Empresa y estrategia

2. ESTRATEGIA EMPRESARIAL
DECISIONES QUE TOMA LA
EMPRESA EN RELACIÓN A
ACCIONES A LLEVAR A CABO
CON LOS RECURSOS
EXISTENTES PARA ALCANZAR
UNOS OBJETIVOS
PLANIFICADOS
• LARGO PLAZO
•COMPETENCIA
•ENTORNO
BUSCA EL ÉXITO:
•SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
(AMENAZAS)
•MEJOR POSICIÓN COMPETITIVA
Debe tener
en cuenta

3. EL ENTORNO DE LA EMPRESA
ENTORNO GENERAL ENTORNO ESPECÍFICO
Factores
económicos
Factores
socioculturales
Factores político-
legales
Factores
tecnológicos
Factores ajenos a las empresas, no
controlables por éstas y afectan por
igual a todas.
Factores que influyen en unas
determinadas empresas.
Desarrollo del país.
Ciclo económico
Tipos de interés.
Disponibilidad de
recursos.
Oferta monetaria.
Evolución precios.
Evolución PNB
Legislación
antimonopolio
Leyes protección
medioambiente
Políticas impositivas.
Regulación comercio
exterior.
Regulación laboral.
Estabilidad
Gubernamental.
Decisiones de
inversión
empresarial
Nivel educativo.
Evolución demográfica.
Distribución renta.
Cambios estilo vida.
Actitud consumista.
Desarrollo del país.
Patrones culturales.
Gasto publico en
I+D
Productos
innovadores.
Obsolescencia
Madurez
tecnologías
convencionales.
PROVEEDORES
CLIENTES
COMPETIDORES
INTERMEDIARIOS
INTERMEDIARIOS
FINANCIEROS.
MERCADO LABORAL
•Nuevo competidor
•Productos sustitutivos
•Relaciones con los distribuidores.
Factores
medioambientales

4. EL ENTORNO ESPECÍFICO
Empresas que ofrecen productos
similares y satisfacen iguales
necesidades.
Nº empresas
Tamaño
Barreras de entrada
Productos
homogéneos/diferenciados
Tecnología
Costes
ANÁLISIS DE LA EMPRESA
RESPECTO SUS COMPETIDORES
FACTURACIÓN
Volumen de negocio o producción del
sector. Ingresos/ventas
Cantidad productos vendidos x precio
CUOTA DE MERCADO
Parte de ventas de la empresa
respecto a la facturación del
sector.
LÍDER DEL MERCADO
Empresa que tiene mayor
cuota de mercado respecto
al resto de competidores del
sector
SECTOR

5. ANÁLISIS DAFO
ANÁLISIS EXTERNO ANÁLISIS INTERNO
Herramienta estratégica para conocer la situación real en que se encuentra la empresa, así como el riesgo y
oportunidades que le brinda el mercado .
Procede del entorno
general y específico
No cogidos a tiempo
serán una desventaja
competitiva:
Entrada competidores
costes bajos.
Crisis económica.
Nueva normativa
Productos sustitutivos.
Si se aprovechan
mejoran la posición
competitiva de la
empresa:
Aumento renta
consumidores.
Reducción tipos interés.
Ayudas públicas
empresariales.
CAMBIOS EN EL ENTORNO
AMENAZAS OPORTUNIDADES
Análisis de sus recursos y capacidades
DEBILIDADES FORTALEZAS

6. a. El nombre ARDOA genera rechazo: tiene connotaciones de fabricación industrial
b. Ventas escasas en las zonas de más importancia, y casi nulas en otras.
c. Red de distribución pequeña, desorganizada y con zonas de gran consumo desatendidas.
d. Excesivamente volcados en un segmento, que deja poco margen y tiende a la baja.
e. Muy poca implantación en el canal alimentación.
f. Existen 3 bodegas que copan el mercado de vinos de Navarra, que son más fuertes.
g. Mala imagen del vino por parcialidad en campañas antialcohol, etc., y cambio de hábitos del consumidor.
h. El consumo de vinos populares ha descendido y éstos suponen el 76% de las ventas de ARDOA.
i. Los jóvenes todavía consumen poco vino.
j. Subida de precio del vino en general, superior a otras bebidas sustitutivas
k. El rosado de ARDOA, es considerado por los profesionales de la distribución como un buen vino.
l. Labor efectiva de la delegación de Madrid y de los distribuidores de Valencia. La distribución considera
satisfactoria su relación con ARDOA, y valora su gestión.
m. En general, la presentación de los vinos de ARDOA es considerada correcta y en algunos casos atractiva.
n. Los rosados de Navarra son considerados los mejores de España, después de los riojas.
o. Los vinos de Navarra han aumentado sus ventas en un 2,1%.
p. Auge de la D.O. en “el tapeo” y en los restaurantes.
q. Los precios de los vinos de D.O. Navarra son muy competitivos.
APLICA EL ANALISIS DAFO A LA SIGUIENTE INFORMACIÓN
Empresa: ARDOA, una empresa dedicada a la elaboración de vinos con la
Denominación de Origen (D.O.) de Navarra.

