Dmytro Plechystyy: Між Сциллою правил та Харибдою свобод і культурних відмінностей - подорож портфеля проєктів мультинаціональної компанії (UA)
•
1 gefällt mir•599 views
Dmytro Plechystyy: Між Сциллою правил та Харибдою свобод і культурних відмінностей - подорож портфеля проєктів мультинаціональної компанії (UA) Ukraine Online PMDay 2023 Winter Website - www.pmday.org/online Youtube - https://www.youtube.com/startuplviv FB - https://www.facebook.com/pmdayconference
Empfohlen
Empfohlen
Weitere ähnliche Inhalte
Ähnlich wie Dmytro Plechystyy: Між Сциллою правил та Харибдою свобод і культурних відмінностей - подорож портфеля проєктів мультинаціональної компанії (UA)
Ähnlich wie Dmytro Plechystyy: Між Сциллою правил та Харибдою свобод і культурних відмінностей - подорож портфеля проєктів мультинаціональної компанії (UA) (20)
Mehr von Lviv Startup Club
Mehr von Lviv Startup Club (20)
Dmytro Plechystyy: Між Сциллою правил та Харибдою свобод і культурних відмінностей - подорож портфеля проєктів мультинаціональної компанії (UA)
- 1. Між Сциллою правил та Харибдою свобод і культурних відмінностей MENTI.COM #6766 9320 Подорожодногопортфеляпроєктів ДМИТРО ПЛЕЧИСТИЙ U K R A I N E O N L I N E P M D A Y , J A N 2 8 , 2 0 2 3
- 2. Дмитро Плечистий HeadofDelivery SanaCommerceUkraine PMP, ICP-APM, PSM I MCS, PhD Фасилітатор,лектор Член PMI Ukraine
- 3. Практичний кейс 15 років 600+ колег власний продукт SaaS+ Services NL, UA, USA SL, CO, Dubai 30+ PMs 300+ активних проєктів Успішність, зростання
- 5. Як же так могло статися в успішній компанії? Еволюція старих vs Стрімкийріст нових регіонів Розрив у рівнях зрілості Відсутність формального РМО Сильнішийвплив індивідуальних підходів і культур
- 6. А чого взагалі хотілося б? Більшої системностіРМ-практик Більшої узгодженості Ефективнішого використання ресурсів Якісного зростання РМ-ів Increased Value Throughput
- 8. Сцилла Харибда Суворі правила і політики Вимоги 100% дотримання Покарання за промахи Демотивація, страх Виживуть сильніші Портфоліо почне «тонути» Просто «гребемо» далі Свободу локальним офісам Раніше працювало? І далі буде Поступова деградація Не робочі глобально підходи Втрата керованості
- 9. Влада ED =RD *CD Effectivenessof Decision RightDecision Commitment to Decision Robert Zawacki,Transforming the Mature Information Technology Organization
- 11. Культурна мапа
- 12. А якщо «забити» на культурні аспекти? Влада і лідерство - Субоптимальна комунікація - Недостатність спонсорів Довіра - Відсутність коаліції - Недостатня «маса» Незгода - Невиявлені очікування - Приховані конфлікти - Фейкова згода
- 13. Ну що, пливем?
- 14. Як проліг маршрут в нашому кейсі - Коаліція неофіційного РМО - Влучний момент - Спільне бачення - Первинні гіпотези, перевірка Ініціація Метрики та інструменти - Метрики R/Y/G оцінки виконання - Інтеграції для відстежування конфігурації та critical issues - Інформаційні радіатори (PowerBI dashboards) - Логіка метрик - Preventive / corrective actions - Оновлені очікування по загальним робочим підходам - Фідбек від ключових РМ-ів База знань РМ (Wiki) - Пояснення всіх змін - Ціль для нашогопортфоліо - Дорожня карта інкрементальної реалізації Анонс запуску Впровадження - Дешборди в РМ зустрічах - Системне обговорення червоних метрик - Винесення critical issues в роботу з AccountOwners - Регулярні «зрізи» по портфоліо Травень 2022 Серпень 2022
- 15. Що змінилося – вчасність status updates
- 16. Що змінилося – трекання critical issues
- 17. Що змінилося – загальний performance
- 18. Над чим працювати далі? • Розв’язання criticalissues – кооперація з account owners • Робота з метриками по Schedule & Cost – corrective & preventiveactions • Уніфікація якісного наповнення status updates
- 19. Рефлексія
- 20. Як ми уникаємо Сцилли з Харибдою Лідерство Комунікація Зусилля
- 21. Лідерство Менеджер «Що» Лідер «Навіщо» Мета - Чіткийрезультат - Користь - Довіра Влада Flat Hierarchy Якіснийконтакт з реальністю - Усвідомлення ширшого контексту і досвіду - З чим працює моя команда? Оточення? - Сильні сторони? Слабкості? - Напрямок руху компанії? - Можливості? Обмеження? - What makes sense to do right now? ED = RD * CD
- 22. Комунікація Довіра Якщо немає довіри до персони лідера, не буде довіри і до його мети Наміри во благо Здатність їх реалізувати Фундамент взаємодії Task Relationship Організаційна довіра Порозуміння High Context Low Context Незгода / заперечення Конфронтація Уникання Якісний контакт з реальністю Переконання Theory First Practice First Баланс теорії та практики
