1. MINISTERUL EDUCAŢIEI, CERCETĂRII ŞI TINERETULUI
FACULTATEA DE ŞTIINŢE
LUCRARE DE LICENŢĂ
PLANIFICAREA DE
MARKETING ÎN TURISM
PETROŞANI
2010
1
2. CUPRINS
INTRODUCERE...................................................................................pag. 2
CAPITOLUL 1
INTRODUCERE ÎN PLANIFICAREA DE MARKETING....................pag. 5
1.1Planificarea strategică-concept şi necesitate...........................................pag. 5
1.2Nivelurile planificării strategice..............................................................pag.19
1.3Misiunea firmei.......................................................................................pag. 23
1.4Obiectivele corespunzătoare nivelurilor de planificare strategică...........pag.24
CAPITOLUL 2
PLANUL DE MARKETING – INSTRUMENT DE
OPERAŢIONALIZARE A PROCESULUI DE PLANIFICARE DE
MARKETING ÎN TURISM...................................................................pag.29
2.1Funcţiile planului de marketing...............................................................pag.29
2.2Orizontul de timp.....................................................................................pag.29
2.3Structura planului de marketing...............................................................pag.30
2.4Auditul de marketing şi analiza SWOT...................................................pag.32
2.5Elaborarea strategiilor de marketing........................................................pag.39
2.6Programul de marketing...........................................................................pag.45
CAPITOLUL 3
STUDIU DE CAZ: PROGRAM DE VALORIFICARE A
POTENŢIALULUI TURISTIC AL JUDEŢULUI SIBIU.........................pag.57
3.1Localizarea şi caracterizarea judeţului Sibiu...........................................pag.59
3.2Prezentarea potenţialului turistic al judeţului Sibiu.................................pag.65
3.3Analiza bazei tehnico-materiale şi a ofertei de servicii...........................pag.76
3.4Strategii de valorificare a potenţialului turistic.......................................pag.88
CONCLUZII..........................................................................................................pag.91
BIBLIOGRAFIE....................................................................................pag.97
2
3. INTRODUCERE
Managementul turistic se remarcă prin formulaarea obiectivelor strategice şi
operaţionale, căutarea condiţiilor de obţinere a performanţelor măsurabile, abordarea
prioritară a resurselor, adoptarea deciziilor de diferite tipuri şi grade de complexitate,
practicarea delegării de autoritate, considerarea managerului în turism ca protagonist al
firmei, atitudini activizante, creative, punerea accentului pe rezultate, şi pe analiza
complexă a acestora.
Indiferent de domeniul în care activează, dar mai ales în sfera turismului,
managerul trebuie să stabilească obiective, să selecteze modalităţi de atingere a acestora,
să caute resursele necesare, să selecteze şi să pregătească personalul, să formeze echipe
de lucru cu anumite competenţe, să elaboreze mecanisme pentru monitorizarea şi
coordonarea activităţilor, să evalueze rezultatele şi să procedeze la schimbările necesare
în anumite momente. Ca reprezentant al marketingului, marketerul culege informaţiile,
le analizează, sintetizează şi le concretizează în soluţii la nivelul firmei de turism.
Managerul are rolul de a alege, în funcţie de conjunctură şi posibilităţile existente şi
viitoare ale firmei, soluţia optimă care devine decizie, obligatorie pentru întreg
personalul firmei de turism.
Principala sarcină a marketingului este aceea de a identifica, studia şi influenţa
nevoile de turism prezente şi viitoare, individuale şi de grup ale societăţii şi de a orienta
întreaga activitate în acest sens.
Oamenii din sfera marketingului turistic au fost, în mod tradiţional, orientaţi spre
potenţialul turist. Mereu ei i-au avertizat pe manageri să fie orientaţi mai degrabă spre
cerinţele turistului decât spre producţie sau prestarea de servicii.
În ultimele două decenii Regele Turist a domnit cu autoritate în lumea
marketingului turistic.
Cunoaşterea necesităţilor clientului nu este de mare ajutor dacă nu există şi o
puternică şi serioasă concentrare asupra concurenţei.
Pentru a avea astăzi succes, o companie turistică trebuie să se concentreze asupra
concurenţei. Trebuie să caute puncte slabe în poziţiile adversarilor săi şi să lanseze
atacuri de marketing asupra acelor puncte slabe. Multe campanii de marketing reuşite în
ultima vreme ilustrează acest lucru.
Un plan de marketing bine gândit trebuie să conţină întotdeauna o secţiune
rezervată concurenţei (de obicei spre final, într-o secţiune intitulată „Evaluarea
capacităţii competitive” ). Cea mai mare parte a planului analizează pe larg piaţa,
diversele ei segmente şi o mulţime de statistici rezultate din studierea cererii turistice, cu
grijă culese dintr-o listă nesfârşită de propuneri dominante, concepte şi teste de piaţă.
3
4. În planul de marketing al viitorului, mult mai multe pagini vor fi dedicate
concurenţei. În acest plan, fiecare concurent va fi analizat cu atenţie. Va cuprinde o listă
a punctelor slabe şi a celor tari, precum şi un plan corespunzător de acţiune.
Va sosi poate o zi când acest plan va conţine câte un dosar despre fiecare dintre
oamenii cheie din departamentele de marketing ale adversarilor, care vor include
tacticile lor favorite şi stilul de operare (nu foarte diferit de documentele specifice
strategiilor militare).Ce înseamnă aceste lucruri pentru specialiştii în marketingul turistic
ai viitorului? Înseamnă că trebuie să fie pregătiţi să se angajeze într-un război de
marketing pe piaţa turistică. Din ce în ce mai mult, campaniile de marketing reuşite în
turism vor trebui proiectate asemenea campaniilor militare.
Planificarea strategică va deveni din ce în ce mai importantă. Companiile
turistice vor trebui să înveţe cum să atace direct şi pe flancuri adversarul, cum să-şi apere
poziţiile şi cum şi când să se angajeze într-un război de gherilă. Vor avea nevoie de o
inteligenţă mai ascuţită în a anticipa mişcările adversarului.
La nivel individual, pentru a avea succes, un specialist în marketingul turistic va
trebui să aibă multe din calităţile caracteristice unui mare general: curaj, loialitate şi
perseverenţă.
Poate că marketingul turistic este un război în care concurenţa este duşmanul şi
obiectivul este câştigarea bătăliei.
4
5. CAPITOLUL 1
INTRODUCERE ÎN PLANIFICAREA DE MARKETING
1.1.PLANIFICAREA STRATEGICĂ – CONCEPT ŞI NECESITATE
Înţelegerea rolului planificării de marketing în cadrul întreprinderii presupune
considerarea procesului global de planificare strategică.În acest scop,în continuare,vor fi
prezentate nivelurile planificării strategice existente în majoritetea
întreprinderilor,interrelaţiile dintre procesul de planificare şi misiunea
întreprinderii,precum şi obiectivele specifice fiecărui nivel de planificare strategică.
1.1.1. Conceptul de marketing
Apărut iniţial pe planul practicii economice,marketingul a constituit mai apoi -şi
cu deosebire în a doua parte a secolului XX -obiectul unor ampledispute şi tot mai
profunde dezvoltări teoretice.
Termen de origine anglo-saxonă,marketingul derivă din participiul prezent al
verbului”to market”,a cărui semnificaţie este aceea de a desfăşura tranzacţii de
piaţă,respectiv de a cumpăra şi a vinde.Privit strict prin prisma semnificaţiei sale
etimologice,marketingul ar defini,astfel,actul,procesul schimburilor în spaţiul pieţei.O
asemenea accepţiune,deşi aparent corectă,apare însă ca fiind prea puţin corespunzătoare
faţă de realitate,neputăand reliefa bogăţia,complexitatea de semnificaţii a marketingului.
Pe măsura propagării sale,au început să se înregistreze tot mai multe încercări de
a defini căt mai complet,mai corespunzător,semnificaţia reală a marketingului.Ca
atare,în literatura de specialitate întălnim numeroase şi variate definiţii ale
acestuia,diferenţiate în raport de sfera sa de cuprindere,de unghiul în care a fost perceput
pe parcursul evoluţiei sale.Astfel,prin termenul marketing s-a ajuns să fie
desemnate,deopotrivă,un domeniu al ştiinţei,o disciplină,un demers,o activitate
practică,o funcţie a întreprinderii etc.Amplificarea şi îmbogăţirea practicilor de
marketing au constituit resortul evoluţiei ascendente a abordărilor sale în cadrul teoriei
economice.În general,se apreciază că definiţiile formulate în prima jumătate a secolului
XX sunt specifice “vechiului”concept de marketing,iar cele ulterioare,cănd a avut loc o
revizuire profundă a acestui concept,sunt specifice”noului”marketing.
5
6. În evidenţierea semnificaţiei marketingului,se ia,de regulă,ca punct de plecare
definiţia formulată de Asociaţia Americană de Marketing(A.M.A.),definiţie ce s-a
bucurat de o largă circulaţie în rândul specialiştilor.Potrivit acesteia,marketingul vizează
“realizarea activitatilor economice care dirijeaza fluxul de bunuri si servicii de la
producator la consumator sau utilizator”.Într-o astfel de accepţiune,marketingul apare ca
o forţă ce urmăreşte să asigure,prin promovare şi distribuţie,satisfacerea raportului
cerere-ofertă.Mai concret,din această definiţie rezultă că marketingul:se referă la un
complex de activităţieconomice;are sub incidenţa sa atăt bunurile cât şi
serviciile;urmăreşte să orienteze fluxul de bunuri şi servicii de la producători până la
purtătoriicererii;se referă atât la destinatariibunurilor de consum final cât şi la cei ai
bunurilor de consum intermediar.
Reprezentând un punct de plecare pentru numeroase alte definiţii,formularea
A.M.A. A fost considerată,mai apoi,ca fiind tributată vechiului concept de marketing,
insuficientă,vulnerebilitatea sa pornind de la faptul că marketingului i se atribuie doar
roluri ce se exercită după încheierea producţiei(punctul de pornire nereprezentându-l
clientul sau consumatorul ci produsele care urmează a fi desfăcute)şi încheindu-se cu
omisiunea obiectului propriual întreprinzătorilor în cadrul acestui demers.Ca
urmare,după aproape trei decenii,A.M.A.a lansat o nouă definiţie referitoare la
marketing,considerându-l a semnifica”procesul programării şi realizării
procedurii,preţului,promovării şi distribuţiei ideilor,bunurilor şi serviciilor care
determină schimburile menite să satisfacă obiective individuale şi organizaţionale”.
Pornind de la definiţia iniţială formulată de A.M.A.,s-a urmărit,de la un autor la
altu,îmbunătăţirea ei treptată,nu numai ca formulare,ci şi în esenţă.În cadrul acestor
preocupări poate fi reţinută mai întâi concluzia la care a ajuns un reputat specialist
american,profesorul W.J.Stanton,potrivit căruia,”marketingul este un întreg sistem de
activităţi economice referitoare la programarea,stabilirea preţurilor,promovarea şi
distribuirea produselor şi serviciilor ,menite să satisfacă cerinţele consumatorilor actuali
şi potenţiali”.
Caracterizându-se,la rândul ei,printr-o serie de progrese-legate de abordarea
sistemică,în intercondiţionarea lor,a activităţilor care alcătuiesc fluxul complet al
bunurilor şi serviciilor,subordonarea lor cerinţelor de consum,luarea în consideraţie nu
numai a cerinţelor efective,prezente,dar şi a celor potenţiale-şi această definiţie s-a
dovedit a nu fi totuşi suficient de satisfăcătoare,impunând noi căutări.
Definiţia cea mai frecvent invocată de specialişti,în ultima vreme,este cea dată
marketingului de către Philip Kotler-considerat de numeroşi cercetători în domeniu drept
părintele marketingului modern-,care consideră că acesta se referă la”activitatea umană
îndreptată în direcţia satisfacerii nevoilor şi dorinţelor prin intermediul pprocesului
schimbului”,precizând,in continuare,că activitatea umană specifică marketingului are loc
în legătură cu pieţele.Pornind de la constatarea că,în timp,au fost date marketingului o
multitudine de definiţii-avansându-se de către unii cercetători chiar ideea că există atâtea
definiţii câte cărţi s-au scris despre el-,acelaşi distins autor consideră într-o lucrare mai
recentă ca fiind mai acceptabilă,într-o optică managerială,următoarea
formulare:”Marketingul este un proces social şi managerial prin care indivizi şi grupuri
de indivizi obţin ceea ce le este necesar şi doresc prin crearea,oferirea şi schimbul de
produse având o anumită valoare”.Astfel,prin acest proces,organizaţiile”se recordează la
piaţă într-un mod creativ,productiv şi profitabil”
Situat pe o poziţie asemănătoare,specialistul britanic M.Baker consideră că
”Marketingul reprezintă atât o orientare managerială-unii ar susţine o filozofie în afaceri-
6
7. cât şi o funcţie economică”,el având ca punct de plecare piaţa şi consumatorii. Autorul
este în continuare ,şi mai tranşant,subliniind că”orientarea de marketing porneşte şi se
încheie cu consumatorul,impunând mai degrabă să se producă ceea ce se poate vinde şi
nu să se lupte pentru a vinde ceea ce cineva poate produce”.El conchide că marketingul
semnifică totul despre satisfacerea (reciprocă) a relaţiilor de schimb în cadrul cărora
producătorul,prin încercarea de a defini şi satisface mai bine nevoile
cumpărătorilor,apare în postura de catalizator.