7. Ejemplo Un análisis DAFO para ARDOA, una empresa dedicada a la elaboración de
vinos con la Denominación de Origen (D.O.) de Navarra.
-.-El nombre ARDOA genera rechazo: tiene connotaciones de fabricación industrial P
- Ventas escasas en las zonas de más importancia, y casi nulas en otras. A
- Red de distribución pequeña, desorganizada y con zonas de gran consumo desatendidas.J
- Excesivamente volcados en un segmento, que deja poco margen y tiende a la baja. C
- Muy poca implantación en el canal alimentación D
- Existen 3 bodegas que copan el mercado de vinos de Navarra, que son más fuertes. E
- Mala imagen del vino por parcialidad en campañas antialcohol, etc., y cambio de hábitos del
consumidor. Q
- El consumo de vinos populares ha descendido y éstos suponen el 76% de las ventas de ARDOA. F
- Los jóvenes todavía consumen poco vino.K
- Subida de precio del vino en general, superior a otras bebidas sustitutivas G
- El rosado de ARDOA, es considerado por los profesionales de la distribución como un buen vino. H
- Labor efectiva de la delegación de Madrid y de los distribuidores de Valencia. La distribución considera
satisfactoria su relación con ARDOA, y valora su gestión .I
- En general, la presentación de los vinos de ARDOA es considerada correcta y en algunos casos
atractiva. L
- Los rosados de Navarra son considerados los mejores de España, después de los riojas. M
- Los vinos de Navarra han aumentado sus ventas en un 2,1%. B
- Auge de la D.O. en “el tapeo” y en los restaurantes. N
- Los precios de los vinos de D.O. Navarra son muy competitivos. O

8. Entorno específico
La situación de la competencia en un sector depende de CINCO
FUERZAS COMPETITIVAS:
La rivalidad entre los competidores existentes en el sector.
La amenaza de productos o servicios sustitutivos.
La amenaza de nuevos competidores en el sector.
El poder negociador de los clientes.
El poder negociador de los proveedores.
Modelo Porter (1980)
“Existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de
un mercado o de algún segmento de éste”.
La idea es que la corporación debe evaluar sus
objetivos y recursos frente a éstas cinco
fuerzas que rigen la competencia industrial
Michael E. Porter

9. MODELO PORTER
Tipo mercado
Concentración sector
Madurez del sector
GRADO RIVALIDAD
COMPETIDORES
AMENAZA ENTRADA
NUEVOS
COMPETIDORES
Barreras de Entrada/Salida
Atractivo o no el sector/rentabilidad
Costes bajos
Diferenciación/marcas
Fuertes inversiones
AMENAZA
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
Muchos sustitutos: poco atractivo
Tecnología y costes bajos: aun menos atractivo.
PODER
NEGOCIADOR
CLIENTES
y
PROVEEDORES
Clientes bien organizados e informados, con poder para imponer sus
condiciones, precio, calidad, plazos entrega….Dependerá: producto
poco diferenciado , el producto tiene varios o muchos sustitutos.
Pocos proveedores y fuertes: imponen sus condiciones de negociación:
precios, plazos de entrega, forma de pago, garantías….

