Capgemini experiencia en CSC y BPO en LATAM

Experiencia en Shared Services &
Outsourcing en Latino America
28 de Agosto, 2012

Agenda

1. Introducción a Capgemini

2. Experiencia en Shared Services & Outsourcing en Latino
América

3. Caso de Éxito – Nokia Siemens Networks

4. Conclusiones

5. Q&A

Capgemini & IQPC 2
In collaboration with © Copyright Capgemini 2012 All Rights Reserved

Introducción a Capgemini
Perfil y Servicios

 Gestión de las relaciones con clientes Ingresos por Disciplina
Servicios de  Finanzas & Transformación de Empleados
IT Transformation: Strategy & Architecture Ingresos 2011: us$ 9.700 Millones
 Cadena de Distribución (Supply Chain)
Consultoría
Technology Application Development +130.000 personas mundialmente
 Consultoría de Transformación & Integration
Services Package and Portal Implementation
Radio Frequency Identification
 Transformación IT: Estrategia & Arquitectura Servicios de
Servicios de  Desarrollo & Integración de Aplicaciones Servicios Consultoria
 Implementación del Paquete y del Portal
Tecnología Profesionales
 Identificación de la Frecuencia de Radio

6,7%
 Tercerización de Procesos de Negocios 16,9%
− Administración y Finanzas
− Supply Chain Management - Compras
− Recursos Humanos
− Gestión de Procesos de Conocimiento
Servicios de − Gestión de Interacción con Clientes
− Servicios Financieros
40%
Tercerización − Management Assurance 36,4%
 Tercerización de Procesos de Tecnología (ITO)
− Gestión de Aplicaciones
− Gestión de Infraestructura
− Tercerización Transformacional Servicios de
Servicios de Tecnología
Tercerización

% de Ingresos Globales

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Una historia de innovación en BPO…
 Mas de 13.000 personas, 23 Centros de Delivery y 60 clientes en 75 países

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Servicios de Consultoría, Tecnología y Tercerización en LATAM

 Capgemini posee un equipo que entiende ampliamente la cultura y particularidades de
Latinoamérica, con experiencia en compañías de primer nivel.

 Una importante firma de consultoría en el México
+ 150 FTE
mercado
 Experiencia disponible en casi todos los países de Guatemala
Latinoamérica y Caribe +850 FTE

 Conocimientos en Inglés, Español y Portugués
 Más de 9.000 profesionales
 200% de crecimiento en los últimos 2 años
 30% esperado para el 2012
Brasil
 Certificados ISO 9.001, ISO 27.001 y CMMi 5 +6200 FTE

 Partners Certificados de:
Chile
+550 FTE
Local offices Argentina
+1050
Supported by the region FTE

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Experiencia del equipo de Servicios Compartidos en la Región

Capgemini & IQPC 7

Evolución de BPO en la Región

2012

SCM

2011
2000
Agricultural & Procurement FTEs
Food Sector
1400+
2010 +2.000
Company
FTEs FTEs
Adquisición de CPM Braxis
RRHH 800+
2009
FTEs Nuevos centros
 Brasil y Guatemala
F&A  Satélites en Argentina y México
Adquisición de Nuevo centro en Chile 3años:
CSCs Unilever • 500% de crecimiento
en Latam
• +2000 FTEs & 5 Centros
Mayo „08
Apertura de centros • Amplia gama de servicios de BPO
420 FTEs  Chile, Brasil y Guatemala • 10+ Clientes

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Principales clientes BPO en Latam
Cliente Alcance Idiomas Tecnología FTEs Procesos

16 países en Español, Record to Report, Procure to Pay,
Oracle/E1
Latam Portugués, 350+ Order to Cash, Cash Management,
inglés Legacy AS400
(7 años) Supply Chain Finance

3 países en Record to Report, Procure to Pay,
Global Latam
Español, 400+ (2011)
SAP Order to Cash, Cash Management,
Agribusiness Portugués (750+ Global)
(7 años) Tax, Human Resources
Company

Norte América inglés, Español, 380 Collections, Deduction Management,
Francés SAP
(7 años) Canadiense (700+ Global) Customer Service

8 países en Español, Prepare for Delivery, Order
180+
Latam SAP Management, Procurement,
Portugués,
(800 Global)
(7 años) inglés Distribution, Billing

Español, 120+ (2011)
Latam SAP Order to Cash, Cash Management,
Portugués (900+ Global)
(8 años) Tax, HR

Español, 460
Latam SAP Order to Cash, Cash Management,
Portugués (1500+ Global)
(7 años) Tax