Astfel,adoptarea orientării de marketing presupune situarea consumatorului”mai
degrabă la începutul ciclului producţie-consum decât la sfârşitul său”.Pentru a evita
cazurile larg întâlnite de înţelegere şi,implicit, de aplicare eronată a marketingului, Baker
avansează noţiunea de marketing real,care se defineşte prin prisma a patru caracteristici
esenţiale:porneşte cu consumatorul;are o viziune de perspectivă,pe termen lung; face
necesară utilizarea deplină a tuturor resurselor întreprinderii; implică preocupări
continue pentru inovaţie.Strâns legată de această optică apare şi opinia aceluiaşi Philip
Kotler,potrivit căruia:”În ultimă instanţă,marketingul reprezintă câinele de pază al
clientului,el fiind necesar să aibă permanent capacitatea de a oferi clienţilor cea mai
bună soluţie”.Ştiut fiind faptul că oferta este legată de cerere,ea trebuie-în optica
marketingului-subordonată cererii.Analiza şi înţelegerea acestui factor de control-
cererea-,trebuie să stea la baza tuturor funcţiilor marketingului.
Proliferarea definiţiilor marketingului a determinat,printre altele,apariţia în
publicaţia Quarterly Review of Marketing,din ianuarie 1975,a unui articol,intitulat
sugestiv”Ce este marketingul”,în care autorul,Keith Crosier,în urma unei analize a peste
50 de asemenea definiţii,le-a grupat în raport de semnificaţia dată în trei mari
categorii:definiţii care concep marketingul ca un proces;definiţii care consideră
marketingul ca pe un concept sau filozofie comercială;definiţii care privesc marketingul
ca pe o orientare.
Şi sub aspectul nivelului la care poate fi observată orientarea de marketing s-a
evidenţiat într-o tot mai mare măsură faptul că aceasta se regăseşte,deopotrivă,la nivel
macroeconomic.McCarthy,Philip Kotler,Michael Baker sunt printre cei care au subliniat
cu pregnanţă acest fapt.Explicit sau implicit,cele mai multe definiţii atribuite
marketingului au însă în vedere activitatea concretă la nivelul agenţilor
economici,reliefând şi prin aceasta latura sa pragmatică.Scopul urmărit de aceştia
-profitul-,prin noua orientare de marketing,este în foarte multe cazuri subînţeles,însă în
unele definiţii-din ultimele decenii-el este clar menţionat.
Astfel,după A.Denner,marketingul cuprinde”analiza permanentă a cererii,pe de o
parte,si,pe de altă parte,stabilirea şi punerea în acţiune a mijloacelor de satisfacere a
acesteia,în condiţiile unui profit optim”.Concentrând această definiţie sub forma unei
ecuaţii,autorul ei notează:marketing=satisfacerea cererii+profitul.
Evoluţia din ultima vreme a semnificaţiilor atribuite marketingului conduce la
concluzia că acest concept-aşa cum afirmă Philip Kotler-”trece în prezent printr-un
proces de reevaluare în raport cu noile cerinţe globale tehnologice,economice şi sociale
cu care se confruntă firmele”.În cadrul acestei confruntări continue,o problemă
deosebită,cu implicaţii profunde,o constituie înăsprirea-cu deosebire de la finele anilo 80
şi începutul anilor 90 ai secolului XX-a mediului competitiv,amplificarea concurenţei pe
plan global,fenomen ce a mărit gradul de risc în care acţionează întreprinzătorii,făcând
necesară căutarea şi utilizarea unor mijloace cât mai adecvate de luptă.În noul context,al
extinderii schimburilor dincolo de graniţele naţionale,al mondializării pieţei,lupta de
concurenţă a tot mai multor întreprinzători nu se mai desfăşoară doar pe plan local,ci la
7
8. nivel global;firmele care operează pe piaţa naţională trebuie să realizeze produse şi să
utilizeze,în general, mijloace de acţiune competitive cu cele de pe piaţa mondială.
Opinia formulată încă de prin anii 60 ai secolului XX,potrivit căreia marketingul
semnifică o luptă,devine tot mai evidentă.Ştiută fiind motivaţia oricărui întreprinzător de
a se implica în relaţiile de piaţă,în ultima vreme se insistă tot mai mult asupra faptului că
marketingul semnifică,în esenţă o modalitate de a acţiona pentru a ieşi
câstigător.Asigurarea în această luptă a avantajului tactic asupra concurenţei este
decisivă.Pentru a explica,în derularea sa,atingerea acestui avantaj,unii cercetători în
domeniu au apelat la analogia marketingului cu arta militară,pornind de la realitatea că
afacerile nu sunt un simplu joc,ci o luptă în care reuşita este totul.Pentru a câştiga este
necesar-aşa cum susţine Baker-,”nu numai să fie cunoscute opţiunile disponibile,dar să
se dispună şi de experienţă şi discernământ,pentru a şti care dintre acestea este mai
potrivită într-un joc”.De fapt se impune a fi făcută chiar distincţia dintre competiţia
specifică unui joc-în general sportiv,în care participarea este considerată cel mai adesea a
fi mai importantă decât victoria-şi competiţia din război sau afaceri.
Prin analogie militară,întreprinzătorul-în optica marketingului contemporan-are
drept câmp de bătălie piaţa,ca obiectiv cucerirea consumatorilor(prin atragerea,orintarea
şi satisfacerea cerinţelor acestora)şi ca inamici concurenţii.Într-o încercare de
sintetizare,poate fi reţinută ideea că,din optica abordării prin analogie cu ştiinţa
militară,marketingul apare ca fiind”ştiinţa luptei pentru reuşita în afaceri”. De astfel,încă
din anii 60,Albert W.Emery,un prestigios cercetător american în domeniu,susţinea
că”marketingul este o formă civilizată de luptă,în care majoritatea bătăliilor se câştigă
folosind cuvinte,idei şi gândire organizată”.Într-o lucrare mai recentă se
explică,tranşant,faptul că în spaţiul pieţei victoria o obţin numai acele întreprinderi care
sunt hotărâte să se angreneze într-un adevărat război,pentru a câştiga un premiu
esenţial:inimile şi minţile consumatorilor.Cei ce-şi propun să se angajeze într-un război
de marketing trebuie să fie temeinic pregătiţi,să cunoască principiile şi mijloacele
specifice unor asemenea bătălii.Războiul marketingului semnifică o încercare de a aplica
gândirea militară la problemele de marketing.
În ultima vreme,tot mai mulţi autori delimitează definiţiile atribuite marketingului
în perioada postbelică în două mari categorii:o primă categorie este cea a definiţiilor aşa-
zise”clasice”sau “înguste”,în fruntea cărora este aşezată definiţia Asociaţiei Americane
de Marketing,citată anterior;o a doua categorie,a definiţiilor numite”moderne”sau
“largi”,indică drept modele pe cele formulate de Kotler, W.Alderson,E.J.McCarthy şi
alţi autori consacraţi.Evident,în circulaţie se află acum definiţiile din cea de-a doua
categorie,în care aria de cuprindere a marketingului este mult lărgită,atât prin
examinarea lui deopotrivă ca un proces social,la scara şi de pe poziţiile societăţii,cât şi
prin prelungirea lui asupra altor forme ale schimbului dintre indivizi şi grupuri
sociale(de pildă,schimbul de idei,de mesaje).O definiţie tipică pentru această categorie a
fost formulată la începutul acestui deceniu de Philip Kotler, evidenţiind faptul
că”marketingul contemporan reprezintă un mecanism economic şi social prin care
indivizii şi grupurile îşi satisfac nevoile şi dorinţele lor prin intermediul creării şi
schimbului de bunuri,servicii şi idei între semeni”.
Definiţiile marketingului sunt un produs al dezvoltării practicilor de marketing,dar
şi al reflectării lor pe planul ideatic.Ele pot servi ca punct de reper în studiul teoriei
marketingului,al cărui proces se află,în opinia majorităţii specialiştilor,în plină
dezvoltare.În acest context se remarcă,printre altele,distincţia terminologică pe care
urmăresc să o introducă o serie de lucrări-îndeosebi,americane-între produsul practicii şi
8
9. cel al gândirii de marketing.Drept urmare,autorii respectivi operează cu doi
termeni,respectiv marketingul,privit ca proces sau ca o acţiune practică şi conceptul de
marketing,semnificând o atitudine,o filozofie sau un mod de gândire.
O explicaţie a distincţiei pe care şcoala americană de marketing urmăreşte să o
asigure între cei doi termeni ar putea-o constitui utilizarea termenului”marketing”în
vorbirea curentă a celor implicaţi în relaţiile de piaţă din această ţară cu mult înaintea
formulării conceptului în cauză şi al îmbogăţirii semnificaţiei sale.
În accepţiunea cu care operează prezenta lucrare prin termenul unic
”marketing” se sugerează deopotrivă un mod de gândire şi un mod de acţiune,
aflate în strânsă legătură.
Marketingul,privit ca un concept de natură economică,implică o anumită abordare
a proceselor economice pe care le incumbă,conceptul respectiv fiind un produs al
activităţii practice,al realităţilor economice.
Situându-se într-un asemenea cadru,o definiţie cuprinzătoare a marketingului,
care să evidenţieze cu pregnanţă trăsăturile sale, esenţa sa, ar trebui să includă ca
elemente de bază faptul că el reprezintă: o concepţie modernă, o atitudine în
orientarea întreprinderilor,concretizată într-un ansamblu coerent de activităţi practice,
programate şi organizate prin utilizarea unor metode şi tehnici ştiinţifice, respectiv a
unui instrumentar specific.Astfel:
a)Noua optică sau concepţie specificămarketingului are în vedere orientarea,
organizarea şi desfăşurarea activităţilor economice în scopul satisfacerii cerinţelor-
efective şi potenţiale-ale consumatorilor sau utilizatorilor cu maximum de eficianţă. Ca
atare,punctul de plecare în desfăşurarea oricărei activităţi economice trebuie să îl
constituie cercetarea nevoilor de consum şi a perspectivelor acestora,în raport de acestea
urmând a fi derulate toate activităţiile concrete care alcătuiesc ciclul economic complet
al bunurilor economice şi serviciilor-începând cu conceperea şi producerea acestora şi
terminând cu comercializarea lor pe piaţă.În această nouă viziune,finalizarea activităţii
întreprinderilor nu se limitează,de fapt,la vânzarea produselor şi seviciilor,fiind necesar
ca,în cadrul preocupărilor de satisfacere cât mai completă şi eficientă a nevoilor pentru
care acestea au fost concepute să se urmărească, de asemenea, comportarea lor în
consum(sau în utilizare), precum şi nivelul în care au satisfăcut nevoile respective.
Astfel,noua optică,specifică marketingului,vizează raporturile întreprinderii cu
piaţa,chiar mai mult,cu ansamblul de factori şi condiţii care alcătuiesc mediul ambiant al
întreprinderii.Orientarea întreprinderii spre exterior,raportarea ei la cerinţele mediului
economico-social,sincronizarea permanentă a activităţii sale în raport cu evoluţia acestui
mediu se ridică,în viziunea marketingului, la rang de necesitate.
O astfel de orientare reprezintă,în primul rând o problemă de comportament a
întreprinzătorilor,racordarea permanentă a activităţii acestora la cerinţele ce rezultă ca
urmare a dinamismului factorilor de mediu impunând,în acelaşi timp,marketingul ca
pe o stare de spirit,menită să insufle o preocupare continuă de adaptare a ofertei în
raport de cerinţele reale,spre deosebire de vechea optică, tradiţională, când
întreprinderea încearcă să se impună pe piaţă cu produsele sau serviciile sale,realizate
sau comercializate fără o cunoaştere reală a cerinţelor pieţei; în noua viziune de
marketing întreprinzătorii trebuie să producă şi să ofere pieţei numai ceea ce
cumpărătorii cer şi au nevoie efectiv.