10. MODELO PORTER

11. PLAN ESTRATÉGICO
1.-¿DÓNDE ESTAMOS?
Diagnóstico de
la situación
Análisis externo DAFO
Análisis interno Porter
2.-¿ADÓNDE
QUEREMOS
LLEGAR?
Visión de futuro para la empresa. A largo plazo ¿dónde quiero estar?
Misión de la empresa: ¿por qué y para qué existe? valores sobre su
papel en la sociedad. ¿Qué hacemos? ¿Cómo? ¿Ventaja competitiva?
Valores de comportamiento: max.6 o 7.¿En qué creemos?
Objetivos y metas concretos (beneficios, rentabilidad, eficiencia,
productividad, cuota de mercado …)a corto /medio plazo.
3.-¿POR DÓNDE
QUEREMOS IR? Elegir la estrategia más competitiva
4.-¿CÓMO LLEGAR,
CUÁNDO Y CON QUÉ
RECURSOS?
Planes parciales por áreas de la empresa:
presupuestos y responsabilidades
5.-¿CÓMO VAMOS?
Control del grado de alcance de los objetivos :
respuesta del mercado.

12. TIPOS DE ESTRATEGIAS EMRESARIALES

13. ESTRATEGIAS COMPETITIVA
¿Qué precios?
¿Qué ofertas hacer?
¿Qué líneas de negocio potenciar?
¿Qué financiación?
¿Qué estrategia de marketing?
DECISIONES SOBRE
Obtener una ventaja competitiva para mejorar su posición en el
mercado respecto a sus competidores
CREACIÓN DE VALOR:CADENA DE VALOR
Conjunto de actividades que lleva a cabo la empresa
para fabricar o vender un producto

14. CREACIÓN DE VALOR

15. MAC DONALDS:EJEMPLO
ACTIVIDADES PRIMARIAS ACTIVIDADES DE APOYO
• Proceso de llegada de los
insumos(CARNE ,PAN,
VEGETALES,….)
•Proceso de hacer las
hamburguesas y otros productos.
•Entrega del producto a los
consumidores con excelente
calidad que los cajeros ofrecen al
cliente apoyándose en la
mercadotecnia que les identifica.
•Servicio Auto mac
• Instalaciones
identificativa de la marca
de sus restaurantes.
• Reclutamiento del
personal, con una
capacitación continua,
plan de desarrollo y
motivación.
•Medidas de higiene
basadas en tecnología.

16. ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIA COMPETITIVA
LIDERAZGO EN COSTES DIFERENCIACIÓN SEGMENTACIÓN
Costes inferiores a sus
competidores.
Mayor eficiencia en la producción
productos.
Reducir los precios de venta.
Aumentar su cuota mercado.
Ofrecer un valor superior al cliente
en términos de: marca, calidad o
servicio.
El producto se percibe como de
mejor calidad.
Precio de venta superior al de los
competidores.
Especialización en una parte
o segmento del mercado.
Aplicación de alguna de las
otras estrategias : liderazgo o
diferenciación.
OBJETIVO
Mejorar su posición competitiva respecto a empresas de su sector.
A TRAVÉS DE:
Ventaja Competitiva
Características internas que la empresa debe desarrollar para
obtener una mejor posición RESPECTO a la competencia.(MAYOR
CUOTA DE MERCADO)

17. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA
Obligaciones y Compromisos legales y éticos
asumidos por la empresa para minimizar los
costes sociales
Efectos negativos que la empresa
traslada a su entorno y que deberían
ser asumidos por ella misma.

18. ÁMBITO SOCIAL
ÁMBITOS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA
COMPROMISO CON
LA SOCIEDAD
Creación de
empleo.
Evitar
deslocalización.
Respeto derechos
humanos.
ÁMBITO LABORAL
Clima confianza
con los
trabajadores
Participación.
Motivación.
Mejora
condiciones
laborales.
Sindicatos.
CREDIBILIDAD para
los CONSUMIDORES
Información
fiable y clara.
Respeto
derechos
consumidores.
Mayores
garantías.
Asociaciones
consumidores
ÁMBITO
MEDIOAMBIENTAL
Técnicas
anticontaminación
más eficaces.
Estrategias ahorro
energético.
Productos más
duraderos
(obsolescencia
programada)
Rentabilidad c/p // satisfacción consumidores y trabajadores//interés público social

19. RESPONSABILIDAD MEDIOAMBIENTAL
EMPRESA
ACTITUD PASIVA ACTITUD POSITIVA O ESTRATÉGICA
Supone
Mayores costes
Pérdida de competitividad
Medio ambiente forma parte
del entorno empresa.
Adaptarse a los cambios
Transformar riesgos en oportunidades.
Atributos ecológicos en los productos.
Credibilidad por el consumidor.
VENTAJA COMPETITIVA
No se adapta a los
cambios.
DESVENTAJA COMPETITIVA

