Minęły już czasy, w których hierarchia korporacyjna wyznaczała menedżerom drogę na szczyt, a kryteria awansu były ściśle określone. Dziś firmy zmieniają się tak szybko, że menedżerowie sami muszą kształtować swoje kariery, co wymaga od nich opanowania sztuki samodzielnego rozwoju i nieustającego uczenia się.

1. collection of inspiration
Źródło: Portal ican.pl
Autor: Łukasz Świerżewski, z-ca redaktora naczelnego w Harvard Business Review Polska
Data: 2015-02-11
Nauka przez całe życie, czyli rozwój menedżera na kolejnych szczeblach
kariery
Minęły już czasy, w których hierarchia korporacyjna wyznaczała menedżerom
drogę na szczyt, a kryteria awansu były ściśle określone. Dziś firmy zmieniają
się tak szybko, że menedżerowie sami muszą kształtować swoje kariery, co
wymaga od nich opanowania sztuki samodzielnego rozwoju i nieustającego
uczenia się.
„W XXI wieku o prawdziwym sukcesie menedżera lub lidera zadecyduje nie jego
wiedza, lecz to, jak szybko będzie w stanie się uczyć. Menedżerów odróżniać będzie
nie dostęp do informacji, ale umiejętność dotarcia do właściwej wiedzy i zdolność
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
1

2. collection of inspiration
odróżnienia jej od narastającej ilości nieprzydatnych danych. Najlepsi menedżerowie
będą wygrywać nie dzięki opanowaniu tradycyjnych umiejętności i narzędzi, ale dzięki
wysokiej elastyczności i adaptowalności w relacjach z ludźmi i najnowszą technologią"
- te słowa Marka Davida Nevinsa i Stephena Stumpfa, odpowiadających w Booz Allen
Hamilton za szkolenia i rozwój menedżerski, wypowiedziane1 pod sam koniec XX
wieku, okazały się niezwykle trafne. Dziś, menedżerowie, podobnie jak całe
przedsiębiorstwa, muszą opanować zdolność przystosowywania się do nieustającej
zmiany. Ich ścieżki kariery nie są już z góry określone i łatwe do przewidzenia. Chcąc
odnosić sukcesy i rozwijać się w satysfakcjonujący sposób, menedżerowie muszą sami
pokierować swoją karierą i nauczyć się dbać o poszerzanie wiedzy, umiejętności i
kompetencji. Rodzi to konieczność nieustającego, samodzielnego poszukiwania okazji
do rozwoju - przez doświadczenie, budowanie inspirujących relacji lub naukę. Coraz
częściej okazuje się, że dotychczasowa wiedza jest już nieaktualna, a nawet stanowi
balast dla posługującego się nią menedżera. Wówczas cenna okazuje się umiejętność
odrzucenia dotychczasowej wiedzy.
Umiejętności i kompetencje menedżerskie
Zarządzanie jest sztuką wymagającą wielu talentów. Ich kształtowanie odbywa się
przez całe życie, w ciągu całej kariery. Dyskusja nad tym, jakie umiejętności i
kompetencje są dla menedżerów najważniejsze, toczy się od czasu powstania szkół
biznesu na początku XX wieku. Profesor Linda Hill z Harvard Business School zwraca
uwagę2, że nikt nie ma wątpliwości, że menedżerowie powinni budować kompetencje
techniczne, konceptualne (np. budowa strategii) i międzyludzkie. Równie ważne jest
jednak także kształtowanie własnej osoby tak, by przyjąć pewną perspektywę
psychologiczną, mieć nastawienie i trzymać się wartości zgodnie z pełnioną rolą i
zakresem odpowiedzialności. Żeby było to możliwe, menedżerowie muszą być gotowi
do ciągłego uczenia się siebie, poznawania swoich mocnych stron oraz ograniczeń,
dokonywania niezbędnych zmian i wreszcie radzenia sobie ze stresem i emocjami.
Nauka siebie jest bardzo ważną umiejętnością dla menedżera.
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
2