Racordarea permanentă la cerinţele mediului face necesară urmărirea
permanentă a deplasărilor cantitative şi calitativ-structurale pe care acesta le
înregistrează şi chiar anticiparea evoluţiei viitoare a mediului.
9
10. Mai mult, printr-o asemenea racordare realistă întreprinderea va putea executa un
rol activ faţă de mediu,influenţându-l şi direcţionându-i evoluţia.Dispunând de informaţii
ample, actuale despre mediul săau ambiant, întreprinderea modernă va avea posibilitatea
nu numai să îşi menţină cota de piaţă, ci chiar să şi-o îmbunătăţească, să cucerească sau
să creeze noi pieţe de desfacere şi nevoi de consum.
b)Marketingul face necesară desfăşurarea unor activităţi practice pentru
materializarea noii orintări a întreprinderii.Într-o accepţiune foarte largă, în sfera
activităţiilor de marketing s-ar putea cuprinde ansamblul operaţiunilor şi al
proceselor obişnuite prin care întreprinderea îşi utilizează, în funcţie de profil, resursele
de care dispune şi obţine o anumită finalitate economică, în măsura în care se raportează-
potrivit noii orientări- la cerinţele pieţei, ale societăţii.De pildă, în cazul în care producţia
va fi orientată nu doar după cerinţe tehnice ci în noua viziune,va dobândi trăsături noi în
privinţa dimensiunilor şi structurilor, a ritmurilor şi direcţiilor schimbării,în ultimă
analiză în privinţa finalităţii sale economice şi sociale.Într-o manieră asemănătoare se
pune problema pentru distribuţie, publicitate şi celelalte activităţi care alcătuiesc ciclul
economic al bunurilor şi serviciilor.
Din paleta largă de operaţiuni şi procese ce au loc la nivelul întreprinderilor
moderne se delimitează,pe de o parte,(a) operaţiunile obişnuite, cu caracter tehnico-
economic legate de pregătirea fabricaţiei sau organizarea desfacerilor care pot şi ele fi
”marcate” de noua optică, pe de altă parte,(b) activităţi specifice marketingului, care
materializează noile raporturi ale întreprinderii cu exteriorul, cum sunt cele legate de
investigarea pieţei şi a con sumului, pentru o corecta orientarea producţiei,testarea
acceptabilităţii produselor şi serviciilor, pregătirea pieţei pentru primirea noilor produse,
urmărirea comportării lor în consum.
Completând, astfel, operaţiunile şi procesele tradiţionale cu altele noi, marketingul
aduce, totodată, unele schimbări în privinţa raporturilor dintre acestea şi, în consecinţă,
dintre funcţiile întreprinderii.Este vorba atât de schimbarea, în unele cazuri, a
raporturilor de succesiune a unor operaţii şi procese, cât şi de schimbarea ponderii
diferitelor funcţii ale întreprinderii -locul central revenind funcţiei comerciale- şi chiar a
modului de conducere a acesteia, prin ordonarea şi direcţionarea diferitelor activităţi,
aparent izolate, către atingerea unui scop precis.
În cazul multor firme,acest proces a dat naştere unei funcţii noi, distinctă de
celelalte funcţii ale întreprinderii-funcţia de marketing-, a cărei exercitare revine unui
compartiment specializat în cadrul organigramei întreprinderii, subordonat direct
conducerii acesteia.Cu ajutorul acestei funcţii,conducerea întreprinderii are permanent
posibilitatea să se racordeze la cerinţele pieţei căreia i se adresează, ajustându-şi cât mai
bine oferta la cerinţele consumatorilor.Este,în fond, vorba de o funcţie managerială
menită să asigure gestionarea eficientă a resurselor întreprinderii.
c)Pentru asigurarea desfăşurării activităţii întreprinderii în noua optică este necesară
utilizarea unui instrumentar de marketing,ştiinţific, care să asigure cercetarea nevoilor
de consum,investigarea pieţei, optimizarea acţiunilor practice-în general, pentru
fundamentarea ştiinţifică a deciziilor de marketing şi asigurarea condiţiilor realizării lor
eficiente în practică.
Fluxul permanent de informaţii care trebuie să existe între întreprindere şi mediu,
potrivit opticii marketingului, justifică prezenţa unui astfel de instrumentar. Colectarea şi
transmiterea informaţiilor, prelucrarea în timp util şi interpretarea lor face necesară
utilizarea unui adevărat arsenal de procedee şi tehnici furnizate-ca urmare a naturii
diferite a investigaţiilor- de un grup larg şi eterogen de ştiinţe: economia, statistica,
10
11. matematica, informatica, sociologia,psihologia, antropologia etc. În cadrul acestora, un
loc important îl ocupă instrumentele de previziune a fenomenelor pieţei-utilizate larg în
procesul fundamentării programelor şi acţiunilor de marketing.
Orientarea de marketing a activităţii întreprinderii moderne îi scoate în evidenţă,
ca trăsături caracteristice:receptivitatea faţă de cerinţele societăţii, ale pieţei;
cunoaşterea riguroasă şi chiar anticiparea acestor cerinţe; o înaltă flexibilitate,
respectiv capacitatea de adaptare a activităţii la evoluţia cerinţelor de consum;
inventivitate,spirit creator, preocupări permanente pentru înnoire şi modernizare;
viziune largă, unitară asupra ansamblului de activităţi care alcătuiesc ciclul economic
al bunurilor şi serviciilor,eficienţă maximă, ca urmare a orientării efective a activităţii
către nevoile de consum, către cerinţele pieţei.
Asemenea coordonate şi trăsături fixează imaginea marketingului în general,
neraportat la un anumit tip de economie,stadiu de dezvoltare economică sau domeniu
concret de activitate.
Principalele avantaje ale planificării de marketing constau în:
-creşterea nivelului de motivaţie managerială şi o mai bună cooperare
interdepartamentală;
-stabilirea unor obiective de marketing realiste şi o mai mare probabilitate de
realizare a obiectivelor generale ce derivă din misiunea firmei;
-mai buna coordonare a grupurilor mari de persoane care acţionează interdependent
de-a lungul timpului;
-probabilitatea mai mare de a identifica evoluţiile ulterioare probabile ale pieţelor şi
produselor;
-capacitatea mai mare de a face faţă schimbărilor, în reducerea la minimum a
reacţiilor iraţionale în faţa neprevăzutui;
-comunicarea mai eficientă între salariaţii întreprinderii;
-gândirea sistematică de perspectivă, în alocarea mai eficientă a resurselor
organizaţionale în funcţie de oportunităţiile pieţei;
-asigurarea unui cadru optim pentru o verificare şi coordonare permanentă a
activităţiilor desfăşurate.
Sarcinile ce-i revin marketerului în acest sens sunt: să supravegheze întregul
proces de planificare de marketing (să stabilească reguli, principii şi obiective ale
planificării de marketing pentru toţi membrii echipei care se implică în respectivul
proces), să evalueze planurile de marketing concepute (dacă sunt complete, dacă sunt în
concordanţă cu obiectivele întreprinderii şi cu celelalte planuri ale ei, respectiv planul de
cercetare-dezvoltare, planul financiar, planul de resurse umane şi planul de producţie
etc.) şi să rezolve eventualele probleme de planificare de marketing (exemplu, scăderea
volumului vânzărilor, scăderea cotei de piaţă etc.).
Planificarea strategică de marketing se desfăşoară, în general, pe mai multe
niveluri, şi anume:
-nivelul organizaţional superior;
-nivelul unităţii strategice de afaceri (activitate);
-nivelul funcţional.
Nivelul organizaţional superior are în vedere aspecte cum sunt: misiunea firmei,
obiectivele generale pe termen lung, portofoliul de activităţi, strategiile de dezvoltare a
întreprinderii şi resursele ei etc., având ca principal instrument de realizare a ei planul
strategic al întreprinderii.
11
12. Nivelul unităţii strategice de afaceri prezintă următoarele caracteristici: planificare
separată, conducere distinctă şi concurenţi proprii.
Instrumentul de realizare a planificării unităţii strategice de afaceri îl reprezintă
planul unităţii strategice de afaceri.
Nivelul funcţional se referă la funcţiile întreprinderii, pentru fiecare unitate
strategică de afaceri fiind planificate separat funcţiile de cercetare-dezvoltare, de
producţie, de resurse umane, financiar-contabilă şi de marketing.
La nivelul funcţiei de marketing, sunt elaborate planuri pentru fiecare produs.
Instrumentul de realizare a planificării strategice de marketing îl reprezintă planul
strategic de marketing.
1.1.2. Etapele planificării de marketing
Procesul planificării de marketing se desfăşoară în timp în mai multe
etape, după unii autori, sau în paşi, după alţi autori. În aceste etape se
realizează componentele structurale ale planului de marketing.
Planificarea de marketing este un proces continuu şi finalizarea lui
presupune implementarea programului de marketing, controlul rezultatelor
parţiale şi stabilirea eventualelor corecţii ce trebuie aplicate în vederea
atingerii obiectivelor de marketing ale întreprinderii.
În general, se poate aprecia că procesul planificării de marketing cuprinde cinci
etape (sau 11 paşi), şi anume:
-stabilirea obiectivelor generale de marketing;
-analiza situaţiei existente;
-stabilirea obiectivelor şi a strategiilor de marketing;
-stabilirea bugetului de marketing;
-elaborarea programului de marketing, controlul, evaluarea şi eventualele corecţii.
Etapele respective cuprind răspunsurile la întrebările:
-”Ce dorim?”
-”Unde suntem acum?”
-”Unde vrem să ajungem?” şi “Cum ajungem acolo?”;
-”Sunt asigurate resursele de marketing necesare?”;
-”Când ajungem acolo?” şi “Cine este responsabil?”;
-”Putem să ajungem acolo?”
şi sunt detaliate logic în figura de mai jos, împreună cu elementele ce trebuie avute în
vedere la parcurgerea lor.
12
14. În prima etapă, în pasul 1, se stabileşte misiunea întreprinderii ce derivă din
planul strategic al ei, iar în pasul 2, obiectivele generale de marketing.
Misiunea sau scopul unei ăntreprinderi este”motivul pentru care există
întreprinderea, în condiţiile unui anumit grup de clienţi şi a nevoilor acestor clienţi.”
Prin urmare, o întreprindere îşi justifică existenţa dacă îşi îndeplineşte misiunea
sau scopul.
Pentru realizarea misiunii, întreprinderea îşi fixează mai multe obiective.
Misiunea nu poate fi şi nu trebuie definită o dată pentru totdeauna, ci trebuie
reevaluată periodic,pentru a se asigura că într-adevăr corespunde situaţiei curente, în caz
contrar va trebui redefinită, în funcţie de modificările şi tendinţele noi din mediu.
În mod frecvent, declaraţia misiunii întreprinderii se referă la produsele sau
serviciile pe care le oferă, la pieţele pe care acesta îşi desfăşoară(sau urmează să-şi
desfăşoare) activitatea şi la consumatori, conţinând liniile generale sau credinţele
(crezul) pe care le urmează în îndeplinirea obiectivelor proprii.
Misiunea unei întreprinderi, companii etc. se regăseşte şi la nivelul fiecărei unităţi
strategice de activitate(USA) din cadrl ei.
Chiar dacă o misiune nu este formulată explicit,detaliat, trebuie să îndeplinească
anumite criterii: să definească domeniul de activitate al întreprinderii/unităţii strategice
de activitate, să identifice competenţele specifice şi modul în care întreprinderea poate fi
considerată unică pe piaţă, să-şi definească poziţia pe piaţă şi să-şi identifice/aleagă
principalii competitori, să identifice necesităţiile clienţilor, angajaţiilor,
proprietarilor/acţionarilor şi cele ale comunităţii locale, şi să-şi stabilească clar direcţiile
viitoare.
Mai mult, misiunea trebuie să fie formulată astfel încât angajaţii, clienţii etc. să
poată avea încredere în ea, să-i oblige pe toţi angajaţii să îndeplinească obiectivele
stabilite, cu alte cuvinte, prin conţinutul ei să reuşească unificarea eforturilor tutturor
pentru ca întreprinderea respectivă să-şi poată justifica existenţa.
Misiunea se concretizează în obiective.
Una dintre sarcinile importante ale marketerului este de a stabili obiectivele
generale de marketing în concordanţă cu obiectivele generale ale întreprinderii,
desprinse din misiunea acesteia.