20. RESPONSABULIDAD SOCIAL COORPORATIVA
RSC
Actuaciones voluntarias de las empresas para gestionar de los impactos que su
actividad genera sobre sus clientes, empleados, accionistas, comunidades
locales, medioambiente y sobre la sociedad en general,
por encima de lo que legalmente están obligadas a realizar.( ONU,OIT….),
PARA
MEJORAR
•Calidad de vida de los trabajadores en la empresa
•Comercialización responsable de sus productos.
•Ética empresarial
•Transparencia
BALANCE SOCIAL
BASADA EN
ÉTICA EMPRESARIAL

21. ÉTICA EMPRESARIAL
CONSEGUIRÁ
• PRESTIGIO Y ACEPTACIÓN frente a la competencia: Mas competitividad
• FIDELIZACIÓN clientes y proveedores: Más Ventas
• MOTIVACIÓN LABORAL: Más productividad
• APOYOS FINANCIEROS: Más crecimiento

22. EL DESARROLLO DE LAS EMPRESAS
LOCALIZACIÓN DIMENSIÓN
¿Dónde instalar la empresa? ¿Qué tamaño tendrá la empresa?
Decisiones ESTRÁTEGICAS Conjuntas (L/P)
DEMANDA PREVISTAFACTORES DE
LOCALIZACIÓN
Se considera la ÁREA DE
MERCADO
Circunstancias que
aconsejan un lugar u
otro para instalarse.
son
Población potencial de clientes a
los que se pretende llegar.
Ámbito
geográfico de
influencia de la
empresa
ACTIVIDAD
Empresa comercial
Empresa industrial

23. FACTORES DE LOCALIZACIÓN INDUSTRIAL
Mínimos Costes Totales de producción
Localización Óptima
Materias primas
Acceso mercados: Tiempo,
costes, riesgos de
manipulación
Mano de obra
Cualificada:
existencia en la zona,
coste
Terreno/Suelo
Coste, situación,
tamaño empresa
Infraestructuras
Nivel industrial de la zona,
empresas auxiliares,
zonas de uso industrial,
Tecnológico,
servicios.
Transportes y redes
de comunicación
con el resto del territorio
Ayudas económicas
o fiscales
de las Administraciones
Públicas
Otros
Desarrollo económico
región, Clima laboral:
Análisis factores

24. FACTORES DE LOCALIZACIÓN COMERCIAL Y DE SERVICIOS
PRODUCTO O SERVICIO ACCESIBLE AL CLIENTE
LOCAL FÍSICO
FACTORES
PROXIMIDAD
DEMANDA
VISIBILIDAD
LOCAL
COSTE LOCAL
FÁCIL ACCESO
Y
COMUNICACIONES
ACTIVIDADES
COMPLEMENTARIAS
TECNOLOGIAS
LOCALIZACIÓN COMERCIO = PUNTO EN LA RED, CENTRALITA TELEFÓNICA
CAMBIOS

25. DIMENSIÓN DE LAS EMPRESAS
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN= MÁXIMO NIVEL DE PRODUCCIÓN EN UN PERIODO DE TIEMPO
DEMANDA/MERCADO
revisable en
función de
DIMENSIÓN ≠ OCUPACIÓNCRITERIOS MEDICIÓN
Nº TRABAJADORES*
Microempresas
Pequeñas ,medianas y
grandes
VOLUMEN VENTAS
FACTURACIÓN*
VOLUMEN
PRODUCCIÓN
RECURSOS PROPIOS
Capital +reservas
ACTIVOS
TOTALES
BENEFICIOS DESPUES DE
IMPUESTOS
Comisión Europea: nº trabajadores, volumen ventas y activo total

26. EL PROCESO DE CRECIMIENTO DE LAS EMPRESAS
GLOBALIZACIÓN económica Mercados mas amplios y competitivos
DIMENSIÓN ÓPTIMA
Búsqueda
Producir con el mínimo coste gracias a ECONOMÍAS DE ESCALA
Ventaja
Disminución del
coste medio al
aumentar la
cantidad
producida.
SE ORIGINAN
EN:
Producción: división técnica del trabajo, especialización, mayor
eficiencia., nuevas tecnologías, ahorro de costes y tiempos.
Comercial: mayor volumen de compras y ahorro de costes;
disponibilidad de recursos para otras áreas : (I+D+i); Marketing, mas
información disponible de los mercados.
Financiero: mas financiación y mejores condiciones, más barata.