Record to Report, Procure to Pay,
Brasil
Portugués Oracle 100+ Order to Cash, Cash Management,
(13 años)
Tax, HR

Capgemini & IQPC 9

Experiencia en Shared Services &
Outsourcing en Latino América

Nuestra experiencia en CSC y BPO
Los Centros de Servicios Cautivos o Tercerizados se están transformando…
 La meta principal del modelo de Servicios Compartidos es aportar el mayor ahorro posible a
la empresa a igual o mayor nivel de servicio.
 Con la última crisis el control y conformidad han pasado al grupo de los principales motivos.
Motivos hasta en el 2007* Motivos posteriores al 2009/10**

Económicos (Reducir Costos) Mejor Socios de Negocios

Definición estratégica para el Back office Mejora de Control Interno

Incrementar la velocidad en procesos
Focalizar en la operación a las Unidades de
Negocios Reducción de Costos (FTEs)

Mejorar los niveles de servicios Mejorar relación con los clientes

Facilitar la implementación de un ERP Reducir niveles de errores

Aprovechar sinergia e Introducir nuevas Mejorar reporting externo
tecnologías
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

 Adicionalmente encontramos que los beneficios “cualitativos“ que están en segundo lugar
son suficientemente importantes como para mantener el interés y satisfacción sobre el
resultado de una iniciativa de CSC. *Los datos fueron recopilados por Capgemini entre Compañías de
primer nivel en Latinoamérica con CSC y BPOs
** Capgemini and CFO Magazine Survey
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Realidad actual de los centros de servicios
Una contradicción

90% de los CSC no La mayoría de las
alcanzan los objetivos compañías están
originales satisfechas con su CSC

90% tardan mas de 4 Muy pocas en Latam
años en implementar la vuelven atrás sus
estrategia regional iniciativas de CSC

Debe haber Riesgos y Beneficios ocultos
cuando se implementa y administra un CSC

Capgemini & IQPC 12

Nuestra experiencia en CSC y BPO Algunos ejemplos de Riesgos y
Beneficios “ocultos” o no considerados en su real magnitud

Riesgos Beneficios
 Crear o convertirse en una centralización en vez  Calidad de los servicios y la información
de un CSC
 Las otras Cs adicionales al costo:

 Perder talento y o motivación durante la  Control
transición
 Cumplimiento

 Perder motivación en CSC maduros debido al  Consolidación
trabajo transaccional, rutinario y pirámide plana
 Capital

 Barreras culturales y de lenguaje  Mejora Continua

 Gestión del Cambio y Comunicación en ambos  Estandarización

lados, cliente y centro  Motivación y foco por ser core y no

 Incremento de costo en centros maduros back office

 Empowerment
 No considerar en el caso de negocio el costo de
oportunidad  Velocidad de cambio
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Evaluar el portafolio de servicios y la mejor estrategia para cada uno de ellos

 Costos totales de los procesos

U$S / FTE / Hora Promedio descentralizado Promedio CSCs Mejores en su clase
Max 15.8
11.8

10.5 2.8X +37%
8.6
6.5
Promedio

5.6 -14%
5.6

Min Unidad de negocio BPO Cautivo BPO Cautivo

McKinsey 6th Global O&O Conference, NY

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Beneficios Esperados para CSC y BPO

Capgemini & IQPC 15

Beneficios Observados para CSC y BPO

Capgemini & IQPC 16

Componentes del Centro de Competencias/ Excelencia que agregan al CSC

 Componentes más significativos

 Transformar conocimiento en  Gestión integral del
Mejores prácticas y herramientas: conocimiento/procesos
Propiedad del
prácticas y Conocimiento  Mejora de procesos.
herramientas  Conocimiento de procesos y
herramientas  Innovación.

 Modelo de Gobierno que permita
administrar el BPO como real socio  Proveer y mejorar las habilidades de
Administrar las personas:
de negocio Habilidades
eficazmente
 Administrar la relación para que sea específicas  Experts, Workflows, Groupware,
los BPOs transparente las componentes ERP‟s
internas y de 3ros para los clientes

Estos componentes terminan de liberar los recursos corporativos y de negocio para
que se dediquen a la estrategia corporativa y hagan crecer a la compañía.