În funcţie de nivelul organizaţional pentru care sunt formulate, se disting:
obiective ale întreprinderii(generale), obiective ale unităţiilor strategice de activitate şi
obiective funcţionale.
Obiectivele generale ale întreprinderii sunt ţintele spre care se îndreaptă sistemul
de management al întreprinderii şi care rezultă din scopul sau misiunea ei.
Ele pot fi sintetizate în următoarele principii:
-profitul este forţa care-i motivează pe manageri;
-servirea clienţilor prin oferirea valorii economice dorite(produse şi servicii) justifică
existenţa întreprinderii;
14
15. -managerii au responsabilităţi sociale în conformitate cu codurile estetice şi morale
ale societăţii în care îşi desfăşoară activitatea întreprinderea.
Obiectivele generale ale întreprinderii se clasifică în:
-obiective propriu-zise ale întreprinderii;
-obiective individuale.
Obiectivele propriu-zise ale întreprinderii sunt ţinte formale ale ei şi sunt stabilite
pentru a o ajuta să-şi îndeplinească scopul.
Obiectivele individuale sunt obiective personale pe care fiecare membru al
întreprinderii doreşte să le îndeplinească prin intermediul activităţii pe care o desfăşoară
în întreprindere şi care trebuie să fie compatibile cu obiectivele generale ale
întreprinderii respective.
Obiectivele propriu-zise ale întreprinderii se clasifică în:
-obiective de producţie;
-obiective financiare;
-obiective de marketing;
-obiective de resurse umane;
-obiective de cercetare-dezvoltare.
Ierarhia obiectivelor întreprinderii este prezentată mai jos:
Obiective genelale
ale întreprinderii
Obiective de
producţie
Obiective
financiare
Obiective de
marketing
Obiective de
resurse umane
Obiective de
cercetare-
dezvoltare
Obiective de
produs
Obiective de
preţ
Obiective de
promovare
Obiective de
distribuţie
Obiective ale
publicitîţii
Obiective de
promovare a
vânzărilor
Obiective ale
vânzării
profesionale
15
16. Figura nr.1.2: Ierarhia obiectivelor întreprinderii.
Domeniile esenţiale în care se pot stabili obiectivele generale ale întreprinderii sunt:
poziţia pe piaţă (în raport cu concurenţii), inovaţia, productivitatea, resursele fizice şi
financiare (resurse de capital şi monetare), profitabilitatea, performanţele şi dezvoltarea
managerială şi responsabilitatea socială (faţă de ceilalţi şi societate).
Pentru a putea facilita îndeplinirea misiunii întreprinderii, obiectivele generale
formulate trebuie să fie:
-acceptabile (să sprijine principalele grupuri de interese din exteriorul şi interiorul
întreprinderii);
-flexibile (să poată fi modificate, adaptate în cazul modificărilor apărute în mediul
extern sau intern al întreprinderii);
-măsurabile (să precizeze, de preferat cantitativ, ce anume urmează să se realizeze
într-un anumit interval de timp);
-motivante (realizarea lor să motiveze şi să determine un grad înalt de implicare din
partea personalului întreprinderii);
-clare (să poată fi înţelese de către toţi managerii de la toate nivelurile);
-fezabile (să poată fi realizate şi să permită întreprinderii să-şi îndeplinească misiunea
pentru care a optat);
-compatibile (să fie în deplină concordanţă cu restul obiectivelor întreprinderii).
Obiectivele generale se pot clasifica, în funcţie de orizontul de timp pentru care
sunt fixate, în obiective pe termen lung şi obiective pe termen scurt ale întreprinderii.
Obiectivele generale de marketing sunt subordonate obiectivelor generale ale
întreprinderii şi răspund la întrebarea “Ce dorim?”.
Obiectivele generale de marketing pot fi de natură:
-cantitativă (cota de piaţă, cota relativă de piaţă, notorietatea mărcii, gradul de
acoperire a pieţei etc.);
-calitativă (îmbunătăţirea imaginii unui produs, a unei linii de produse, a mărcii sau a
întreprinderii însăşi, fidelizarea clienţilor actuali etc.).
Exemplu, obiectivele generale de marketing pentru o unitate de cazare de tip
hotel, motel, vilă etc. pot fi:
-să devină lider pe piaţa hotelieră naţională în următorii doi ani;
-să-şi fidelizeze clienţii, ajungându-se până la exclusivitate;
-să-şi valorifice avantajele deţinute în cadrul acestei pieţe etc.
Analiza situaţiei existente reprezintă punctul de plecare în procesul de planificare
în marketing.Ea se realizează la nivelul:
-întreprinderii, privită ca tot unitar;
-portofoliului ei de produse şi servicii;
-produsului sau serviciului.
Înainte de a stabili obiectivele de marketing pe care să le atingă, trebuie efectuată
o analiză a mediului intern şi extern întreprinderii, denumită audit de marketing.
Auditul extern este definit ca fiind evaluarea mediului extern întreprinderii,
respectiv piaţa, concurenţa şi factorii politici, economici, socio-culturali şi tehnologici.
Obstacolele (problemele) ce pt apărea în analiza mediului se pot clasifica:
-probleme de interpretare (rezultate imprecise sau inutile, dificultăţi de identificare a
impactelor tendinţelor de mediu etc.);
-probleme de confuzie/nesiguranţă (rezultatul analizei de mediu este confuz, incert
sau prezintă ambele deficienţe);
16
17. -probleme de respingere (analiza de mesiu nu este ecceptată întrucât nu este
înţeleasă utilitatea ei sau există un anumit grad de scepticism privind posibilitatea ca ea
să aibă succes etc.);
-existenţa unei diversităţi prea mari a activităţiilor desfăşurate de întreprindere, ceea
ce conduce la dificultatea aplicării experienţei acumulate în urma analizei de mediu;
-percepţii eronate sau limitate asupra mediului extern, în principal din cauza
pregătirii insuficiente a managerilor [prelucrat după Diffenbach J.-”Corporate
Environmental Analysis in Large US Corporations”,Long Range Planning nr. 16/1983,
citat în M.J. Thomas- Manual de marketing, Editura Codes,Bucureşti,1998]
Piaţa este analizată prin intermediul elementelor ei, şi anume: mărimea tendinţelor
de creştere, structura, capacitatea, gradul de activitate, accesul etc.
Concurenţa este reprezentată de orice altă întreprindere sau persoană ce oferă
aceleaşi produse/servicii sau substitute ale lor consumatorilor de pe pieţele actuale sau
potenţiale. Pentru o analiză cât mai atentă a concurenţei, în literatura de specialitate,
concurenţa se poate clasifica, din punct de vedere al producătorului, în concurenţă
directă (de marcă şi la nivel de produs), şi indirectă (formală şi generică) din punct de
vedere al pieţei.
În anumite situaţii, variabilele mixului de marketing pot fi utilizate ca
instrumente/căi de încălcare a concurenţei loiale, dar toate aceste cazuri depind de
capacitatea marketerului de a evalua cât mai corect datele de marketing primite, şi de a
lua măsurile corespunzătoare ce se impun.
PRODUS
-piraterie;
-contrafacere;
-concurenţă parazitară;
-denigrarea concurenţilor.
PREŢ
-fixare concertată a preţurilor;
-preţuri de disciplinare;
-preţuri de ruinare;
-preţuri de dumping.
DISTRIBUŢIE
-înţelegeri pe verticală;
-înţelegeri pe orizontală;
-concurenţa intermarcă;
-concurenţa intramarcă.
PROMOVARE
-publicitate comparativă;
.publicitate mincioasă;
-publicitate care atentează la demnitatea
umană şi morala publică;
-publicitate subliniată.
Tabelul nr.1.1: Variabilele mixului de marketing-instrumente de încălcare a
concurenţei neloiale.
17
18. În activitatea turistică se întâlnesc în mod frecvent acte de concurenţă neloială
printre care:
-denigrarea concurenţiilor prin lansarea unor zvonuri false în legătură cu
produsele/serviciile oferite, urmărindu-se cu tenacitate discreditarea şi prejudicierea
imaginii lor;
-concurenţa parazită (imitarea unor produse turistice în privinţa destinaţiei,dar şi în
privinţa elementelor componente-cazare, transport, agrement etc.);
-pacticarea unor preţuri joase, cu sacrificarea propriului profit pe o perioadă
limitată de timp, în scopul câştigării segmentului/segmentelor de piaţă al/ale
concurentului;
-publicitate mincinoasă, care ascunde o calitate slabă a serviciilor prestate pentru
aceleaşi segmente de piaţă ale principalului concurent etc.
Ceilalţi factori ai mediului extern întreprinderii constituie obiectul analizei PEST.
Analiza PEST cuprinde:
-factorii politici (reglementări guvernamentale şi internaţionale, impozite şi taxe, acte
normative, constrângeri generale şi ale autorităţilor locale, războaie interne şi externe
etc.);
-factorii economici (inflaţie,recesiune economică, costuri de aprovizionare, transport
şi desfacere, acces la credite etc.);
-factorii socio-culturali (vârsta medie a populaţiei, stil de viaţă, interesul pentru
sănătate, nivelul de cultură şi educaţie, nivelul de înţelegere a problemelor ecologice);
-factorii tehnologici (invenţii şi inovaţii, sistemele realităţii virtuale, sistemele
managementului informaţional etc.).
În afară de aceştia, se mai pot analiza factorii demografici (totalul populaţiei şi
structura pe vârstă, etnică, gradul de mobilitate etc.), naturali (resurse naturale, condiţii
de climă etc.) şi ecologici.
Aceşti factori pot afecta întreprinderea, dar sunt în afara controlului ei. Odată
identificaţi, ei vor fi analizaţi în relaţie cu întreprinderea într-o anumită ordine, având
drept criteriu gradul în care pot influenţa activitatea ei.
Auditul ntern este definit ca fiind evaluarea întreprinderii însăşi, a vânzărilor şi
cotelor de piaţă, a variabilelor mixului de marketing, a activităţiilor şi resurselor ei.
Vânzările şi cotele de piaţă sunt indicatori statistici care exprimă potenţialul
comercial al întreprinderii.
În funcţie de vânzările realizate, se vor putea stabili cota de piaţă şi cota relativă
de piaţă.
Variabilele mixului de marketing sunt:
-produsul, în analiza căruia se va ţine seama de: marca lui, de modul în care este
perceput de către consumator, tendinţe, realizarea de produse turistice noi (produse noi
pentru toate pieţele, noi linii de produse, extinderi, îmbunătăţiri sau revizuiri ale
produselor existente, repoziţionări şi reduceri de costuri);
-preţul, ce urmăreşte strategia impusă de piaţa respectivă, în acest scop fiind stabilite
nivelurile, gama de preţuri/tarife şi, de asemenea, fiind analizată şi măsura în care
consumatorii sunt fideli întreprinderii şi sensibili la preţul produselor sau serviciilor
oferite;
-distribuţia produselor şi serviciilor, ce se poate realiza prin utilizarea intermediarilor
sau prin vânzarea directă;
18
19. -promovarea (realizată frecvent prin publicitate, promovarea vânzărilor, relaţii
publice etc.), penru care trebuie calculat bugetul necesar pentru fiecare tip de promovare.
Activităţiile şi resursele întreprinderii exprimă capacitatea întreprinderii de a
realiza produse sau servicii în cantitatea şi calitatea solicitată de piaţă (potenţial
productiv), posibilităţiile de a acoperi cheltuielile ocazionate de producerea şi
comercializarea produselor (capacitatea financiară), capacitatea organizatorică şi
potenţialul managerial al ei.
Analiza SWOT are ca scop studierea caracteristicilor esenţiale ale întreprinderii ce
îi dau identitate şi o pot avantaja în activităţiile viitoare.
Analiza SWOT cuprinde:
-puncte tari (exemplu, o poziţie importantă pe piaţă datorită mărcii şi volumului de
produse, imagine bună în exterior, activitate eficientă de marketing, personal bine
pregătit etc.);
-puncte slabe (exemplu, profit scăzut, climat de muncă necorespunzător, costuri
ridicate de producţie, birocraţie etc.);
-oportunităţi (exemplu, extinderea pieţei după o resesiune, intrarea pe alte pieţe
interne sau externe, crearea unei noi mărci pentru câştigarea unei poziţii avantajoase pe
piaţă etc.);
-ameninţări (exemplu, intrarea altor concurenţi pe piaţa respectivă, scăderea
interesului consumatorului pentru produsele tradiţionale, apariţia de acte normative
interne sau externe etc.).
Orice întreprindere îşi doreşte să transforme ameninţările în oportunităţi prin
utilizarea eficientă a resurselor de care dispune.
