El relevo generacional en la empresa familiar ( El síndrome del Príncipe Carlos)

1. CASO 2 Relevo generacional
Antecedentes
Empresa de servicios auxiliares de la construcción dirigida por el progenitor con 82 años. Dos
hijos suyos, de 48 y 46 años, trabajan en la empresa y se quejan de que su padre no les delega
responsabilidades, por lo que no pueden tomar decisiones del futuro de la empresa.
Diagnóstico
Nos hicimos cargo del trabajo de consultoría a petición del hermano menor que quería
demostrarle al padre que las empresas se dirigen hoy día de otra manera.
Lo primero que tratamos de descubrir es ¿porqué el padre no le pasa la dirección a uno de los
hijos? ¿No quiere enfrentarlos? ¿No tiene confianza en ellos?
Pues algo así ocurría, el abuelo, así le llamaban, sabía que ninguno de los dos hijos servían, ni
querían la gerencia de la empresa, lo que deseaban es el mando de la misma.
Ante tal panorama, el abuelo, no dejaba de ir a la empresa ni un día.
Plan de Acción
En estos casos lo primero es saber si es conveniente para la empresa un protocolo de empresa
familiar porque como dicen, “Si sigue la empresa, sigue la familia. Pero si no sigue la empresa no
sigue la familia”.
Dada la situación empresa/familiar consideramos que lo primero era asentar la gerencia de la
empresa y en segundo término hablarles del protocolo.
En breve nos dimos cuenta que ninguno de los hijos tenía ni la formación, ni la capacidad para
dirigir la empresa y ese dato, a ellos mismos, les hacía sufrir porque no sabían como solucionarlo.
Cuando hablamos con el abuelo le confirmamos nuestra impresión y que la mejor medida era un
gerente externo. A partir de ese momento nos ganamos su confianza y poco a poco, a través de
comités semanales y mensuales de control de gestión y de un sencillo cuadro de mandos nos
hicimos con la gestión temporalmente.
El jefe de administración de la empresa era licenciado en económicas pero tenía un papel
secundario en la empresa, cuando realmente tenía la capacidad, conocimiento y formación para
dirigir la misma, al menos a medio plazo y con nuestro asesoramiento.
A los tres meses teníamos un nuevo organigrama en el que el abuelo era el presidente del consejo
de administración. El jefe de administración había ascendido a Gerente. El hijo mayor se convirtió
en Director Técnico y el menor en Director Comercial.
Formaban parte del comité de dirección, del consejo de administración y eran accionistas, todos
salvo el gerente.
En las empresas, sobre todo familiares, no hay porqué estar en todos los estamentos de la misma.
Se puede ser solo accionista ó pertenecer al consejo de administración o estar en la gestión de la
empresa. Hay muchas combinaciones y solo hay que estar donde se sume, no se reste.