1. دورة إدارة التمريض 10/6/2010 ادارة التغيير إعداد : الممرض الجامعي أدهم المغوش compiled by : R N. Adham Mghawich
2. مقدمة "التغيير لم يعد حدثاً طارأً أو نزهة غير مريحة نقررها فجأة مرة كل عشر سنوات و بدون أي تخطيط . لأن التغير شيء علينا أن نتعلم العيش معه، من ناحية البنية أوالإدارة. فالتغيير هو الباقي هنا، وسوف يكون الفائزون هم الذين يسيرون معه."
3. ظاهرة التغيير:- يوصف التغيير كحالة من عدم التوازن بين قوى الفعل و قوى رد الفعل . فإذا كانت متوازنة ، لا يحدث التغيير. و قوى التغيير كامنة في كل سياق، وهو مفهوم نسبي. "كل الظواهر عرضه للتغيير، ولكنها تسير إلى الإستقرار بما يناسب طبيعتها،" إن التغيير يمكن التنبؤ به و يمكن التخطيط له وإدارته.
4. التغيير اتت عملية التغيير و الإصلاح في القطاع الصحي لكي تغطي الفجوة الحاصلة بين عملية التمويل و التكاليف. تعريف التغيير:- أي عمل يهدف إلى الوصول إلى النتائج أو المخرجات(الغايات) على النحو المطلوب من هذه العملية التي لا تقوم بعملها بشكل صحيح .
5. اسس التغيير و الإصلاح في القطاع الصحي 1- تحقيق متطلبات التنافس. 2- التوفيق بين الموارد و الاحتياجات. 3- ضمان حصول الجميع على الرعاية الصحية اللازمة.
7. آثار التغيير في ”المنظمات“ ليكون التكيف مع التغيير ذو فعاليه ، نجد أن معظم المنظمات تعمل على مهمة شاقة و متنوعة حيث لديها مجموعة من المتطلبات :- حاجة القوى العاملة إلى تدريب لتكون جاهزة لإجراء التغييرات و كيفية إنجاز العمل، من ناحية المهارات والمعارف اللازمة. الحاجة إلى إعادة تشكيل ثقافة المؤسسة بشكل جديد يدعم العمليات الجديدة التي أدخلت. الحاجة لتغيير هياكل وأنظمة المكافآت ، والقياس التقويم .
8. الحاجة إلى إعادة تعريف الأدوار. الحاجة إلى التحول والتكيف من قبل القيادة والإجراءات الإدارية الحاجة إلى تحسين طرق التواصل مع العملاء والموردين وغيرهم من أصحاب المصلحة. الحاجة إلى إعداد القوى العاملة للعمل مع أنظمة جديدة لتكنولوجيا المعلومات التي تحدث ثورات في عالم الأعمال و تغير طرق العمل و أساليبه . الحاجة إلى التشبع بمفهوم أن العميل ( المريض) هو مركز العمل و له يكون الإنتاج.
9.
10. وهناك عناصر( الإدارة الوسطى و الدنيا) داخل المنظمة هم الذين لهم ولاية القادة و يعملون في إدارة التغيير .
12. كذلك فهم مسؤلون عن سد الفجوة بين القرارات الاستراتيجية والواقع داخلالمنظمة.
13.
14. إن أبطال التغيير من القيادات العليا و الوسطى و الدنيا هم اللاعبون الأساسيون في إدارة عجلة التغيير مع الحفاظ على السلامة التشغيلية للمنظمة حيث نراهم:-
15. يقومون بمراقبة الصراع وصياغة القواعد أثناء الإشراف على عملية التغيير داخل هيكل الشركة.
16.
17. نموذج تطبيقي لنظرية لوين بالتغيير Unfreezing رفع تجميد أو قبول الحاجة إلى تغيير. Recognizing ادراك أو الانتقال إلى مستوى جديد لتغيير الوضع الراهن. Refreezing إعادة التجميد دمج المعارف المكتسبة حديثا والسلوكيات في الممارسة الحالية.
18. Stage 1: Unfreezing Assessing the problem تقييم المشكلة التعاون لتحسين نقاط الرضافي تقييم درجة الألم و معالجته والحاجة إلى التعليم، وتوحيد اسس العمل ( وضع المعايير) Building a Multidisciplinary Partnership بناء ”الفريق متعدد التخصصات": الصيادلة، الأطباء، والممرضات، الإداريين، مدراء“. Crafting the Intervention صياغة التدخل-برامج تدريبية( دورات أثناء الخدمة)، التأكيد على المعايير، وتوضيح المفاهيم الخاطئة، والمناقشات
19. Stage 2: Recognizing Tools to Accomplish Change – أدوات "إنجاز التغيير" – إدارة المعلومات المؤتمتة جدول تقييم الألم ، استعراض البيانات، منهجية تحليل متعدد التخصصات Pain Rounds – جولات الألم - جدول زمني يومي لتقييم الألم ، و تحديد نقاط التقييم، التعليم المستمر، تقييم و مراقبة، .وتقديم التوصيات إلى الطبيب حول التغييرات
20. Stage 3: Refreezing –تطبيق "المعارف الجديدة" إلى "تحسين نتائج تقييم و معالجة الألم"- -قائمة مرجعية سريعة للعوامل المؤدية إلى الألم ,وضع بطاقة ذكية للتقييم. البدء باستخدام أدوات تقييم الألم مثل حجم أو مستوى التعبير الصوتي , حجم الألم من تعابير الوجه. بدأ ت الممرضات بعد ذلك بتقييم الألم عبر التقرير الخاص البطاقة الذكية والمرتبطة مع فريق الرعاية. المخرجات :- تطبيق النموذج الجديد.
21.
22.
23. خطوات عملية التغيير 1-تحديد المشكلة أو الفرصة التحسين. 2-جمع البيانات اللازمة. 3 تحديد وتحليل البيانات. 4 -وضع خطة للتغيير، بما في ذلك الموارد والإطار الزمني. 5-تحديد المناصرين أو المعارضين. 6 -تشكيل ائتلاف مؤيدين. 7-مساعدة الناس للإعداد للتغيير. 8-التحضير للتعامل مع المقاومة. 9-توفير التغذية الراجعة للجميع للحفاظ على معرفة الكل بالتقدم المحرز في التغيير. 10-تقييم فعالية للتغيير، وفي حالة النجاح تحقيق الاستقرار في التغيير.