27. ¿Por qué las empresas se plantean como objetivo el
crecimiento a medio y largo plazo?
1.-Mayores beneficios al producir con un menor coste
(economías de escala)
2.- Eliminar competidores
3.-Afianzar la posición en el mercado.
4.-Asegurar abastecimiento.

28. TIPOS DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL
CRECIMIENTO
EXTERNO
CRECIMIENTO
INTERNO
Aumentar su capacidad
productiva con nuevas
inversiones.
Acceder a nuevos mercados
mediante:
•Control de otras empresas
•Fusiones
•Cooperación con otras
empresas
•Compra de otras empresas
•Etc…

29. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO interno
(desde dentro)
ESTRATEGIAS DE
ESPECIALIZACIÓN
ESTRATEGIAS DE
DIVERSIFICACIÓN
No cambia de
negocio/producto/mercado
Intensifica, mejora y amplia
los productos actuales.
Cambia, añadiendo un nuevo
negocio/producto/mercado
Penetración de mercados.
Desarrollo de mercados.
Desarrollo de productos.
Diversificación horizontal.
Diversificación vertical.
Diversificación heterogénea.

30. ¿ESPECIALIZACIÓN O DIVERSIFICACIÓN?
ACTUALES NUEVOS
ACTUALES Penetración de mercados
Especialización
Desarrollo de productos
Especialización
NUEVOS Desarrollo de mercados
Especialización
Diversificación
PRODUCTOS
MERCADOS
PENETRACIÓN DE
MERCADOS
Aumentar
participación en el
mercado actual con
los productos actuales
Aumentar el uso del producto por los clientes: aumentando el
tamaño de las unidades ofrecidas a la ventas (botellas de agua de 1
litro pasaron a ser de 2 litros), incorporando características
adicionales al producto (tapón dosificador incorporado en los
suavizantes para la ropa), creando más usos para el mismo
(productos de limpieza multiusos).
 Intentando atraer clientes de empresas competidoras a través de
mayores esfuerzos publicitarios, mayor diferenciación del producto
( calidad),precios más bajos.
 Promoción: Atrayendo nuevos usuarios del producto induciendo
a probarlo a través de muestras gratuitas, cupones, etc.
EJEMPLOS: EMPRESAS TELEFONÍA MÓVIL

31. ¿ESPECIALIZACIÓN O DIVERSIFICACIÓN?
ACTUALES NUEVOS
ACTUALES Penetración de mercados
Especialización
Desarrollo de productos
Especialización
NUEVOS Desarrollo de mercados
Especialización
Diversificación
PRODUCTOS
MERCADOS
DESARROLLO DE
MERCADOS
•El champú Johnson and Johnson pasó de ser
un producto para el mercado de niños a incorporarse
al mercado de adultos.
•Chupa-chups, con el producto de toda la vida, se
repliega en China y se vuelca en Ucrania y Rusia.
•“Potitos para niños” comienzan a ser vendidos para
montañeros y ancianos.
•VODAFONE:”Mi pais” lanzado en España para
extranjeros.
Consiste en introducir
la línea de productos
actuales en nuevos
mercados

32. ¿ESPECIALIZACIÓN O DIVERSIFICACIÓN?
ACTUALES NUEVOS
ACTUALES Penetración de
mercados
Especialización
Desarrollo de
productos
Especialización
NUEVOS Desarrollo de
mercados
Especialización
Diversificación
PRODUCTOS
MERCADOS
DESARROLLO DE
PRODUCTOS
•La empresa Coca-cola decide lanzar refrescos de frutas
además de los productos tradicionales.
•Fabricante de yogures introduce yogures para beber.
•Fabricante de vehículos, introduce vehículos ecológicos.
•Repostería Martínez: productos mas ricos en fibra y bajos
en grasas.
•Microsoft: sistemas operativos Ms2, Windows
95,98,Millenium,XP, Vista,Windows8….)
Consiste en introducir
nuevos productos en
los
mercados actuales.