Capgemini & IQPC 17

Modelo Operativo – Unidades de Servicios Globales

Guía
Poder
Foco

Alineación
Estrategia
Corporativa
y Negocios

Gobierno de la

Unidad de Servicios Global

Centro de Servicios
Estandarización excelencia Transaccionales
Mejores Prácticas
Capacidades SMEs Reducción de Costos
Propiedad del Conocimiento Control
Cambio /Capacitación Visibilidad
Valor agregado Velocidad
Proyectos Unidades de Servicios Globales Flexibilidad

Unidades de Negocio
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Esta transformación está generando la aparición y desarrollo de las USGs

Funcionando como un En distintos sectores Plataforma robusta y flexible
negocio y mercados para el crecimiento y cambio

Consolidación de las líneas Dispuestas a colaborar y a
de reporte a nivel global relaciones de asociación

Necesidad de proveer una
Combinación de modelos
amplia variedad de skills y
de entrega de servicios
capacidades

Mandato de operar con
Requieren no solo mejores
mejores prácticas y
prácticas sino innovación
tecnologías

Proveedor profesional y
Altos estándares de medición
eficiente de servicios de
y calidad
valor agregado

La aparición de estas Unidades de Servicios Globales (USGs) son una oportunidad y un desafío
para que nuestros centros de servicios suban a un nivel superior que permita mayor creación
de valor para las compañías

Capgemini & IQPC 19

Caso de Éxito – Nokia Siemens Networks

Una empresa global con una rica herencia

• Joint venture de Nokia y Siemens, adquirió el
negocio de Motorola Wireless en el 2011
• Comenzó sus operaciones el 1ro de Abril de 2007
• Un total de ventas por 14 billones de Euros en
2011
• Con 120 años de experiencia en la industria de
las telecomunicaciones
• 68.595 empleados
• Fuerte foco en banda ancha móvil y
experimentada gestión de clientes
• Sirviendo a mas de 80 del top 100 de operadores
a nivel mundial
• Presencia en mas de 150 países
• 6 mil millones de suscriptores móviles alrededor
del mundo con 1.2 mil millones de suscripciones a
servicios de banda ancha móvil

* As reported on 19.4.2012

Capgemini & IQPC 21

Capgemini & IQPC 22

Por qué LIBRA?

¿Qué se necesita para
El Desafío Objetivos Logrados
solucionar el problema?
• Equipo de ventas • Somos capaces de hacer
ocupado resolviendo Desarrollar competencias promesas que podemos
temas de logística de logística en el CT cumplir
• Competencias de • Logística crea soluciones
Logística en CTs que ayudarán a CT a
Responsabilidad E2E por lo brindar lo que necesitan los
• Transparencia de estado que nos comprometemos a clientes
de pedidos entregar • Logística impulsa la
• Fragmentado, panorama aclaración de órdenes para
que sean eficientes desde
de herramienta basada el principio
en legacy Implementar el proceso de
validación de pedidos en • CT puede rastrear el
• Desempeño pobre de estatus de la orden desde
precisión de entrega a todas los CTs el lugar a facturar = manejo
tiempo (OTDr) transparente de pedido de
punta a punta (e2e)
• Procesos y configuración
de gestión de pedidos • Entrega a tiempo mejorada
Implementar flujo de aumentará la satisfacción
diferentes por países/ trabajo de pedidos para del cliente
regiones rastrear el status de estos

Capgemini & IQPC 23

Alcance del proyecto LIBRA
LIBRA se enfocó en todo el proceso e2e de Order Management desde
Gate 2 (Ventas) hasta L900 (Cobranzas)
Sales Sales Sales Sales Start Receive Enter Collect
Schedule Validate Procure Deliver Invoice
GO Bid Approval Deal delivery and validate order receivables
order order L200 L298/ L300 x650
Gate 2 Gate 3 Gate 4 Gate 5 Gate 6 order L* L100 L900

Desarrollar aún más el front-end de Order Management
como una competencia core y expandir nuestra habilidad
de soportar mejor a los equipos enfocados en el Cliente.

Centralizar y estandarizar las tareas de manejo de
órdenes y tercerizarlas con Capgemini.

Enfocarnos en nuestras competencias core
• Crear soluciones de logística para nuestros clientes
• Lograr ingresar las órdenes en forma correcta en el primer paso.
Servicios provistos por Capgemini
• Gestión eficiente de órdenes para tareas repetitivas utilizando una
herramienta de workflow que permite localizar y dar seguimiento a cada
orden.
Capgemini & IQPC 24

Alcance de la implementación en Libra

Entrega del servicio y empleados transferidos hacia Capgemini
 Outsourcing del manejo de órdenes en Capgemini para todas las regiones
Transición  Capgemini tomó la responsabilidad de la entrega de servicio y optimización del proceso
 Implementación de monitor de calidad de servicio, trabajo transferido hacia centros de
bajo costo y gestión global de recursos.