3. collection of inspiration
Wybitni menedżerowie nie cechują się tylko szeroką wiedzą ekspercką i doskonałą
znajomością siebie. Przełomem na drodze do zrozumienia roli menedżera i
kompetencji niezbędnych do jej pełnienia stał się artykuł Abrahama Zeleznika
Menedżerowie i liderzy: czy coś ich różni? opublikowany w 1977 roku w „Harvard
Business Review". Autor zwrócił w nim uwagę na niedoceniane wcześniej przez
teoretyków zarządzania aspekty przywództwa w firmie, takie jak inspirowanie,
tworzenie wizji czy motywowanie. Badania Zeleznika kontynuował między innymi
John Kotter, który w artykule Co właściwie robią przywódcy?3 stwierdził, że osoby
osiągające najwyższe stanowiska łączą w sobie cechy i umiejętności zarządcze i
przywódcze. Zarządzanie to, według niego, umiejętność radzenia sobie z
kompleksowością, czyli organizacją pracy w firmie o złożonej strukturze. Przywództwo
zaś jest sztuką radzenia sobie w obliczu zmian. Dziś zmiany następują szybciej i
częściej niż kiedykolwiek wcześniej. Tym bardziej więc zdolności przywódcze zyskują
na znaczeniu. John Kotter wymienia trzy najważniejsze zadania lidera i związane z
nimi kompetencje.
Wytyczanie kierunku rozwoju, czyli określanie wizji firmy na przyszłość i
formułowanie strategii jej realizacji. Wymaga umiejętności wnioskowania
indukcyjnego, myślenia wielopłaszczyznowego i strategicznego, zdolności syntezy
wielu kompleksowych danych i informacji, opanowania umiejętności komunikowania
swoich wizji innym i gotowości do podjęcia ryzyka. Wytyczanie kierunku rozwoju nie
jest tożsame z planowaniem, które jest typowym zadaniem zarządczym. Jednoczenie
ludzi wokół celu, jakim jest zrozumienie i osiąganie wizji oraz wdrażanie strategii
prowadzącej do urzeczywistnienia wizji. Wymaga oddziaływania na tych wszystkich
(zarówno na jednostki, jak i zespoły), od których - przez ich wpływ i aktywność
zawodową - zależy sukces realizacji strategii. Do skutecznego jednoczenia ludzi wokół
wizji i strategii potrzebne są umiejętności komunikacyjne w różnych wymiarach:
wiarygodność, empatia, zdolność przekazywania ludziom części kontroli i
kompetencji.
Jednoczenie ludzi nie jest zadaniem organizacyjnym, jakim jest obsada stanowisk i
przydzielanie zadań. Motywowanie i inspirowanie tak, by wyzwalać w ludziach energię
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
3

4. collection of inspiration
niezbędną do przeprowadzania zmian i przezwyciężania przeszkód na tej drodze. Jest
sztuką polegającą na dostrzeganiu i zaspokajaniu podstawowych ludzkich potrzeb
związanych z realizacją ambicji, przynależnością do grupy, poszukiwaniem uznania i
pochwały, wzmacnianiem poczucia własnej wartości, zachowywaniem kontroli nad
własnym życiem czy realizacją wyznawanych wartości.
Motywowanie i inspirowanie nie jest możliwe bez umiejętności angażowania ludzi w
procesy decyzyjne, przekazywania informacji zwrotnej, coachingu, nagradzania
sukcesów i wreszcie pozwalania innym na podejmowanie ról przywódczych. Nie
wystarczy samo zastosowanie typowych rozwiązań zarządczych, takich jak
mechanizmy kontrolne czy standardy jakości.
W firmach, które nie tylko przekształcają się coraz szybciej, ale też mają coraz bardziej
spłaszczone struktury i w coraz większym stopniu są uzależnione od efektywności i
jakości pracy samodzielnych profesjonalistów, kompetencje przywódcze potrzebne są
nie tylko menedżerom najwyższego szczebla, ale osobom zarządzającym na wszystkich
poziomach organizacji i na wszystkich etapach rozwoju kariery menedżerskiej.
Jak rozwijają się menedżerowie i liderzy
Menedżerowi potrzebny jest szeroki zakres wiedzy, umiejętności i kompetencji.
Równie istotna jest szeroka paleta narzędzi i sposobów ich rozwijania. Podstawową
wiedzę przekazują dziś rzeszom studentów uniwersytety i szkoły biznesu. Linda Hill
zwraca jednak uwagę, że wciąż najważniejszym źródłem wiedzy dla menedżerów jest
codzienna praca: realizowanie zadań zarządczych, obserwacja i interakcja z innymi
ludźmi. Doświadczenia, zwłaszcza te trudne, odgrywają dla menedżerów niezwykle
istotną rolę. Im bardziej są zróżnicowane, tym więcej lekcji można z nich wyciągnąć.
Zadaniem pragnącego się rozwijać menedżera jest więc ciągłe szukanie okazji do
przeżycia nowych, inspirujących doświadczeń, by rozwijać się w wielu dziedzinach i
kierunkach. Badania karier menedżerów o wysokim potencjale, którzy osiągnęli
najwyższe stanowiska, i tych, którzy „odpadli" po drodze, wskazują, że porażkę
odnieśli ci, którzy w zmieniających się okolicznościach opierali swoje działania na
opanowanych wcześniej kompetencjach i swoich mocnych stronach (opanowane do
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
4