Obiectivele de marketing sunt definite ca fiind scopuri sau ţinte pe care o
întreprindere şi le propune, pentru care îşi organizează întreaga sa activitate de
marketing şi pentru a căror realizare se stabilesc strategii de marketing.
Obiectivele de marketing pot fi: de penetrare a pieţei, de dezvoltare a pieţei, de
dezvoltare a produsului şi de diversificare a ofertei, sunt derivate din matricea produs-
piaţă a lui Ansoff şi trebuie să fie legate de obiectivele strategice, generale ale
întreprinderii.
Strategiile de marketing sunt definiote ca fiind modalităţiile (căile) de acţiune prin
care o întreprindere speră să-şi atingă obiectivele de marketing şi pot fi: de produs, de
preţ, de piaţă, de distribuţie şi de promovare.
În cazul în care obiectivele strategice de marketing şi/sau strategiile de marketing
nu corespund, marketerul trebuie să fixeze noi obiective şi să elaboreze strategii, iar în
cazul în care nu se ajunge la rezulatul aşteptat, marketerul are sarcina de a revizui
obiectivele generale de marketing.
Planificarea strategică de marketing se efectuează pentru un singur produs, care la
rândul lui poate fi strategic în cadrul întreprinderii (unitate strategică de afaceri) sau are
un ciclu de viaţă mai îndelungat.
Procesul de planificare de marketing se concretizează în planul de marketing, ce
cuprinde în esenţă obiectivele şi strategiile unei întreprinderi pentru perioade de timp
medii sau lungi.
1.2.NIVELURILE PLANIFICĂRII STRATEGICE
19
20. În cadrul fiecărei întreprinderi, procesul de planificare strategică se desfăşoară pe
mai multe niveluri organizatorice şi decizionale interdependente.Experienţa naţională şi
cea internaţională reflectă experienţa următoarelor niveluri:
a. Nivelul organizaţional superior. El reprezintă nivelul cel mai înalt al planificării
în orice întreprindere. Principalele aspecte decizionale strategice abordate la acest nivel
se referă la stabilirea misiunii (viziunii) şi formularea obiectivelor organizaţiei, structura
portofoliului de activităţi, determinarea modalităţilor de dezvoltare, volumul şi modul de
alocare pe destinaţii a resurselor financiare.
Planificarea desfăşurată la acest nivel urmăreşte atât obiectivele de natură
financiară, cât şi cele nefinanciare, cum sunt imaginea întreprinderii sau
responsabilitatea socială. Orientarea procesului de planificare de la nivelul de vârf al
organizaţiei trebuie să reflecte interesele specifice ale proprietarilor firmei, ale firmei în
ansamblu.
Managerii de pe acest nivel vor căuta să valorifice competenţa distinctivă a
întreprinderii, elaborând planuri pentru un orizont de timp mai îndelungat, de exemplu
cinci ani.
Deciziile adoptate şi activităţile desfăşurate la acest nivel influenţează toate
celelalte niveluri organizatorice.
b. Nivelul unităţii strategice de activitate. Pentru îndeplinirea obiectivelor sale de
ansamblu, întreprinderea este, de regulă, implicată în producţia şi/sau comercializarea
mai multor produse, pe diferite pieţe. Din acest motiv, întreprinderea devine un sistem
constituit din mai multe unităţi strategice de activitate.
În esenţă, o unitate strategică de activitate se concentrează asupra unui singur
produs sau a unei mărci, asupra unei linii de produse ori mix de produse asociate în
consum, care satisfac o anumită nevoie a pieţei sau un grup de nevoi conexe,
managementul fiecărei unităţi fiind responsabil de totalitatea sau majoritatea funcţiilor
de bază. Pentru a identifica o unitate strategică de activitate, este necesară considerarea
următoarelor caracteristici pe care le regăsim cumulativ la nivelul oricărei unităţi de
acest fel:
-planificarea separată. O unitate strategică constă fie într-o singură activitate, fie
într-un grup de activităţi aflate în strânsă legătură, care pot fi delimitate de restul firmei
şi planificate distinct.
-conducerea distinctă. Unitatea strategică de afaceri are un manager propriu, care
poartă răspunderea îndeplinirii anumitor obiective de profit.
-concurenţii proprii. Confruntarea cu concurenţii are loc, de obicei, la nivelul
unităţii strategice de activitate, nu la nivelul ansamblului organizaţiei.
Planificarea la nivelul unităţii strategice de activitate stabileşte produsele şi
serviciile care vor fi dezvoltate, pieţele sau segmentele ţintă, precum şi modul în care
sunt satisfăcute nevoile clienţilor, pentru a îndeplini obiectivele de ansamblu ale
organizaţiei. Comparativ cu planificarea efectuată la nivelul organizaţional superior, cea
realizată la nivelul unităţii strategice de activitate nu vizează întreaga organizaţie, în
ansamblul ei, ci doar o parte a acesteia. La acest nivel, managerii urmăresc identificarea
şi exploaterea avantajului competitiv, în cadrul pieţei sau segmentului de piaţă ţintă,
pentru asigurarea viabilităţii unităţii strategice de activitate.
c. Nivelul funcţional. Cel de-al treilea nivel al planificării strategice se referă la
funcţiile întreprinderii, deoarece modul în care ele sunt îndeplinite influenţează
competittivitatea firmei pe piaţă. Pentru fiecare unitate strategică de afaceri, sunt
planificate separat funcţiile de marketing, financiar-contabilă, de producţie, de cercetare-
20
21. dezvoltare şi de resurse umane. Printre responsabilităţiile managerilor funcţionali, se
înscriu următoarele: stabilirea obiectivelor anuale, elaborarea strategiilor pe termen scurt
şi îndeplinirea planurilor strategice ale întreprinderii.
La nivelul funcţiei de marketing, sunt elaborate planuri pentru fiecare produs, în
cazul în care întreprinderea deţine o gamă largă de produse diferite. Planul de marketing
al produsului va include atât decizii strategice, cât şi tactice. Obiectivele şi strategiile
planurilor de produs trebuie să concorde cu obiectivele şi strategiile planului strategic de
marketing al întreprinderii.
În procesul de planificare, managerii de la nivelul organizaţional superior şi de la
nivelul unităţii strategice de activitate se concentrează asupra eficacităţii, urmărind
desfăşurarea acţiunilor care sunt necesare, în funcţie de condiţiile extern şi de
competenţa distinctivă a organizaţiei. Managerii de la nivelul funcţional, aşa cum este
cazul managerilor de marketing, consideră totodată modul de desfăşurare a activităţilor
şi se focalizează deopotrivă asupra eficacităţii şi eficienţei activităţii.
Relaţiile de interdependenţă şi determinare dintre cele trei niveluri se reflectă în
raporturile ce se stabilesc între planurile strategice aferente. Planul elaborat la nivelul
organizaţional superior al întreprinderii direcţionează planurile corespunzătoare
celorlalte două niveluri. Din acest motiv, procesul de planificare trebuie să asigure
integrarea şi corelarea nivelurilor respective. Cele trei niveluri ale planificării strategice
de marketing se reprezintă în figura nr. 1.2.
Toate cele trei niveluri se întâlnesc, de regulă, în fiecare întreprindere. Există
totuşi o serie de firme care au doar o singură unitate strategică de activitate. În cazul lor,
numărul nivelurilor se diminuează, existând doar două – nivelul organizaţional superior
şi nivelul funcţional. În consecinţă, gradul de complexitate al coordonării nivelurilor de
planificare strategică scade considerabil.
21
22. Nivelul
organizaţional
superior
Planul
strategic
al
întreprinderii
-viziunea firmei
-obiectivele pe termen lung
-structura portofoliului de activităţi
-strategiile de dezvoltare a întreprinderii
-modul de alocare a resurselor organizaţiei
Nivelul
unităţii
strategice
de
activitate
Planul
unităţii
strategice
de
activitate
-piaţa/segmentul
-structura unităţii strategice de activitate
-definirea avantajului competitiv
Nivelul
funcţional
de
marketing
Planul
strategic
de
marketing
Planul
strategic
de
produs
-modul de abordare a pieţei ţintă
-mixul de marketing
-piaţa sau segmentul ţintă specific
-mixul de marketing al produsului
-planul de acţiune aferent produsului
Figura nr. 1.3: Nivelurile planificării strategice
22
23. 1.3. MISIUNEA FIRMEI
Planificarea strategică la nivelul superior al organizaţiei şi implicit la nivelul
unităţilor strategice de activitate şi al funcţiilor întreprinderii trebuie să se desfăşoare în
deplină concordanţă cu viziunea întreprinderii. Această viziune nu trebuie să fie limitată
în mod simplist la maximizarea profiturilor întreprinderii. Ea reflectă valorile de bază ale
organizaţiei. Adesea, întreprinderile formulează o misiune oficială,pentru a comunica
viziunea lor, tuturor părţilor interesate. Pe plan mondial, îmcă de la sfârşitul anilor 80,
tot mai multe întreprinderi au început să adopte conceptul de misiune a organizaţiei.
Misiunea nu trebuie să fie confundată cu obiectivele întreprinderii, pe termen
scurt, mediu sau lung. În esenţă, misiunea unei întreprinderi este o declaraţie concisă,
referioare la scopul organizaţiei, fiind o expresie a raţiunii de a fi a acesteie. Succesul
aşteptat de orice întreprindere în îndeplinirea misiunii sale poate fi atins numai în măsura
în care toate nivelurile organizaţiei respective aderă la misiunea formulată şi acţionează
astfel încât să contribuie la îndeplinirea ei. Existenţa unor dezacorduri în cadrul
organizaţiei, în privinţa misiunii sale va genera dificultăţi reale în stabilirea direcţiei
strategice care trebuie să fie urmată.
Definirea misiunii întreprinderii este o activitate consumatoare de timp şi nu este
solicitată de vreun organism extern, misiunea fiind utilizată numai în interiorul
organizaţiei. Totuşi, formularea misiunii este deosebit de necesară pentru orice
întreprindere. Scopul ei este de a asigura convergenţa eforturilor firmei în aceeaşi
direcţie, de a crea un anumit climat organizaţional şi de a orienta stabilirea obiectivelor,
strategiilor şi programelor de acţiune viitoare ale firmei.
Prin misiunea sa, întreprinderea se deosebeşte de celelalte firme care au un obiect
de activitate similar. Principala caracteristică a misiunii întreprinderii este specificitatea.
Deşi delimitează cadrul cel mai larg în care se va desfăşura activitatea întreprinderii,
misiunea poartă amprenta firmei şi o diferenţiază de ceilalţi operatori ai pieţei.
Pentru a fi utilă întreprinderii, misiunea trebuie să specifice:
-scopul firmei şi motivele existenţei sale;
-poziţia pe care întreprinderea doreşte să o dobândească şi modul în care
întreprinderea intenţionează să acceadă la poziţia respectivă;
-valorile de bază ale organizaţiei, în special atitudinea faţă de grupurile din interiorul
şi exteriorul organizaţiei ( salariaţi, acţionari, clienţi, furnizori, bănci etc.) interesate în
mod direct sau indirect de rezulatele activităţii sale.
În general, declareţia privind misiunea întreprinderii se referă la următoarele
componente:
-pieţele sau segmentele de piaţă ţintă, precizând tipurile de clienţi potenţiali pe care
firma îşi propune să îi servească şi nevoile acestora;
-principalele produse şi servicii furnizate, cu menţionarea avantajelor specifice pe
care întreprinderea le oferă în raport cu nevoile clienţilor săi;
-aria geografică de activitate, care poate fi locală, naţională, regională sau mondială;
-tehnologiile de bază pe care întreprinderea le va utiliza pentru a satisface
necesităţile pieţei ţintă;
-filozofia organizaţiei, prezentată adesea sub denumirea de credo, care reflectă sau
expune explicit convingerile, valorile, aspiraţiile şi priorităţile filozofice ale firmei;
-imaginea publică dorită, întreprinderea fiind preocupată să transmită o anumită
imagine specifică şi favorabilă pieţei ţintă;
23
24. -concepţia firmei despre ea însăşi, care nu apare de obicei per se, ci în mod implicit,
în declaraţia privind misiunea şi care decurge din capacitatea întreprinderii de a evalua în
mod realist propriile puncte forte şi slăbiciuni, ca firmă care concurează pe o anumită
piaţă;
-competenţa distinctivă a firmei, respectiv abilităţile şi punctele forte prin care ea se
diferenţiază de concurenţi.