33. ¿ESPECIALIZACIÓN O DIVERSIFICACIÓN?
ACTUALES NUEVOS
ACTUALES Penetración de mercados Desarrollo de productos
NUEVOS Desarrollo de mercados Diversificación
PRODUCTOS
MERCADOS
DIVERSIFICACIÓN
Diversificación horizontal
(Relacionada)
Diversificación vertical
Diversificación heterogénea (No
relacionada)
Consiste en introducir
nuevos productos, en
mercados nuevos o
ampliación cartera
negocios.

34. DIVERSIFICACIÓN
HORIZONTAL
(ó RELACIONADA)
El nuevo producto-mercado mantiene alguna relación
tecnológica o comercial con los existentes.
Añade productos complementarios o sustitutivos de los ya
existentes.
Ejemplos:
•Cepillos/ pasta de dientes (complementario)
•Café soluble/leche (complementario del mercado lácteo) y
cacao soluble (sustitutivo)
DIVERSIFICACIÓN
VERTICAL o Integración
vertical
Incorpora al proceso productivo de la empresa las etapas
previas (realizadas por proveedores) y/o las posteriores(
realizadas por clientes)
Ejemplos:
•Una empresa de bebidas refrescantes que empieza a producir
envases de cristal en vez de comprarlos a otros.(diversificación
hacia atrás).
•Una empresa fabricante de calzado, decide abrir sus propias
tiendas (diversificación hacia delante).
DIVERSIFICACIÓN
HETEROGÉNEA
El nuevo producto-mercado no mantiene ningún tipo de relación
con la actividad principal.
Ejemplo
•Empresa de jardinería se introduce en el mercado de la ropa.
•Yamaha: mercado de motos, aire acondicionado, instrumentos
musicales

35. INTEGRACIÓN VERTICAL
•La empresa asume la dirección y coordinación de las fases complementarias que la integran
•Diversificar actividades, distintas de la principal, dentro de la cadena de valor
VENTAJAS
•Ahorra costes de transacción.
•Hacia atrás: Garantía y seguridad en los
aprovisionamientos.(cantidad y calidad)
•Hacia delante : controla la distribución de sus
productos.
INCONVENIENTES
•Dirigir y gestionar nuevas y distintas
actividades (riesgos).
•Nuevos costes de gestión y coordinación
entre todas las actividades.
•Pérdida de la especialización

36. SUBCONTRATACIÓN (Outsourcing)
Crecimiento externo
Externalización de
actividades.
Acuerdos entre Contratista (Cliente) y subcontratista (proveedor):
•Estables
•Confianza mutua
•Beneficios recíprocos.
VENTAJAS
Contratista (Cliente)
Asegura provisión de suministros en
tiempo y calidad.
Mayor control de calidad.
subcontrata /PYMES.
Ahorro costes gestión.
Vuelve a la especialización.
Subcontratista (Proveedor)
Garantía ventas estables.
Facilita el flujo de productos:
Situación próxima al
contratista.
Sextores
Textil: Zara,
Benetton
Automoción:
Toyota.
Alternativa actual a la Integración vertical

37. CRECIMIENTO EXTERNO
Crecimiento de la empresa debido a sus
relaciones con otras.
Estas relaciones pueden ser:
CONCENTRACIÓN O
INTEGRACIÓN EMPRESARIAL
•Fusión.
•Absorción
•Participación
•Holding.
•Trust.
•Cártel
•Cluster
COOPERACIÓN EMPRESARIAL
•FRANQUICIA
•Joint- venture
•UTE
•Consorcio
•Outsourcing

38. FUSIÓN
Varias empresas unen
su patrimonio
constituyendo una
nueva y única empresa
BSCH, BBVA, Bankia,
Iberia-British Airways
ABSORCIÓN
Una empresa principal
adquiere otra empresa y
la integra en la primera
asumiendo su control.
Vodafone absorbió a
Airtel.
HOLDING
Grupo empresarial formado
por una empresa principal
matriz que gestiona y controla
las acciones del resto de
empresas, llamadas filiales.
Control absoluto>80% Capital
Control mayoritario >50%
Control minoritario < 50%
Resultados consolidados.TRUST
CONCENTRACIÓN VERTICAL.
Grupo de empresas que integran
las diferentes fases del proceso.
Ejemplo: un grupo de empresas
que produzcan papel, tintas,
libros, etc
Ejemplo: Repsol(extracción,
refinado, distribución y
comercialización)
CÁRTEL
CONCENTRACIÓN
HORIZONTAL
Grupo empresarial
constituido por empresas
que realizan el mismo
proceso productivo con el fin
de obtener el monopolio del
mercado . OPEP
CLUSTER
Concentración
geográfica de
empresas o
instituciones para ser
mas competitivas
OPA
Oferta pública de
adquisición de
acciones