5. collection of inspiration
perfekcji umiejętności, dobrze wykształcone cechy) oraz zaniedbywali przy tym
rozwijanie uzupełniających lub dodatkowych zdolności.
Kolekcjonowanie doświadczeń samo w sobie nie daje jednak gwarancji rozwoju.
Warren Bennis, guru w dziedzinie przywództwa i rozwoju menedżerskiego, podkreśla
kluczową rolę autorefleksji w procesie uczenia się z doświadczeń. Porównuje analizę
doświadczeń do sokratejskiego dialogu z samym sobą, w którym kluczowe jest
stawianie właściwych pytań we właściwym momencie. Przykłady takich pytań to:
-Co się właściwie wydarzyło?
-Dlaczego to się stało?
-Jak to na mnie wpłynęło?
-Co to dla mnie oznacza?
Chcąc rosnąć i się rozwijać, menedżer musi nieustannie zbierać informację zwrotną i
analizować swoje zachowania, postawy i wyznawane wartości.
Obiektywna autorefleksja jest bardzo trudna, czasami niemożliwa. Dlatego w rozwoju
menedżerskim ogromną rolę odgrywają relacje z innymi osobami, zwłaszcza
przełożonymi lub bardziej doświadczonymi pracownikami, którzy pełnią rolę mentora
lub sponsora. To oni dostarczają tak ważną dla dalszego rozwoju informację zwrotną,
doradzają i zapewniają wsparcie emocjonalne. Menedżer, który pragnie efektywnie
uczyć się, rozwijać i z sukcesem kształtować karierę, musi zaangażować się w budowę
sieci relacji sprzyjających jego wzrostowi i być otwartym na krytykę, która często jest
najcenniejszym darem, jaki może otrzymać z zewnątrz. Jego rozwój można też
wspierać, wykorzystując szereg nowoczesnych technik z repertuaru specjalistów HR i
trenerów.
Wybór właściwej pracy
Mark David Nevins i Stephen Stumpf trafnie przewidzieli, że koncepcja
trzydziestoletniej kariery w jednej firmie zakończonej otrzymaniem złotego zegarka w
chwili przejścia na emeryturę stanie się w XXI wieku całkowicie anachroniczna.
Nieustająca nauka i trening, podejmowanie wciąż nowych wyzwań, niejedna zmiana
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
5

6. collection of inspiration
pracy stały się dziś normą. Umiejętność rozwoju na kolejnych etapach kariery jest w tej
sytuacji szczególnie ważna. Jednym z kluczowych momentów jest wybór miejsca pracy.
Wybierz właściwą pracę, a już nigdy więcej nie będziesz pracował - przekonuje Jack
Welch, wieloletni prezes General Motors, w książce Winning, która stanowi
podsumowanie jego doświadczeń menedżerskich. Zarówno Jack Welch, jak i Linda Hill
przekonują jednak, że idealne dopasowanie pracy do możliwości pracownika czy
menedżera nie jest wcale ideałem. Zbyt mało stoi przed nim wówczas trudnych
wyzwań, czyli okazji do dalszego rozwoju i dalszej nauki. Optymalna praca nie
powinna zatem pasować idealnie, powinna istnieć pewna luka, rozpiętość (stretch)
pomiędzy kompetencjami i umiejętnościami menedżera a wymogami wybranej pracy.
Wymaga to podjęcia pewnego ryzyka, ale też zmusza do nauki, pozwala na rozwój
osobisty i odkrywanie nowych perspektyw.
Taki wybór pracy, by znaleźć właściwą równowagę pomiędzy perfekcyjnym
dopasowaniem a istnieniem wyzwań wymagających nauki i rozwoju, jest szczególnie
trudny na wstępnym etapie kariery. Trudno dokonać właściwego wyboru bez
posiadania wiedzy o swoich mocnych i słabych stronach, motywacjach i wyznawanych
wartościach. Te zaś można poznać tylko w trakcie zdobywania doświadczenia. Brak
doświadczenia może prowadzić do pomyłek i niewłaściwego startu. Część młodych
osób kieruje się nie tyle oceną własnych możliwości, oczekiwań i planów, co prestiżem
i społeczną atrakcyjnością pewnych zawodów i miejsc pracy. Niedoświadczeni
pracownicy zbyt chętnie podejmują się też prac zbyt dla nich wymagających lub zadań
menedżerskich, do których nie mają predyspozycji.
Wspinanie się po dalszych szczeblach kariery
Kolejne etapy kariery zawodowej stwarzają menedżerom coraz nowe okazje do nauki i
rozwoju. Odkrywanie, kreowanie i wykorzystywanie tych okazji to najskuteczniejszy
sposób nauki i poszerzania kompetencji menedżerskich.
Taką okazją do nauki jest dla menedżera podejmowanie nowych zadań, będących dla
niego wyzwaniem i zmuszających go do poszerzania kompetencji, wiedzy i
umiejętności. Są to zwykle zadania ważne, a nawet kluczowe, z punktu widzenia firmy.
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
6