Astfel de componente se ragăsesc, în totalitate sau parţial, în misiunile asumate de
numeroase întreprinderi. De exemplu, binecunoscuta companie americană Blockbuster a
formulat următoarea misiune pentru a descrie viziunea sa corporativă: “Dorim să
devenim sursa veseliei şi divertismentul familial. Viziunea noastră este să fim o
companie globală de divertisment, bazându-ne pe competenţa noastră de bază- domeniul
video”. Formularea corectă a misiunii presupune focalizarea asupra pieţei ţintă, mai
degrabă decât asupra produselor. În plus, misiunea trebuie să fie realizabilă, motivantă şi
capabilă să orienteze managementul în alegerea celei mai bune alternative de acţiune.
Misiunea întreprinderii este un element de referinţă pentru procesul de planificare
strategică, deoarece ea stabileşte graniţele în care operează unităţile strategice de
activitate şi funcţiile întreprinderii, inclusiv funcţia de marketing. Viziunea trebuie să fie
astfel concepută îmcât să stimuleze cooperarea managerilor şi a întregului personal
pentru conceperea şi aplicarea strategiilor firmei. Misiunea defineşte liniile directoare,
conform cărora întreprinderea va selecta ocaziile favorabile, pornind de la nevoile
clienţilor potenţiali, acţiunile concurenţilor, resursele şi experienţa organizaţiei, precum
şi de la modificările factorilor mediului extern. Cercetările efectuate în acest domeniu au
demonstrat că firmele care au formulat o misiune proprie, care să le orienteze întreaga
activitate, au obţinut performanţe superioare celor ce nu au o viziune clară asupra
activităţii lor.
1.4.OBIECTIVELE CORESPUNZĂTOARE NIVELURILOR DE
PLANIFICARE STRATEGICĂ
Misiunea stabileşte orientarea generală, de ansamblu, a întreprinderii. Din acest
motiv, ea nu este suficientă pentru a indica fiecărui nivel al organizaţiei, obiectivele
concrete pe care trebuie să le îndeplinească şi modul de alocare a resurselor. În
consecinţă, o etapă importantă a procesului de planificare strategică este definirea
obiectivelor.
Pentru ca obiectivele formulate să faciliteze îndeplinirea misiunii organizaţiei, este
necesar ca ele să aibă anumite caracteristici. În principiu, se recomandă considerarea
următoarelor caracteristici ale obiectivelor:
-acceptabilitatea. Obiectivele trebuie să răspundă cerinţelor principalelor grupuri de
interese din interiorul şi exteriorul întreprinderii. În caz contrar, ele vor fi ignorate sau
îndeplinirea lor va fi obstrucţionată;
-flexibilitatea. Apariţia unor modificări neaşteptate în mediul extern sau intern al
întreprinderii va face uneori dificilă realizarea obiectivelor sale. În astfel de situaţii, se
recomandă în primul rând ajustarea nivelului obiectivului. Doar în cazul în care nu este
posibilă o asemenea schimbare, se va recurge la modificarea naturii obiectivului
respectiv.
-măsurabilitatea. Este util ca fiecare obiectiv să precizeze în mod clar ce anume
urmează să se realizeze într-un anumit interval de timp. Exprimarea numerică a unui
24
25. obiectiv sporeşte şansele realizării sale şi limitează apariţia unor neînţelegeri în interiorul
întreprinderii, între diferitele niveluri organizatorice care contribuie la îndeplinirea
obiectivului. Deşi obiectivele cantitative sunt preferabile, întreprinderile vor apela
totodată la o serie de obiective “deschise”, de natură calitativă, care vor completa
definirea poziţiei pe care o vizează întreprinderea.
-caracterul motivant. Realizarea obiectivelor este dependentă de măsura în care
nivelul lor generează un grad înalt de implicare din partea personalului întreprinderii. În
mod ideal, un obiectiv formulat în mod corespunzător va fi suficient de înalt pentru a
stimula participarea tuturor nivelurilor organizatorice ale întreprinderii, nu va fi prea
înalt, pentru a evita apariţia unor frustrări datorate imposibilităţii îndeplinirii sale şi, în
acelaşi timp, nu va fi prea scăzut, pentru a fi atins cu uşurinţă.
-claritatea. Obiectivele trebuie să fie bine înţelese de către managerii de la toate
nivelurile organizaţiei. Importanţa clarităţii obiectivelor este sporită de faptul că
obiectivele servesc drept referinţă pentru evaluarea rezultatelor obţinute şi adoptarea
unor măsuri de ameliorare a performanţelor.
-fezabilitatea. În cazul în care nu pot fi realizate, obiectivele sunt nerelevante pentru
organizaţie. Stabilirea unor obiective realizabile permite întreprinderii să îndeplinească
misiunea globală pentru care a optat.
-compatibilitatea. Fiecare obiectiv trebuie să fie formulat în deplină concordanţă cu
restul obiectivelor întreprinderii. Este necesară evitarea contradicţiilor ce pot să apară
între obiectivele corespunzătoare diferitelor niveluri de planificare. De exemplu, un
obiectiv de creştere a vânzărilor totale va trebui să se regăsească în obiective de sporire a
vânzărilor la nivelul tuturor sau cel puţin a unora dintre unităţile strategice de activitate,
obiectivul general fiind incomparabil cu menţinerea constantă a vânzărilor fiecărei
unităţi strategice.
Particularităţile planificării la nivelul organizaţional superior, la nivelul unităţii
strategice de activitate şi la nivelul funcţional se reflectă în specificitatea obiectivelor
elaborate la aceste niveluri.
a. Obiectivele corespunzătoare nivelului organizaţional superior.
Obiectivele generale ale întreprinderii precizează nivelurile de performanţă care
urmează să fie atinse într-o anumită perioadă de timp. Aceste obiective se referă la
ansamblul activităţiilor desfăşurate de întreprindere.
O caracteristică a obiectivelor generale este faptul că ele sunt formulări oficiale,
care indică unde anume doreşte să ajungă întreprinderea, poziţia pe care ea o vizează.
Obiectivele respective trebuie să îi permită întreprinderii să se ridice la nivelul
aşteptărilor tuturor părţilor interesate în mod direct sau indirect în rezultatele ei,
respectiv clienţii, furnizorii, personalul propriu sau comunitatea în ansamblul ei.
De obicei, obiectivele generale sunt exprimate în termeni financiari. Indicatorii
cei mai frecvent utilizaţi pentru definirea acestor obiective sunt următorii: cifra de
afaceri, valoarea şi volumul vânzărilor, indicele de creştere a vânzărilor, profitul,
indicele de creştere a profitului, rata profitului, nivelul devidentelor şi valoarea unei
acţiuni (în cazul în care forma juridică a întreprinderii este societatea pe acţiuni),
eficienţa netă a investiţiilor, fluxul de numerar etc.
Obiectivele generale referitoare la valoarea şi volumul vânzărilor, precum şi la
evoluţia vânzărilor în cadrul orizontului de planificare vor fi ulterior defalcate pe unităţi
de activitate şi pe produse. Pentru a înţelege raporturile dintre obiectivele diferitelor
niveluri de planificare şi ierarhia acestor obiective, să considerăm exemplul unei
întreprinderi de mărime mijlocie din industria uşoară, care şi-a propus ca în anul
25
26. financiar următor să înregistrze o creştere cu 15% a valorii totale a vânzărilor (în preţuri
constante). Această creştere va fi obţinută prin contribuţia celor două unităţi strategice de
activitate pe care le include: U1-confecţii pentru femei şi U2- tricotaje pentru copii.
Unitatea U1 va asigura 2/3 din creşterea totală, iar U2 restul de 1/3. În cazul primei
unităţi strategice de activitate, care cuprinde zece produse distincte, doar trei produse
(P1,P2 şi P3), pentru care a fost prognozată o cerere ascendentă, vor contribui la
creşterea vânzărilor, celelalte şapte produse menţinându-se la un nivel de vânzări similar
cu anul precedent. Pentru linia de produse destinată copiilor, contribuţia la creşterea
vânzărilor întreprinderii va fi asigurată numai de două produse (P4 şi P5). Această
ierarhizare a obiectivelor de vânzări se bazează pe capacităţile de bază ale întreprinderii,
pe competenţa sa distinctivă şi oprtunităţiile mediului extern. Ea reflectă influenţa
directă pe care o exercită obiectivele generale asupra obiectivelor de marketing ale
întreprinderii.
Obiectivul
general
Obiectivele
unităţiilor
strategice de
activitate
Obiectivele
de produs
Creşterea vânzărilor întreprinderii cu 15%
Unitatea
U1
10%
Unitatea
U2
5%
Produsul
P1
3%
Produsul
P2
5%
Produsul
P3
2%
Produsul
P4
1%
Produsul
P5
4%
Figura nr. 1.4: Ierarhia obiectivelor referitoare la vânzări.
Deşi obiectivele generale ale întreprinderii sunt precizate în majoritatea cazurilor
în termeni financiari, tot mai multe organizaţii stabilesc o serie de obiective generale de
natură nefinanciară. Exemple de obiective nefinanciare sunt cele referitoare la
următoarele aspecte:
-dezvoltarea abilităţilor salariaţilor, crearea de oportunităţi în privinţa carierei, în
cadrul organizaţiei;
-relaţiile întreprinderii cu salariaţii, anticiparea nevoilor şi aşteptărilor acestora;
-progresul tehnologic al firmei, dobândirea unei poziţii de lider pe piaţă, în privinţa
inovaţiei tehnologice;
26
27. -responsabilitatea socială faţă de clienţii întreprinderii şi faţă de societate în
ansamblul ei, în domenii cum sunt acţiunile caritabile, educaţia, activităţile publice,
bunăstarea comunităţii etc.
Pentru a-şi direcţiona activitatea în mod corespunzător, întreprinderea nu se poate
baza numai pe obiective nefinanciare. Este necesar ca ea să apeleze atât la obiective
financiare, cât şi nefinanciare.
b. Obiectivele unităţii strategice de activitate. Adăugarea sau excluderea unei
unităţi strategice în/din portofoliul de activităţi au devenit opţiuni curente în mediul de
afaceri actual. Indiferent de decizia firmei de a spori sau diminua numărul unităţilor
strategice de activitate, odată ce a fost stabilită structura portofoliului este necesară
definirea clară a unor obiective distincte pentru diecare dintre aceste unităţi.
Obiectivele unităţii strategice sunt, în general, obiective financiare, formulate în
mod similar obiectivelor generale ale întreprinderii. Spre deosebire însă de obiectivele
generale, sunt mult mai specifice şi se limitează la o parte a activităţii întreprinderii.
Obiectivele
planului de marketing
Obiectivele
financiare
Obiective
de marketing
Obiective
cantitative
Obiective
calitative
Figura nr. 1.5: Obiectivele planului de marketing.
c. Obiectivele funcţionale de marketing. La nivelul funcţiei de marketing, în cadrul
planului de marketing al întreprinderii sau al produsului, obiectivele stabilite sunt
corelate cu obiectivele generale ale întreprinderii. În funcţie de natura lor, obiectivele
planului de marketing pot fi încadrate în două categorii distincte.
O primă categorie include obiectivele financiare, care sunt preluate din planul
strategic al întreprinderii, cum sunt, de exemplu, cifra de afaceri, valoarea vânzărilor,
nivelul profitului etc. În cazul în care se elaborează planul pentru un anumit produs, este
27
28. necesară delimitarea clară a aportului produsului respectiv la îndeplinirea obiectivelor de
ansamblu ale firmei.
Cea de-a doua categorie este constituită din obiectivele de marketing. Aceste
obiective transpun în termeni de marketing obiectivele financiare ale întreprinderii. La
rândul lor, obiectivele de marketing pot fi de natură cantitativă sau calitativă.
Ca exemple de obiective de marketing cantitative, frecvent întâlnite, pot fi
considerate următoarele:
-cota de piaţă. Acest obiectiv este exprimat sub formă procentuală, ca pondere a
întreprinderii în piaţa totală în care operează, din perspectiva valorii sau a volumului
vânzărilor (de pildă 25% din piaţa încălţămintei de piele pentru femei, din ţara noastră).
Cota de piaţă este nelipsită din planurile de marketing, deoarece indică în mod precis
amploarea participării întreprinderii în tranzacţiile de pe piaţa totală.
-cota relativă de piaţă. Precizarea situaţiei dorite a întreprinderii pe piaţa unde ea
acţionează nu se limitează la stabilirea unei anumite cote de piaţă. Este necesară
formularea unui obiectiv care să permită compararea poziţiei întreprinderii cu cea a altor
concurenţi de pe piaţa respectivă. Se apelează astfel la cota relativă pe piaţă, calculată ca
raport între cota de piaţă a întreprinderii şi cota de piaţă a celui mai important concurent
de pe piaţa considerată. De exemplu, în cazul în care cota de piaţă a întreprinderii este
20%, iar cota de piaţă a principalului concurent este 40%, cota relativă de piaţă va fi de
0,5. În cazul în care întreprinderea este liderul pieţei, cota sa relativă se va calcula în
raport cu firma situată pe locul al doilea şi va avea o valoare supraunitară.
