. kraje Ameryki Łacińskiej, niektóre azjatyckie) system
oceniający tylko wyniki, z pominięciem postawy i zachowań, natrafia na poważne
trudności.
Podsumowując, prawidłowo wprowadzone Zarządzanie Przez Cele jest przenikającym
całą organizację systemem umożliwiającym znaczne usprawnienie krótko
i długoterminowego planowania oraz, co być może najważniejsze, koncentrację
na działaniach istotnych z perspektywy racjonalności firmy jako całości. Umożliwia
wyartykułowanie oczekiwań wobec pojedynczego pracownika i ich egzekwowanie.
Prowadzi do optymalizacji struktury organizacyjnej - zakresy odpowiedzialności stają
się precyzyjne i rzeczywiście przestrzegane, następuje wspomaganie tak dla wielu
menedżerów trudnego delegowania uprawnień i zadań. ZPC dostarcza efektywnej
procedury monitorowania stopnia realizacji celu umożliwiając korektę i poprawę
jakości pracy poszczególnych pracowników. Jedną z najważniejszych korzyści jest
bardziej sprawiedliwa i oparta na obiektywnych kryteriach ocena jednostki
i w konsekwencji, bardziej adekwatne nagradzanie i awansowanie. W dalszej
perspektywie, typowy dla ZPC element współuczestnictwa w procesie decyzyjnym
może znacznie wzmocnić motywację jednostki i jej przekonanie, że wykonując zadania
firmy realizuje własne dążenia.
LITERATURA:
1. Cofer C.N., Appley M.H.: Motywacja. Teoria i badania. PWN, Warszawa 1972.
2. D P.F., Praktyka zarządzania. Wyd. Ekonomiczne, Kraków1992.
3. Hodgetts R. M., Modern Human Relations at Work. The Dryden Press, Harcourt Brace Jovanovich Inc. 1990.
4. Luthans F., Organizational Behavior, McGraw-Hill, New York 1985.
5. Mullins L.J., Management and Organisational Behaviour. Pitman, London 1991.
6. Ouchi W. G.: Theory Z. Avon, New York 1982.
autor artykułu:
Bogdan Siewierski
EXBIS - Eksperci Biznesmenom
Doktor socjologii, wykładowca uniwersytecki. Od 1991 roku prowadzi profesjonalne szkolenia w zakresie zarządzania zasobami
ludzkimi, negocjacji, struktur komunikacyjnych, procesów decyzyjnych i planowania strategicznego dla instytucji bankowych.
Współtwórca EXBIS - Eksperci Biznesmenom EXBIS - Eksperci Biznesmenom.
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
9