7. collection of inspiration
Ci menedżerowie, którzy najlepiej opanowali sztukę samodzielnego rozwoju i z
sukcesem kierują swoją karierą, potrafią podejmować ryzyko i wyznaczać sobie
zadania, które są nie tylko okazją dla nich samych do uczenia się, ale też przyczyniają
się do realizowania najważniejszych celów firmy. Potrafią oni nieustająco badać
otoczenie wokół siebie i wiedzą, które kompetencje rozwijać i jaką wiedzę zdobywać.
Ci najlepsi nie tylko zwracają uwagę na tradycyjne symptomy sukcesu (awans,
podwyżka itp.), ale potrafią również docenić te niewidoczne wskazówki, takie jak
otrzymanie możliwości nauki, zwiększanie zakresu kompetencji, podnoszenie pozycji i
wzrost autorytetu w firmie. Co więcej, potrafią przeciwstawić się próbom zbyt
szybkiego awansu, który mógłby im przeszkodzić w pełnym wykorzystaniu możliwości
dalszej nauki i lekcji płynących z dotychczasowych doświadczeń. Są też gotowi do
podjęcia ryzyka związanego ze zmianą miejsca pracy, czasem wyboru mniej
eksponowanego stanowiska, jeżeli daje im to możliwość zdobycia wiedzy i
doświadczeń, które, ich zdaniem, będą niezwykle cenne w przyszłości.
Ważne okazje do rozwoju i nauki rodzą się w związku z relacjami z pracownikami,
innymi menedżerami, dyrektorami i naczelnym kierownictwem. Linda Hill zwraca
uwagę na jeden często popełniany błąd - poszukiwanie idealnego mentora i sponsora,
który będzie wspierał rozwój menedżera i kształtował jego ścieżkę kariery. Jej zdaniem,
dużo skuteczniejsza jest budowa całej sieci relacji z osobami mogącymi pełnić różne
funkcje: mentora, opiekuna, doradcy, protektora, wzorca, doradcy. Nie można przy
tym koncentrować się na szukaniu „dobrego mentora", ale na byciu „dobrym
protegowanym", czyli osobą, z którą warto współpracować. Najskuteczniej rozwijający
się menedżerowie doskonale wiedzą o tym, że dwustronne relacje protegowany-
mentor zawsze są inwestycją i ryzykiem dla obu stron. Warto zrobić wszystko, by nie
tylko brać, ale również dawać jak najwięcej w zamian.
Rozwijanie umiejętności menedżerskich i ciągła nauka na etapie zdobywania kolejnych
szczebli kariery wymagają wysokiej samoświadomości, strategicznego spojrzenia na
własną karierę i regularnej autorefleksji. W artykule „Czy świadomie rozwijam swoją
karierę?" zawarte są pytania i wskazówki pozwalające na indywidualną ocenę własnego
zaangażowania w rozwój zawodowy.
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
7