-notorietatea mărcii. Ca obiectiv cantitativ distinct, notorietatea reflectă gradul de
popularitate a mărcii, gradul de informare a consumatorilor potenţiali în privinţa mărcii
considerate. De pildă, 60% din segmantul de piaţă ţintă.
-gradul de acoperire a pieţei. Atingerea obiectivelor financiare generale ale
întreprinderii, referitoare la cifra de afaceri, valoarea vânzărilor şi profituri, presupune
adesea stabilirea unui obiectiv cantitativ de marketing privind prezenţa teritorială a
întreprinderii pe piaţa vizată. De exemplu, o întreprindere producătoare de produse
zaharoase îşi poate propune să sporească gradul de acoperire a pieţei urbane de la 50% la
75%. Acest obiectiv nu este echivalent cu un obiectiv de creştere a cotei de piaţă la 75%.
O cotă de piaţă de 75% ar indica faptul că întreprinderea intenţionează să realizeze ¾ din
vânzările totale de produse zaharoase ce vor fi realizate pe piaţa urbană, în orizontul de
planificare. În schimb, un grad de acoperire de 75% ar însemna doar că întreprinderea
este prezentă în 75% din numărul total al unităţilor cu amănuntul care comercializează
produse alimentare, în mediul urban. Chiar dacă nivelurile celor doi indicatori coincid
numai ca excepţie, între obiectivele respective există relaţii de intercondiţionare.
În afară de obiectivele de marketing cantitative, în planurile de marketing se
regăsesc şi obiective calitative. De exemplu, întreprinderea poate stabili ca obiectiv
îmbunătăţirea imaginii sale sau a imaginii unei linii de produse, unui produs ori unei
mărci proprii. Se urmăreşte astfel modificarea în sens favorabil a percepţiilor
consumatorilor potenţiali. Specialiştii de marketing vor căuta să asigure formarea unor
idei corecte despre firmă, respectiv despre produsele pe care le oferă şi avantajele lor.
Îmbunătăţirea imaginii va facilita atragerea unor nonconsumatori relativi şi sporirea
fidelităţii clienţilor actuali.
28
29. CAPITOLUL 2
PLANUL DE MARKETING – INSTRUMENT DE
OPERAŢIONALIZARE A PROCESULUI DE
PLANIFICARE DE MARKETING ÎN TURISM
2.1. FUNCŢIILE PLANULUI DE MARKETING
Rezultat al contribuţiei diferitelor niveluri organizatorice, planul de marketing
îndeplineşte anumite funcţii în cadrul organizaţiei. Printre cele mai importante se înscriu:
-identificarea surselor avantajului competitiv al întreprinderii pe pieţele pe care
operează;
-orientarea activităţii organizaţiei în funcţie de mutaţiile din mediul intern şi extern;
-diminuarea sau evitarea impactului nefavorabil al unui mediu instabil sau turbulent;
-stabilirea clară, în termeni financiari şi nefinanciari, cantitativi şi calitativi, a
obiectivelor viitoare;
-coordonarea eforturilor depuse de serviciile/compartimentele/departamentele
organizaţiei pentru îndeplinirea obiectivelor de marketing şi generale ale întreprinderii;
-creşterea gradului de implicare a personalului, prin specificarea sarcinilor pe care le
vor îndeplini şi a intervalelor de timp aferente;
-alocarea resurselor pentru diferitele activităţi de marketing, în funcţie de contribuţia
lor la îndeplinirea obiectivelor stabilite;
-asigurarea îndeplinirii unitare, de către toţi managerii şi specialiştii întreprinderii, a
obiectivelor, strategiilor şi programelor de acţiune;
-oferirea unor puncte de referinţă pentru evaluarea rezultatelor obţinute, în vederea
adoptării măsurilor necesare de amplificare a rezultatelor pozitive şi de corectare a
aspectelor negative;
Planul de marketing este o componentă importantă a planului de afaceri, alături de
planurile corespunzătoare celorlalte funcţii ale întreprinderii: cercetare-dezvoltare,
producţie, personal şi financiară. El va fi elaborat pentru fiecare diviziune a organizaţiei,
unitate strategică de activitate, categorie de produs, produs şi piaţă ţintă. La rândul lor,
planurile de afaceri sunt părţi integrante ale planului strategic al întreprinderii.
2.2. ORIZONTUL DE TIMP
Planul de marketing poate fi elaborat pentru diferite intervale de timp. În mod
frecvent, întreprinderile concep planuri pe termen scurt, pentru un an. Alteori, orizontul
de timp se extinde la o perioadă medie, de 2-3 ani sau chiar la o perioadă lungă,
respectiv 4-5 ani.
În cazul întreprinderilor care utilizează planuri pe termen lung, planurile anuale
vor fi elaborate prin detalierea şi revizuirea acestora. Corespondenţa stabilită astfel între
29
30. cele doua tipuri de planuri va facilita urmărirea de către management şi persoanele care
poartă responsabilitatea procesului de planificare, a impactului planului anual asupra
evoluţiei pe termen lung a întreprinderii şi a poziţiei pe care doreşte să o dobândească pe
piaţa ţintă. Datorită valorii sale operaţionale, planul de marketing anual este denumit
uneori plan tactic, în timp ce planurile elaborate pentru perioade de timp mai
îndelungate sunt denumite planuri strategice, datorită, contribuţiei lor la direcţionarea
activităţii de marketing.
Planul pe termen lung va fi elaborat în funcţie de misiunea organizaţiei, resursele
necesare şi evoluţia estimată a factorilor cheie ai mediului extern. El nu va fi obţinut prin
simpla extrapolare a unui plan anual. În caz contrar, va apare un decalaj între situaţia
dorită şi rezultatele firmei.
Întreprinderile care acordă prioritate planului anual manifestă o atitudine reactivă
în raport cu mediul extern. Obiectivele, strategiile şi programele de acţiune sunt
elaborate doar ca efect al schimbărilor micro şi macromediului. Este de preferat însă o
atitudine activă, conform căreia activităţile de marketing sunt planificate atât în funcţie
de misiunea şi obiectivele generale asumate de întreprindere, de resursele şi potenţialul
său, cât şi de conjunctura pieţei.
2.3. STRUCTURA PLANULUI DE MARKETING
În practică, structura detaliată a planului de marketing înregistrează o serie de
diferenţe de la o întreprindere la alta, în funcţie de particularităţile activităţii sale. În
general, componentele de bază care trebuie să se regăsească în orice plan de marketing
sunt prezentate în figura de mai jos.
Rezumatul este prima componentă a planului de marketing. El constă într-o
prezentare succintă a conţinutului planului. Are rolul de a facilita înţelegerea rapidă de
către cadrele de conducere, a obiectivelor, strategiilor şi tacticilor de marketing cuprinse
în plan. Se recomandă ca rezumatul să nu depăşească 2-3 pagini, ca amploare.
Analiza mediului intern şi extern este realizată prin intermediul unui audit de
marketing. Scopul acestei analize este de a identifica cei mai semnificativi factori
exogeni şi endogeni care influenţează activitatea de marketing a întreprinderii şi
impactul lor favorabil sau nefavorabil.
Analiza SWOT este sinteza programului de audit. Ea prezintă şi evaluează
punctele forte şi slăbiciunile întreprinderii, precum şi oportunităţile şi ameninţările
mediului extern. Aspectele relevate de analiza SWOT se caracterizează prin specificitate,
indicând situaţia întreprinderii pentru care se realizează şi raporturile acesteia cu micro şi
macromediului extern.
30
31. 9.Sistemul de control
8.Bugetul
7.Programul de marketing
6.Strategiile de marketing
5.Obiectivele planului de marketing
4.Ipotezele
3.Analiza SWOT
2.Analiza mediului
1.Rezumatul
Figura nr. 2.1: Componentele planului de marketing.
Ipotezele planului de marketing se referă la evoluţia viitoare a componentelor
majore ale mediului. Ele reprezintă estimări referitoare la factorii cheie de care depinde
succesul întreprinderii. Ipotezele stau la baza obiectivelor şi strategiilor ce vor fi
propuse. Se recomandă ca în elaborarea planului de marketing să se considere un număr
cât mai mic de ipoteze care să se refere la aspectele critice. În situaţia în care planul
poate fi aplicat indiferent de ipotezele formulate, acestea devin inutile.
Obiectivele planului de marketing reprezintă o reflectare a misiunii şi obiectivelor
generale ale întreprinderii, la nivelul funcţiei de marketing. În esenţă, obiectivele
precizează poziţia pe care întreprinderea intenţionează să o dobândească pe piaţa ţintă.
Obiectivele sunt formulate în mod concis, sunb formă cantitativă sau calitativă. Este
necesar ca fiecare obiectiv să fie stabilit în deplină concordanţă cu aspectele cheie
evidenţiate în analiza SWOT. Totodată, specialiştii de marketing urmăresc implicaţiile
pe care le au obiectivele asupra alocării resurselor întreprinderii.
Strategiile de marketing constituie o componentă importantă a planului. Spre
deosebire de obiective care indică poziţia la care aspiră întreprinderea, strategiile vor
preciza direcţiile de acţiune. Colectivul de elaborare a planului va stabili strategia de
piaţă a întreprinderii şi strategiile corespunzătoare fiecărui element al mixului de
marketing: produsul, preţul, distribuţia şi promovarea.
Programul de marketing permite descrierea tacticilor la care va recurge
întreprinderea pentru îndeplinirea obiectivelor şi aplicarea strategiilor sale. Programul
prezintă succesiunea de acţiuni pe care le va desfăşura organizaţia, persoanele implicate,
scadenţele şi costurile aferente.
Bugetul planului se stabileşte în funcţie de programul de marketing elaborat.
Capitolul "venituri" include volumul prognozat al vânzărilor la preţul mediu estimat.
Capitolul "cheltuieli" prezintă costurile de producţie şi de marketing (distribuţie fizică,
promovare etc.), generate de acţiunile stabilite prin plan. Pentru planul de marketing,
numeroase întreprinderi utilizează tehnica "planificare-programare-buget" ca formă a
31
32. metodei de stabilire detaliată a bugetului. Alocarea resurselor are loc în funcţie de
obiectivele care trebuie să fie atinse şi sunt specificate în program. Nu se porneşte de la
premisa că repartizarea resurselor pe activităţile din perioada anterioară deplanificare
este validă şi că aceeaşi structură a cheltuielilor trebuie să fie respectată şi pentru
următoarea perioadă. O tehnică recomandată este "baza zero", conform căreia fiecare
element de cheltuieli trebuie justificat şi corelat cu obiectivele generale ale întreprinderii.
Sistemul de control este componenta finală a planului. Includerea sa în plan are
ca scop urmărirea aplicării programului de marketing. Periodic, se efectuează o analiză a
rezultatelor, pentru a identifica disfuncţionalităţile şi a lua măsurile corective.
2.4. AUDITUL DE MARKETING ŞI ANALIZA SWOT
O etapă deosebit de importantă a procesului planificării de marketing este
desfăşurarea auditului intern şi extern. Pe baza sa este realizată apoi analiza de tip
SWOT. Evaluarea temeinică şi corectă a situaţiei întreprinderii şi a mediului în care ea
acţionează, cu ajutorul auditului şi analizei SWOT, este indispensabilă pentru
fundamentarea corespunzătoare a planului de marketing.
2.4.1.Auditul de marketing
Definirea obiectivelor şi elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun
desfăşurarea prealabilă a unui audit de marketing. Aceasta este una dintre cale mai
importante etape ale elaborării planului de marketing.
În esenţă, auditul de marketing este o etapă a procesului planificării de marketing,
care constă în specificarea, culegerea, măsurarea, analiza şi interpretarea datelor şi
informaţiilor referitoare la mediul extern şi intern al întreprinderii, cu scopul de a
identifica punctele forte şi slăbiciunile întreprinderii, oportunităţile şi riscurile specifice
mediului extern şi de a fundamenta obiectivele de marketing ale evoluţiei viitoare a
organizaţiei. În cadrul întreprinderii, auditul de marketing, înţeles ca un proces de
revizie, nu se desfăşoară numai în etapa de început a procesului de planificare. Este un
proces util ori de câte ori este necesară evaluarea poziţiei întreprinderii, în raport cu
mediul intern şi extern al acesteia, determinarea eficienţei politicii de marketing a
întreprinderii şi soluţionarea unor situaţii critice.
