連続工程におけるLtが伸びるとは
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連続工程で前後の強さとLTの関係
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連続工程におけるLtが伸びるとは
- 2. リードタイムの定義 • 大きく引き合いから受注までの「受注リードタイム（LT）」と受注後の「製造リードタイム（LT）」となる。 B C 検査A 受 注 製造リードタイム受注リードタイム 2 引き合い 提案 調整
- 3. 製造LTの構成要素 • 製造LTにおいては一般的には下記で構成される。 製造LT＝加工待時間＋段取時間＋作業時間＋移動待時間＋移動時間 • 注目するべきは、「段取時間＋作業時間」という「実際に加工するために必要な時間」とそれ以 外である。 • 全ての案件を考えずに、待ち時間無しで流すオーダーでは、「純粋の加工時間」＋「最小の待 ち時間」で実施されると考えて良い。 • ということは、通常オーダーのLTを伸ばしている大きな要素は、Σ（加工待時間＋移動待時間 ＋移動時間）であると言える。 • 多くのケースで仕掛品や製品の移動は、工場内での移動にとどまっているため、それほど時 間を費やしているとは考えにくく、多くの要素は「加工待ち時間」ということになる。 3
- 4. 待ち時間を構成するもの • 加工待時間 • 非製造要因 • 材料待ち • 外注加工完了待ち など • 製造要因 • 仕掛品増加 • 団子仕掛品増加 • 納期非対応の加工による順序変化 • 統計変動要素によるもの • 機械故障 • 一時的人員不足 4
- 5. 仕掛品による遅れの積み重ね • 当然ながら、工程数が多いほど、待つチャンスは多くなり、その都度仮に1日寝ていると、下記の工 程だけでも、一週間、寝ていることになる。 材料 B C D E F 検査A 待 待 待 待 待 待 待 • 逆説に考えるならば、工程ごとの待ち時間が半分になったとすれば、3日程度リードタイムは縮むこと になる。 5
- 8. 単純な例題での溜まり方（例題１） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 出荷数 LT 1 8 6 4 2 2 2 2 4 2 3 2 2 4 2 4 2 2 4 2 5 2 2 4 2 6 2 2 4 2 7 2 2 4 2 8 2 2 4 2 9 2 2 4 2 10 2 2 4 11 2 2 12 2 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 1 1.25 1.75 3 4.25 5.5 6.75 8 9.25 10.5 11.75 13 日数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 仕掛品数 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 平均LT 1 1.25 1.75 3 4.25 5.5 6.75 8 9.25 10.5 11.75 13 前工程からの個数→ 出荷総数→ 日数→ 総仕掛品数→ 平均LT→ 0 5 10 15 20 25 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 仕掛品と平均LT 仕掛品数 平均LT 8
- 10. 例題１と例題２の違い 例題１ 例題２ 比較 一日の出荷量 ８ ８ 例題１例題２とも同じ 仕掛品総数 日を重ねる度に直線的 に増加 ほぼ０ 例題２が良い 平均LT 日を重ねる度に、指数関 数的に立ち上がる ほぼ１日 例題２が良い 工程１稼働率 100％ 100％ 工程２稼働率 100％ 80％ 見え方 全ての工程がフルに稼 働しているので働いてい るように見える。 このままでは、納期がド ンドン伸びる上、納期が 予想できない 工程１はフル稼働だが、 工程２は遊びが生じる。 しかし、ほぼ納期は読 める。 どう考えても例題２が良 いはず。遊びが出た時 間を、多能工化などの 時間に割り当てることが 有効だと思われる。 10
- 12. 色々な要素があった場合（１） • 例題１‘と例題２において、最も能力のない工程が、何らかの要因で、一日停止してしまったとい う状況を仮定しよう。（例題１’では工程２、例題２では工程１が１日停止） • 例題１‘ • 一日分（８個）だけ丸々生産出来ない。LTは以降全てのモノが一日遅れになる • 例題２ • 例題１‘と同じ 最も弱い工程の能力で全体の出力数と納期が支配される 12
- 13. 色々な要素があった場合（２） • 例題１‘と例題２において、余裕のある工程が、何らかの原因で１日だけ、６０％まで稼働率が落ちたとしよう。 • 例題１‘ • 工程１では６個を工程２に送る。 • 工程２は６個処理して、６個完成 • ２個だけが一日遅れになり、以降全てのその日の投入数のなかで２個だけ予定より一日遅れになる。 • 例題２ • 工程１では、８個を工程２に送る • 工程２では、６個処理して、６個完成 • 工程２の前に仕掛品が２個残る。しかし、翌日１００％の稼働で、工程２が処理したとすれば、２個だけが一日遅れとなるだけで、 以降のオーダーには遅れが生じない • もし工程２の能力が８しかなかったとすれば、例題１‘と同じことになる 最も弱い工程の前が、それよりも遅くなることが起きると、以降、それを回復すことは出来ない。 しかし、最も弱い工程の後が、それより遅くなることが起きても、余力があれば、影響を最小 限に留める事ができる。そのため、例題２の後工程での２０％は、ムダにならない。保険であ る。 13
- 14. これらを総合して • 工程が3つの場合で工程２が最も弱い。 • 先の例から、工程２の後工程（工程３）は、そのまま８０％稼働で構わない。仮に工程３が一時的に稼 働率が起きても、フル稼働するだけの余力があれば、数日で元通りのLTに戻る。 • 工程１が一時的に稼働率が落ちると、その分の影響が永遠に取り戻せない。そのために、弱い工程 の前に１日、或いは２日分の仕掛在庫を持つことしたらどうなるか。仮に１日だけ工程１が６０％稼働 となっても、工程２以降は何も影響を受けずに８個処理が可能となる。その分だけ、工程２の前の仕 掛在庫数は６に減ってしまうが、翌日１００％稼働に回復した時に１０個生産すれば、元の８個の仕掛 在庫数に戻すことが出来る 工程１ 能力 １０/日 工程２ 能力 ８/日 かなり沢 山あると 仮定 8 8 稼働率80% 稼働率100% 工程３ 能力 １０/日 8 稼働率80% 8 14