8. collection of inspiration
Na szczytach kariery
Zajmowanie kolejnych stanowisk dających okazję do dalszego rozwoju oraz budowa
sieci relacji w firmie i branży dają możliwość coraz większego udziału w wynikach
firmy i tym samym awansu w hierarchii firmy. Rośnie poważanie i znaczenie
menedżera w organizacji. Uzyskuje on możliwość podejmowania działań i realizacji
zadań dających szansę rozwoju. Jego udziałem staje się mechanizm nazwany przez
Johna Kottera syndromem sukcesu (success syndrom) - w sprzyjających
okolicznościach zaprowadzi go on aż na szczyt.
Wraz z osiągnięciem najwyższych stanowisk nie kończy się jednak konieczność
uczenia się. Nauka staje się jednak trudniejsza i boleśniejsza niż kiedykolwiek
wcześniej. Robert Kaplan ujmuje to obrazowo w artykule4 O co zapytać swoje odbicie
w lustrze?: „Jeśli jesteś taki jak większość liderów, którzy odnieśli sukces, otrzymałeś w
początkowym okresie swojej kariery mnóstwo wskazówek i silne wsparcie. Twoje
decyzje były uważnie monitorowane, miałeś swoich opiekunów i mentorów. W miarę
jak pokonywałeś kolejne szczeble kariery, kurczył się krąg osób, na których szczere i
pożyteczne uwagi mogłeś liczyć, a po przekroczeniu pewnego punktu byłeś już zdany
głównie na samego siebie. [...] A gdy twoje błędy w zarządzaniu zaczynają odbijać się
na wynikach firmy, jest już zazwyczaj za późno, by dokonać poprawek, które
pozwoliłyby ci wrócić na właściwe tory".
Robert Kaplan przekonuje, że skuteczną metodą stymulowania własnego rozwoju na
zaawansowanym etapie kariery jest regularne - co 3 do 6 miesięcy - uczciwe
odpowiadanie sobie na podstawowe pytania dotyczące zarządzania i przywództwa.
Odpowiedzi te stymulują autorefleksję, pozwalają na ocenę skuteczności własnego
postępowania i ewentualne dostrzeżenie konieczności jego zmiany. Oto najważniejsze
obszary, które menedżer na wysokim stanowisku powinien poddawać analizie:
-wizja i priorytety,
-gospodarowanie czasem własnym,
-informacje zwrotne,
-planowanie sukcesji,
-ocena i harmonizacja,
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
8

9. collection of inspiration
-przywództwo w warunkach stresu,
-bycie wiernym sobie.
Kaplan proponuje konkretne pytania w każdym z tych obszarów. Zastrzega jednak, że
kluczem do sukcesu jest sam proces uczciwej i regularnej samooceny. Każdy menedżer
może tak naprawdę sobie sam opracować zestaw pytań.
Umiejętność nieustającego uczenia się jest dziś jednym z podstawowych warunków
udanej kariery menedżerskiej. W szybko zmieniającym się otoczeniu dzisiejszego
biznesu nikt inny, poza samym menedżerem, nie może w pełni skutecznie pokierować
jego rozwojem. Na wszystkich szczeblach kariery kluczową rolę odgrywają dziś
umiejętność analizy własnej sytuacji zawodowej, identyfikacja słabych i mocnych stron
oraz zdolność kreowania warunków do nieustannego rozwoju. W następnym artykule
zostały przedstawione skuteczne metody rozwijania siedmiu ważnych umiejętności
menedżerskich.
1. Mark D. Nevins, Stephen A. Stumpf, 21st-century Leadership: Redefining Management Education, Strategy and Business, Third
Ouarter 1999
2. Linda A. Hill, Managing Your Career, Harvard Business School Note, December 1998
3. John P. Kotter, Co właściwie robią przywódcy?, Harvard Business Review Polska, czerwiec 2005
4. Robert S. Kaplan, What to Ask the Person in the Mirror, Harvard Business Review, January 2007
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
9

10. collection of inspiration
-przywództwo w warunkach stresu,
-bycie wiernym sobie.
Kaplan proponuje konkretne pytania w każdym z tych obszarów. Zastrzega jednak, że
kluczem do sukcesu jest sam proces uczciwej i regularnej samooceny. Każdy menedżer
może tak naprawdę sobie sam opracować zestaw pytań.
Umiejętność nieustającego uczenia się jest dziś jednym z podstawowych warunków
udanej kariery menedżerskiej. W szybko zmieniającym się otoczeniu dzisiejszego
biznesu nikt inny, poza samym menedżerem, nie może w pełni skutecznie pokierować
jego rozwojem. Na wszystkich szczeblach kariery kluczową rolę odgrywają dziś
umiejętność analizy własnej sytuacji zawodowej, identyfikacja słabych i mocnych stron
oraz zdolność kreowania warunków do nieustannego rozwoju. W następnym artykule
zostały przedstawione skuteczne metody rozwijania siedmiu ważnych umiejętności
menedżerskich.
1. Mark D. Nevins, Stephen A. Stumpf, 21st-century Leadership: Redefining Management Education, Strategy and Business, Third
Ouarter 1999
2. Linda A. Hill, Managing Your Career, Harvard Business School Note, December 1998
3. John P. Kotter, Co właściwie robią przywódcy?, Harvard Business Review Polska, czerwiec 2005
4. Robert S. Kaplan, What to Ask the Person in the Mirror, Harvard Business Review, January 2007
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
9