Definir y desplegar procesos globales estandarizados, roles y
herramientas
 Estandarizar los procesos de Order Management y roles para todos los CTs
Transformación
 Estandarizar la validación de órdenes y gestión de herramientas en todas las regiones
 Redefinición de los roles para fortalecer las competencias logísticas en el proceso de
ventas

Funciones y procesos para gestionar la relación de outsourcing
 Creación de nuevo Service Management y Gobierno.
Service
 Establecimiento de gestión de performance, finanzas, contrato y relación con el
Management y engagement
Gobierno  Responsable por el servicio y gestión del contrato
 Responsable por el monitoreo de entrega del servicio y performance del proveedor

Capgemini & IQPC 25

Red de Delivery de NSN
De 700 personas en 25 países a 6 centros
Sitios Existentes NSN
Capgemini manteniendo la Fase 1 (Nov 1, 2010)
presencia
India  India
Centros de Delivery de Brasil  Brasil & Guatemala
Capgemini LATAM  Guatemala
USA  India

Fase 2 (Feb 1, 2011)
Finlandia India
Alemania  Alemania & India
Egipto  India
Pakistan  India

Fase 3 (May 1, 2011)
China  China & India
ASIA  China

Fase 4 (Nov 1, 2011)
España  India
Inglaterra  India
Polonia  India
NE  India

Capgemini & IQPC 26

Presencia Regional de NSN en Latinoamérica

Mexico
7

Argentina
6

Chile
7
Mexico

Peru Panama
3 1
Guatemala Panama Venezuela
Colombia Bolivia Colombia
7 1
Ecuador

Ecuador Venezuela Peru
1 2
Bolivia
Brasil
Brasil
110 Chile Argentina
Equipo 180 personas
Países servidos 10 Guatemala
39
Grandes cuentas 9 as of November 2011

Capgemini & IQPC 27

Distribución del Trabajo entre BPO y NSN

Trabajo Centralizado en los Actividades en los Países
centros de Delivery de Capgemini

 Creación de SPO  Inventario Físico y Depósitos

 Creación de SMRs (Site Material Requests)  Ordenes SMRs de Equipos

 Gestión y Control de Ordenes  Delivery Local y almacenes

 Facturación  Proceso de liberación de aduanas

Capgemini & IQPC 28

Capgemini – el catalizador para el cambio
Capgemini comparte el riesgo y tiene una participación en el éxito del proyecto
Desarrollo de
Entrega del No solamente un herramientas Inversión en
Servicio consultor bajo propio capacitación
riesgo

Capgemini tiene la experiencia y las metodologías para el producir el cambio
Herramientas para Despliegue de Desarrollo de
la captura del Realizar análisis nuevos roles, herramientas para la
conocimiento de gaps procedimientos y transferencia de
herramientas conocimiento

Capgemini tiene las competencias y la experiencia para acelerar el proceso de cambio

Herramientas que
Monitoreo de Industrialización y
Educación y Capacitación y Estabilización permiten mejor
nivel de automatización de
Comunicaciones Demos de procesos visibilidad y
Servicio procesos “to-be”
Gestión

Formalización de cooperación continua entre Capgemini y NSN

Transformation Gestión de Servicios
Management basados en los KPI

Capgemini & IQPC 29

Nokia Siemens Networks:
The LIBRA Project

•Datos relevantes del proyecto LIBRA muestran el éxito del proyecto

Capgemini & IQPC 30

Conclusiones
Cierre General

 La decisión de implementar un CSC o un BPO
comprende distintos factores tanto internos como
externos. Los mismos son dinámicos y la
combinación de ellos impacta de distinta manera
en la decisión y modelo a implementar

 Las Unidades de Servicios Globales son la
evolución de nuestros modelos de Servicios
Compartidos que complementan los beneficios de
las operaciones transaccionales con Centros de
Excelencia, Guía estratégica con BPO
 BPO permite expandir los servicios de nuestros centros en capacidades que
internamente sería muy costas o atemporal desarrollar.

 La tendencia en BPO es proporcionar más valor a través de la innovación en los
servicios actuales y los nuevos servicios que el mercado requiere a nuestras
organizaciones.

Capgemini & IQPC 32

Muchas Gracias!

Felix Massun
Vicepresidente de Desarrollo de Negocios
Felix.massun@capgemini.com

www. capgemini.com

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