Importanţa acordată procesului de audit este daorată funcţiilor pe care le
îndeplinneşte. Principalele funcţii ale auditului de marketing sunt următoarele:
- asigurarea inputului informaţional necesar orientării adecvate a activităţii
întreprinderii, în perioada corespunzătoare orizontului de planificare;
- identificarea factorilor majori din mediul intern şi extern, care influenţează
activitatea şi rezultatele întreprinderii;
- determinarea impactului acestor factori asupra întreprinderii, urmărind aspecte ca:
natura impactului (favorabil sau nefavorabil), amploarea sa, precum şi probabilitatea de
manifestare a factorilor de mediu;
- oferirea unei perspective temporale complete, fiind analizate alături de tendinţele
mediului care au influenţat activitatea întreprinderii în orizontul anterior de planificare,
cele care se manifestă în prezent şi cele estimate pentru perioada următoare, vizată de
planul de marketing;
32
33. - evaluarea sistematică, critică şi nepărtinitoare a situaţiei actuale de marketing a
întreprinderii, în raport cu mediul intern şi extern;
- depistarea aspectelor critice cu care se confruntă întreprinderea, pentru a facilita
adoptarea unor măsuri adecvate de înlăturare a punctelor nevralgice ale activităţii de
marketing.
Auditul de marketing nu este un proces izolat în interiorul întreprinderii. El este o
parte componentă a auditului de management, care examinează impactul factorilor de
mediu asupra ansamblului activităţilor organizaţiei. Auditul de management reprezintă o
evaluare a resurselor interne în raport cu mediul extern şi presupune efectuarea unei
analize separate pentru fiecare funcţie majoră a întreprinderii, referitoare la marketing,
producţie, domeniul financiar-contabil, resursele umane, activitatea de cercetare-
dezvoltare.
Auditul de marketing urmăreşte impactul variabilelor exogene şi endogene asupra
activităţii întreprinderii. În consecinţă, auditul va avea două componente distincte-
auditul extern şi auditul intern.
Principalele aspecte urmărite in cadrul auditului extern sunt următoarele:
a. Macromediul. Întreprinderea este influenţată în mod indirect de componentele
macromediului, însă impactul lor este adesea major. Analiza de marketing se va referi la:
• mediul economic – evoluţia produsului naţional brut, inflaţia, rata dobânzii,
şomajul, puterea de cumpărare a populaţiei, disponibilitatea şi costul materiilor
prime şi energiei, investiţiile de capital, blocajul financiar etc.
• mediul politico-legislativ – reglementările privind concurenţa, comerţul exterior,
angajarea forţei de muncă, protecţia mediului, politica referitoare la impozite,
politica de încurajare a investiţiilor sau de sunbvenţionare în anumite sectoare,
stabilitatea politică etc.
• mediul socio-cultural – nivelul de educaţie al diferitelor segmente ale
populaţiei, schimbările care au loc în stilul de viaţă, mobilitatea socială,
distribuţia teritorială a populaţiei, modificarea structurii populaţiei pe vârste, pe
medii (urban/rural) sau ocupaţii.
• mediul tehnologic – noile descoperiri în domeniul ştinţific, noile realizări
tehnice, viteza transferului tehnologic, apariţia unor noi materiale sau
echipamente, existenţa unor substituenţi etc.
b. Piaţa. Auditul extern se va concentra în mod deosebit pe examinarea
particularităţilor pieţei în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea, studiind aspecte
cum sunt:
• caracteristicile de ansamblu ale pieţei – capacitatea efectivă şi potenţială a
pieţei, dinamica pieţei, localizarea pieţei, tendinţele majore etc.
• cererea pieţei – segmentele de piaţă şi nevoile acestora, elasticitatea cererii în
raport cu preţul, fidelitatea faţă de marcă, comportamentul de cumpărare şi
consum, variabilele cele mai importante care influenţează acest comportament
etc.
• oferta pieţei – furnizorii interni şi/sau externi, gama de produse existentă, ritmul
de înnoire a ofertei, caracteristicile tangibile şi intangibile ale produselor,
canalele de distribuţie utilizate, sistemele de distribuţie fizică a produselor,
formele de comunicaţie promoţională folosite, apelarea la sisteme de tip "push"
sau "pull" etc.
33
34. • preţurile şi condiţiile de plată – nivelul şi evoluţia preţurilor cu ridicata şi cu
amănuntul, mărimea adaosurilor aplicate de diferitele niveluri ale canalelor de
distribuţie, tipurile de discounturi utilizate în relaţiile cu intermediarii sau
cumpărătorii finali, termenele de decontare etc.
c. Concurenţa. Întreprinderea va trebui să aprofundeze analiza pieţei din punctul de
vedere al concurenţei care poate avea un impact direct sau indirect asupra activităţii sale.
Printre aspectele urmărite se înscriu:
• principalii concurenţi – imaginea şi cota lor de piaţă, capacităţile de producţie şi
distribuţie de care dispun, gradul de utilizare a acestor capacităţi, strategiile lor
de marketing, punctele forte şi punctele slabe, apartenenţa la mari grupuri
internaţionale, politica de investiţii etc.
• apariţia unor noi concurenţi – barierele de intrare pe piaţă, fuziunile şi
achiziţiile de întreprindere, crearea unor noi întreprinderi, punctele forte şi slabe
ale noilor concurenţi etc.
• profitabilitatea ramurii – performanţele întreprinderilor din aceeaşi ramură ca
firma pentru care se efectuează auditul, comparaţii între firme, structura
costurilor de producţie, investiţiile, efectele modificării preţurilor asupra
profiturilor etc.
În privinţa concurenţilor, auditul extern poate continua prin efectuarea unei analize
de impact.
Cea de-a doua componentă a auditului de marketing se referă la mediul intern,
respectiv la întreprinderea care desfăşoară procesul de planificare. Sunt supuse
examinării variabile şi aspecte pe care întreprinderea le poate controla în mod direct:
a. variabilele operaţionale – evoluţia valorii şi volumului vânzărilor, structura
vânzărilor pe produse, pe zone şi tipuri de clienţi, cota de piaţă, cota relativă de piaţă,
marja de profit etc.;
b. strategiile şi tacticile de marketing – referitoare la elementele mixului de
marketing: produsul, preţul, distribuţia şi promovarea;
c. organizarea activităţii de marketing – funcţionalitatea tipului de structură
organizatorică utilizat, modul de atribuire şi îndeplinire a responsabilităţilor de
marketing, experienţa de marketing a organizaţiei, colaborarea şi comunicarea
serviciului/compartimentului de marketing cu celelalte servicii/compartimente ale
întreprinderii etc.;
d. planificarea şi controlul activităţii de marketing – eficienţa sistemului de
planificare, existenţa unor mecanisme de control, asigurarea îndeplinirii obiectivelor de
marketing şi concordanţei lor cu obiectivele generale ale întreprinderii etc.;
e. sistemul informaţional de marketing – măsura în care informaţiile sunt
utilizate pentru fundamentarea deciziilor de marketing, disponibilitatea informaţiilor de
marketing necesare, capacitatea sistemului de a asigura informaţii corecte, actuale şi
relevante, experienţă proprie în domeniul cercetărilor de marketing.
În fiecare an, cu ocazia elaborării planului de marketing se desfăşoară un audit de
marketing. Deşi este un proces care presupune importante investiţii de timp, auditul este
recomandat tuturor întreprinderilor interesate să îşi orienteze în mod adecvat propria
activitate de marketing. În afară de asigurarea curentă a informaţiilor necesare
întreprinderii, de cercetările periodice sau ocazionale, firmele de succes realizează anual
un audit de marketing, pentru a examina situaţia organizaţiei, influenţa factorilor interni
şi externi asupra activităţii sale de marketing.
34
35. În privinţa acestui proces, este necesar ca întreprinderea să găsească răspunsul la
întrebarea "Cine ar trebui să realizeze auditul de marketing?". Variantele ce vor fi
considerate sunt următoarele:
• realizarea de către întreprindere a unui auto-audit, cu forţele proprii, în cazul în
care dispune de suficiente resurse de timp şi de experienţa necesară;
• efectuarea de către un consultant extern individual sau de o firmă de consultanţă;
• efectuarea auditului de o echipă mixtă, constituită din reprezentanţi ai
întreprinderii şi consultanţi externi.
Opţiunea întreprinderii pentru una dintre aceste variante se va baza pe
considerarea avantajelor şi limitelor specifice. De exemplu în tabelul de mai jos sunt
prezentate consecinţele favorabile şi respectiv nefavorabile ale apelării la consultanţi din
afara organizaţiei.
Tabelul nr. 2.1:
Principalele avantaje şi dezavantaje ale apelării la consultanţi externi
Avantaje
-posibilitatea efectuării auditului de către întreprinderile care nu
dispun de experienţă proprie în acest domeniu
-obiectivitatea analizei, auditul nefiind rezultatul exclusiv al
percepţiilor şi intereselor întreprinderii
-completarea experienţei proprii a întreprinderii, în privinţa
realizării unui audit de marketing, prin apelarea la specialişti
recunoscuţi
Dezavantaje
-costul mare
-dificultatea înţelegerii de către consultant a particularităţiilor
mediului intern al firmei
-gradul de cooperare scăzut în situaţiile în care unii membri ai
personalului întreprinderii manifestă o atitudine rezervată în
privinţa furnizării de informaţii consultanţilor externi
-riscul disipării ulterioare în mediul extern a unor informaţii
interne de importanţă deosebită
-dependenţa calităţii auditului de experienţa consultantului
extern
-timpul suplimentar necesar consultantului extern pentru a se
familiariza cu activitatea firmei
Dezvoltarea de către întreprindere a capacităţii sale de a efectua singură auditul de
marketing are consecinţe benefice, înlăturând dezavantajele recurgerii la consultanţi
externi. În acest sens, este necesară îndeplinirea următoarelor cerinţe:
• instituirea unei proceduri detaliate în privinţa realizării auditului de marketing;
35
36. • respectarea procedurii de efectuare a auditului de către toate nivelurile
manageriale implicate în acest proces;
• realizarea auditului de marketing în fiecare an, în faza de început a procesului de
planificare, nu numai în situaţiile de criză;
• evaluarea critică, obiectivă a activităţii de marketing a întreprinderii.
Pentru a-şi atinge scopul, auditul de marketing presupune informaţii suficiente,
corecte, actuale şi relevante. În ciuda atenţiei deosebite ce trebuie să fie acordată
culegerii datelor, auditul nu va fi confundat cu această operaţiune. Auditul presupune, în
afară de culegerea datelor, analiza şi interpretarea lor. Totodată, este ineficientă alocarea
resurselor umane şi de timp, pentru colectarea unui volum cât mai mare de date despre
mediul organizaţiei. În consecinţă, auditul de marketing trebuie să se focalizeze numai
asupra factorilor relevanţi din mediul extern şi intern al întreprinderii şi a impactului lor
asupra situaţiei acesteia. Auditul trebuie să identiifice tendinţele mediului care
influenţează capacitatea întreprinderii de a-şi îndeplini misiunea.
2.4.2. Analiza SWOT
Auditul de marketing se finalizează printr-o analiză de tip SWOT. În esenţă,
această analiză este o sinteză a auditului de marketing, care prezintă punctele forte şi
cele slabe ale organizaţiei, oportunităţile şi ameninţările mediului extern.
Localizarea
facturilor
Tipul de factor
favorabil nefavorabil
Întreprindere
Mediul extern
Puncte forte Slăbiciuni
Oportunităţi Ameninţări
Figura nr. 2.2: Elementele analizei SWOT.
Concluziile auditului intern sunt prezentate sub forma punctelor forte şi a
slăbiciunilor întreprinderii. Este realizată astfel o listă a caracteristicilor pozitive şi
negative ale organizaţiei analizate, care o diferenţiază de firmele concurente.
Ca puncte forte pot fi menţionate: experienţa întreprinderii în fabricarea şi/sau
distribuţia produselor sale, existenţa în cadrul întreprinderii a unui compartiment eficient
de marketing, tehnologia avansată utilizată de întreprindere, notorietatea mărcii, poziţia
de lider pe piaţa ţintă, gradul înalt de acoperire a pieţei ţintă, ritmul rapid de înnoire şi
diversificare a gamei produselor oferite etc. În funcţie de particularităţile întreprinderii,
printre slăbiciuni se înscriu: dificultăţile financiare ale firmei, imaginea nefavorabilă a
produselor de piaţă, raportul calitate/preţ nesatisfăcător, lipsa unei politici de marketing
36