39. COOPERACION COMERCIAL FRANQUICIA
•Sistema de comercialización basado en una colaboración estrecha
y continua entre empresas que son jurídica y financieramente
distintas e independientes.
•Mediante la firma del contrato, la empresa franquiciadora cede a
la franquiciada el derecho a explotar una marca, a cambio de una
serie de contraprestaciones económicas.
•Franquicias de productos, distribución, de servicios e industrial.
•La FORMA más extendida DE COOPERACIÓN COMERCIAL.

40. VENTAJAS
FRANQUICIADOR
•Evita gastos fijos de un sistema de distribución
propio.
•Aumento rápido de las ventas.
•Beneficios de economías escala.
FRANQUICIADO
•Imagen de marca de prestigio.
•Formación y asistencia continua.
•Locales y decoración bien concebidos
• Know-How (saber hacer) del franquiciador.
• Reduce riesgo e incertidumbre.
•Beneficiarse de economías de escala del
franquiciador.
INCONVENIENTES
FRANQUICIADOR
•Franquiciado con éxito/posible
competidor.
FRANQUICIADO
•Pagos altos al franquiciador
/bajos márgenes.
•Poca autonomía.
•Riesgo otra franquicia en la
misma plaza.
•Cancelación unilateral costosa.

42. OTRAS MODALIDADES DE COOPERACIÓN
JOINT VENTURE
Sociedades de
riesgo
compartido
•Dos (o más) empresas lanzan un proyecto empresarial conjunto en el que
se lanza un nuevo producto, generalmente en distintos mercados de los de
las empresas de origen.
•Evitan hacerse competencia entre ellas.
•Consiguen sumar experiencia y conocimientos tecnológicos del nuevo
producto y del mercado.
UTES (UNIÓN
TEMPORAL DE
EMPRESAS)
Forma de cooperación transitoria, con fecha de finalización
prefijada. Suele ser muy específica del sector de la construcción. Se
disuelve una vez concluido el proyecto.
CONSORCIO
EJEMPLOS
NESTEA: Joint-Venture entre Nestlé y Coca-Cola. Una aporta su experiencia y
credibilidad en Té y la otra su red de distribución. Ambas consiguen entrar en
un nuevo mercado de refrescos.
SMART: Joint-Venture Mercedes-Benz+ Swatch. Una aporta experiencia en
mecánica automovilística y la otra su capacidad de innovación y diseño.
Ambos consiguen entrar en mercados en los que no estaban presentes
(Mercedes no tenía utilitarios de precio bajo e incluso podría ser
contraproducente venderlos bajo su marca)
Organización compartida para llevar a cabo un proyecto común.
Consorcio de exportación cántabro Santander Fine Food.

43. EMPRESAS MULTINACIONALES
Compañías formadas por un empresa matriz (originaria del Estado donde nace la actividad) que controla a unas serie de
empresas filiales que operan en diferentes países y que comparten los mismos objetivos.
CARACTERISTICAS
•Matriz controla a las filiales a través de la participación en su capital.
•Dirección y planificación centralizadas en la matriz. Las filiales la producción.
•Aprovechan: productos consumo masivo, economías de escala ,importantes
inversiones en I+D+i.
•Poder en el mercado : líder en costes y mayor capacidad financiera.
•Análisis del resultados global del grupo.
¿Porqué DIMENSIÓN multinacional?
•Reducir costes producción.(bajos salarios y abundancia materia primas).
•Declarar beneficios donde los impuestos sean más bajos.
•Evitar barreras proteccionistas en algunas países instalándose en él.
•Control distribución productos en mercados nuevos.
•Mercados nacionales limitados.

