La Organización Ágil
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Many times when you look at your organization it seems to be a chasm between agile SW development teams and “the rest” –other areas you interact with–. Concepts coined by agilists like adaptation; collaboration or frequent feedback & learning are not easy to find. The proposal of this talk is to broaden the vision of SW development within the ecosystem of an organization and; rather than fighting against “false enemies”; be more emphatic with the different forces to balance and recognize value from all of them towards a more dynamic and open organization.
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- 2. veamos el manifiesto ágil una vez más…
- 3. por sobre… personas procesos producto docs clientes contratos cambio plan
- 5. los métodos ágiles son adaptativos más que predictivos, siendo más receptivos durante el proceso de aprendizaje Martin Fowler La Nueva Metodología (paper, 2000)
- 6. entregar valor de modo frecuente principio #1 del Manifiesto Ágil
- 7. personas producto clientes cambio equipos adaptivos capaces de aprender y entregar valor de modo frecuente temprana & continua
- 8. es la agilidad en las organizaciones una cruzada solitaria
- 9. personas organización adaptativa cambio capaz de aprender producto y entregar valor clientes de modo frecuente temprana & continua
- 10. “tenemos que ser una organización adaptativa capaz de aprender y entregar valor de modo frecuente a nuestros clientes”
- 11. ¿quién no estaría a favor de esta afirmación? sin embargo… hay muchas preguntas
- 12. cambios en cambios en la economía equipos cambios en personas cambios en el negocio cambios en la industria cambios en los cambios en la competidores tecnología
- 13. cuál / cómo usar la crear tecnología tener las estado-del-arte relaciones dominios personas constructivas adecuadas clientes proveedores motivación áreas aptitudes trabajar como qué provee equipo valor auto-gestionado propósito comprometido necesidades
- 14. cuál / cómo usar la crear tecnología tener las estado-del-arte relaciones dominios personas constructivas adecuadas clientes proveedores motivación áreas aptitudes trabajar como qué provee equipo valor auto-gestionado propósito comprometido necesidades
- 15. cuál / cómo usar la crear tecnología tener las estado-del-arte relaciones dominios personas constructivas adecuadas clientes proveedores motivación áreas aptitudes trabajar como qué provee equipo valor auto-gestionado propósito comprometido necesidades
- 17. es la clave
- 19. qué tendencias podemos observar en las organizaciones
- 20. “hemos aprendido que al enfocarnos en valor, flujo, y personas, obtenemos una mejor calidad, costos mas bajos, y una entrega más rápida” Mary Poppendieck Desarrollo de Software Lean (2003)
- 21. prácticas valor a clientes perfección digitalización automatización cadena demanda actividades flujo producción de valor basada en la continuidad agregado demanda
- 22. algunos principios foco en el valor generado integridad ciclo concepto – producto conceptual: cohesión del “disparado” por demanda sistema percibida: valor antes que ampliar conocimiento tecnología ensayar, probar, romper y aprender enfoque sistémico decidir lo más tarde posible ver el “todo” y sus patrones de cambio, la dinámica por basado en pruebas y ensayos sobre los detalles más que en predicciones
- 23. la mayoría de los problemas que enfrentamos están relacionados con nuestra incapacidad de manejar la complejidad creciente de los sistemas de nuestro mundo Peter Senge La Quinta Disciplina (1990)
- 24. disciplina #2
- 26. toma de experimentación riesgos ensayo-error tensión creativa organización status-quo el futuro a crear
- 27. ¡cuanta tensión creativa! Florianópolis 2009
- 28. disciplina #5 en vez de más que fotos instantáneas causa-efecto identificar áreas complejidad estructuras con mayor apalancamiento dinámica subyacentes
- 29. complejidad dinámica A B A B ciclo de refuerzo ciclo de balance
- 30. mejoras ejemplo: costo de las límites al crecimiento mejoras t capacidad de resolución límite o restricción recursos para mejoras complejidad de mejoras de calidad los problemas ciclo de refuerzo ciclo de balance
- 31. valor entregar valor generar valor para al cliente la organización es rentable etc. nos posiciona
- 32. Jurgen Appelo Management 3.0 (2011) organización ágil calidad productividad necesidad valor
- 33. Jurgen Appelo Management 3.0 (2011) organización ágil habilidad tecnología equipo calidad productividad necesidad valor
- 34. Jurgen Appelo Management 3.0 (2011) organización ágil habilidad tecnología equipo formación calidad productividad necesidad disciplina motivación cambios valor
- 35. personas habilidad tecnología equipo formación calidad productividad necesidad disciplina motivación cambios valor
- 36. personas producto habilidad tecnología equipo formación calidad productividad necesidad disciplina motivación cambios valor
- 37. personas producto clientes habilidad tecnología equipo formación calidad productividad necesidad disciplina motivación cambios valor
- 38. personas producto clientes cambio habilidad tecnología equipo formación calidad productividad necesidad disciplina motivación cambios valor
- 39. organización adaptativa y entregar valor capaz de aprender de modo frecuente habilidad tecnología equipo formación calidad productividad necesidad disciplina motivación cambios valor
- 40. organización adaptativa y entregar valor capaz de aprender de modo frecuente habilidad tecnología equipo enfocarse en áreas de > apalancamiento formación calidad productividad necesidad disciplina motivación cambios valor
- 41. organización adaptativa y entregar valor capaz de aprender de modo frecuente habilidad tecnología equipo enfocarse en áreas de > apalancamiento formación calidad productividad necesidad disciplina motivación cambios valor
- 42. en una organización ágil, éstas áreas son prioridad, una de la empresa habilidad tecnología equipo formación calidad productividad necesidad disciplina motivación cambios valor
- 43. cómo reflejar esto en las finanzas
- 44. …uno de los mayores problemas de la industria han sido las mediciones ‘locales’, como la cantidad de kilos-hora producidas por una máquina. Debemos Eli Goldratt La Meta (2004) medir rendimiento total del Teoría de las Restricciones sistema de producción.