44. DESLOCALIZACIÓN
Movimiento que realizan algunas empresas,
generalmente multinacionales, que trasladan
sus centros de trabajo en países
desarrollados a países con menor desarrollo y
con menores costes para ellos.
GLOBALIZACIÓN
Tendencia de los mercados y de
las empresas a extenderse,
alcanzando una
dimensión mundial que sobrepasa
las fronteras nacionales.
Factores que influyen en la deslocalización:
 La reducción de los costes de producción, sobre todo los salariales
 El contexto, en un sentido amplio, suele contribuir, así mismo, como un factor
decisivo:
 Calificación y formación de los trabajadores
 Leyes laborales y medioambientales mas permisivas o inexistentes
 Presión fiscal menor.
idioma
 Estabilidad política.
 Calidad de las infraestructuras y de los servicios públicos

45. ¿Dónde se marchan las empresas
españolas y por qué?
• A China: Por su Jornada de 19h/día
Textil: jornada de 7:30 a 2 de la manaña, siete días a la semana. Salario en torno a los
105-190€ al mes.
• A India: Por su cualificación y coste.(salarios mínimos de 60€/mes)
2 millones de Indios cualificados en TIC, que hablan Inglés.
• A Europa del Este: Por sus salarios y formación:
En Eslovaquia, pagan a 3,06€ la hora
En Polonia, pagan a 4,40€ la hora
En España a 9,01€ la hora
El 83% tienen educación secundaria frente al 43% de España.
• A Marruecos: Por su flexibilidad laboral
Importantes beneficios fiscales.
Los salarios rondan los 300€ al mes, semana laboral de
48h, flexibles con fines de semana.
DESLOCALIZACIÓN INDUSTRIAL

46. LAS PYMES Y ESTRATEGIAS DE MERCADO
CARACTERISTICAS
• PEQUEÑA: Nº trabajadores < 50 y ventas entorno a 5 millones €
•MEDIANA: Nº trabajadores: >50 y < 250 y ventas entre 5 y 10 millones €
• Capital pertenece a una persona o a un nº reducido de socios.
•Total autonomía de decisión al estar libre de control externo.
• Identificación del personal con el proyecto global de la unidad económica: alcanzar los
objetivos.
• Relaciones personales estrechas que, si son adecuadas, pueden potenciar un buen clima de
trabajo.
•Mas adecuadas para algunas actividades:
demanda muy inestable/moda
 artesanales/habilidad manual
tecnología punta
 contacto con cliente
 Actividad nueva
•Coexisten con las grandes empresas en muchos sectores:
Agrícolas o artesanales: Fabricación (pymes) y distribución (grandes).
Automóvil: Fabricación (grande) y distribución (pymes).

47. LAS PYMES Y ESTRATEGIAS DE MERCADOVENTAJASINCONVENIENTES
•Organización flexible ante situaciones de cambio coyunturales. Menor nº
trabajadores/equipo de trabajo/ menor nivel de mandos
•Posición privilegiada en los mercados locales :Por su proximidad y relación directa con el
cliente disfrutan de una.(distribución y comercialización)
•Integración del personal : Más motivado, Ausencia casi total de conflictos laborales.
•En épocas de crisis pueden absorber, en mejor posición que las grandes empresas,
situaciones de recesión al no padecer cargas estructurales demasiadas importantes.
•Creadoras de empleo
• No poder aprovecharse de las economías de escala de las grandes empresas.
•Carecen de potencial financiero suficiente.
•Poca formación empresarial
•No tienen la capacidad técnica (cualificación) de las grandes entidades.
•No tienen control sobre el conjunto de sus proveedores y clientes.
• Obsolescencia tecnológica: (falta de I+D+i).
•No utilización medios publicitarios por falta de recursos.

48. EL FUTURO DE LAS PYMES
RAZONES DE INDOLE SOCIAL Y HUMANA
•Impulsoras de la participación de las personas
•Mejoran la calidad de vida
•Reducen el absentismo laboral.
GENERADORAS DE RIQUEZA Y EMPLEO
Los gobiernos de los países europeos así como la Unión Europea a través de sus
organismos competentes, han optado por apoyar a la pequeña y mediana empresa
mediante la creación de una serie de fórmulas como créditos y subvenciones dirigidas
a aligerar la presión financiera y propiciar una situación más holgada que permita a
las compañías planificar con mayor racionalidad sus inversiones de cara al desarrollo.