- 45. Teoría de las Restricciones (TOC) • óptimos globales • óptimos locales • cadena de producción • cadena de producción “integrada” “disgregada”
- 46. modelo de throughput throughput gastos operativos ROI inversión manufactura software throughput ingresos por ventas valor del producto entregado – costo de materias primas inversión • para obtener el inventario • para crear conceptos • para crear el sistema de • para crear el sistema de producción desarrollo de SW gastos $ para obtener throughput $ utilizado para convertir operativos desde un inventario (excepto conceptos en producto materias primas)
- 47. modelo de throughput throughput gastos operativos ROI inversión la tendencia natural es a reducir inversión y gastos operativos pero eso no necesariamente maximiza el ROI, incluso puede reducirlo
- 48. modelo de throughput throughput gastos operativos ROI inversión maximizar priorizar que resulte en
- 49. modelo de throughput throughput gastos operativos ROI inversión maximizar priorizar que resulte en las áreas de mayor personas apalancamiento clientes producto cambio
- 50. conclusión la agilidad es parte de una tendencia emergente en las organizaciones
- 51. material de referencia Eli Goldratt Martin Fowler libro “La Meta” y “Necesario paper “The New Methodology” pero No Suficiente” David Anderson Peter Senge libro “Agile Management for libro “La Quinta Disciplina” Software Engineering: Applying Mary & Tom Poppendieck the Theory of Constraints for libro “Lean Software Business Results” Development: an Agile Toolkit”
- 52. más material… Eric Ries libro “The Lean Startup” Jim Highsmith conferencia “Adaptive Leadership” http://www.youtube.com/watch?v=EEj6zVipqq0 Bob Martin conferencia “Architecture the Lost Years” http://www.youtube.com/watch?v=WpkDN78P884 (de las cosas que tuvieron “mas apalancamiento” en los teams en el ítem “formación”)
Hinweis der Redaktion
- Chief Scientist en ThougthWorks, consultorindependiente
- http://leanmagazine.net/lean/lean-development-boil-down-to/
- http://en.wikipedia.org/wiki/Peter_SengePeter Michael Senge (born 1947) is an American scientist and director of the Center for Organizational Learning at the MIT Sloan School of Management. He is known as author of the book The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization from 1990 (new edition 2006). He is a senior lecturer at the System Dynamics Group at MIT Sloan School of Management, and co-faculty at the New England Complex Systems Institute.
- http://en.wikipedia.org/wiki/Peter_SengePeter Michael Senge (born 1947) is an American scientist and director of the Center for Organizational Learning at the MIT Sloan School of Management. He is known as author of the book The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization from 1990 (new edition 2006). He is a senior lecturer at the System Dynamics Group at MIT Sloan School of Management, and co-faculty at the New England Complex Systems Institute.
- Agile Managementfor Software Engineering: applyingtheory of constraintsforbusinessresults. David J. Anderson, 2004 Prentice Hallhttp://en.wikipedia.org/wiki/Theory_of_Constraintshttp://en.wikipedia.org/wiki/Throughput_AccountingThroughput (T) is the rate at which the system produces "goal units." When the goal units are money [5] (in for-profit businesses), throughput is net sales (S) less totally variable cost (TVC), generally the cost of the raw materials (T = S - TVC). Note that T only exists when there is a sale of the product or service. Producing materials that sit in a warehouse does not form part of throughput but rather investment. ("Throughput" is sometimes referred to as "throughput contribution" and has similarities to the concept of "contribution" in marginal costing which is sales revenues less "variable" costs - "variable" being defined according to the marginal costing philosophy.)Investment (I) is the money tied up in the system. This is money associated with inventory, machinery, buildings, and other assets and liabilities. In earlier Theory of Constraints (TOC) documentation, the "I" was interchanged between "inventory" and "investment." The preferred term is now only "investment." Note that TOC recommends inventory be valued strictly on totally variable cost associated with creating the inventory, not with additional cost allocations from overhead.Operating expense (OE) is the money the system spends in generating "goal units." For physical products, OE is all expenses except the cost of the raw materials. OE includes maintenance, utilities, rent, taxes and payroll.inventariomateriales en almacénbacklog de conceptos
- http://en.wikipedia.org/wiki/Theory_of_ConstraintsAgile Managementfor Software Engineering: applyingtheory of constraintsforbusinessresults. David J. Anderson, 2004 Prentice Hall
- http://en.wikipedia.org/wiki/Theory_of_ConstraintsAgile Managementfor Software Engineering: applyingtheory of constraintsforbusinessresults. David J. Anderson, 2004 Prentice Hall