- 23. Зусилля База 1. Ціль 2. Планування 3. Зусилля 4. Результат Інертність (statusquo) Когерентні зусилля Ресурсність Лідера Людей Підхід Все буде ідеально з 1-го разу (ні😉) Досвід ну дуууже амбітних OKR Інкрементальний • Roadmap • Одна задача за раз, обмежений час • Швидкі результати • Learning loop Адаптивність(Inspect & Adapt) • Інтеграція фідбеку • Фіксипрогалин • Планування набігаючею хвилею Курс на «Навіщо» Етика • Чесність • Прозорість Прогрес • Досягнення • Виклики • Мета
- 24. Підсумки • Кейсвпровадження змін в одній проєктнійорганізації • Сцилла диктатури і Харибда хаоса • Збільшенняшансів на успіх Лідерство • Якісний контакт з реальністю • Мета • Влада Комунікація • Довіра до лідера, організаційна довіра • Робота з запереченнями і переконаннями • Чесність, прозорість Зусилля • Когерентність проти інертності • Ресурсність лідера і людей • Адаптивність і курс на «Навіщо»
- 25. Запитання
Hinweis der Redaktion
- старогрецьки міфи. Мессінька протока між Аппенінами та Сіцілією. Одисей. Ясон. Сцилла – печера, 12 лап та 6 ший. Хапала до кого могла дотягнутися. Харибда – чудовисько під водою, воно тричі на день поглинає і потім вивергає воду. Між Сциллою та Харибдою – нападали на мореплавців та пожирали їх. https://www.google.com/maps/@38.11322,15.7078736,8.75z/data=!5m1!1e4 В контексті нашого кейсу Сцилла – декларувати вимоги і максимально «затягнути гайки». Вимагати total compliance. Positive reinforcement для «молодців», і negative reinforcement для «не молодців» Харибда – лишити все як є, і сподіватися, що все якось виправиться. Спостерігати за наслідками, не переймаючись Шлях Одисея і шлях Ясона – між Сциллою та Харибдою
- Ініціація, бачення Коаліція неофіційного РМО – спільний біль від загальних проблем Обрали момент, коли змогли приєднати свою ініціативу до цілі рівня компанії Випрацювали спільне бачення, куди хочемо рухати проєктну організацію Згенерували ідеї, обговорили в регіонах, додали обмеження, пріорітезували Метрики виконання та робочі інструменти Узгодили оновлені R/Y/G метрики оцінки виконання проєктів – суб’єктивні/автоматично-вимірювані Побудували додаткові інтеграції для відстежування несконфігурованих проєктів Узгодили підходи по відстежуванню critical issues Інфо-радіатори - Збудували дешборди, що показують метрики виконання проєктів по всьому портфоліо Інформаційні активи Описали в Knowledge Base логіку R/Y/G метрик і рекомендації по preventive/corrective actions для різних сценаріїв Описали в Knowledge Base working agreements з уніфікованими очікуваннями по конфігурації проєктних даних в інструментах компанії, по оновленню статусів проєктів та по відстежуванню critical issues. Проговорили початкові версії working agreements з кількома ключовими РМ-ами в регіонах, інтегрували фідбек Впровадження і інтеграція Анонс на початку серпня 2022 в глобальній РМ-зустрічі Пояснення всіх нових інструментів і підходів High-level роадмап і Задали цільові показники, на які хочемо вивести глобальне портфоліо проєктів Інкрементальне, rolling-wave впровадження нововведень, де в 1 період часу фокус команди йде на 1 конкретний етап Зробили роботу з дешбордами частиною щотижневих групових зустрічей РМів Зробили роботу з «червоними метриками» частиною регулярних обговорень по проєктам Періодичні глобальні апдейти на всіх РМів – зрізи по всьому портфелю з оглядом прогресу і фокусуванням на поточних задачах
- Лідер «Навіщо» vs менеджер «Що» Компоненти сприйняття як менеджера – влада, ресурси, формальне підпорядкування, постановка задач, здатність робити винагороди/покарання Далі будемо багато говорити про лідерство і комунікацію, але у певних культурах дуже складно щось зрушити без формальної влади. Вплив Flat/egalitarian vs Hierarchical Компоненти сприйняття як лідера – довіра до особистості; мета, яка несе користь і запалює; Почнемо з мети Починаємо з «Навіщо» і отримуємо певне бачення Від досить загального бачення, яке «запалило» ініціативну групу потрібно переходити до найближчої чіткої мети (це може бути SMART-ціль, OKR, проєкт, ініціатива, тощо) Мета буде вдало сприйнятою тоді, коли люди її зрозуміють і повірять у її користь/цінність, і при цьому будуть відчувати довіру до лідера Мету, в яку люди повірять, неможливо створити без якісного контакту лідера з реальністю Якісний контакт лідера з реальністю Усвідомлення ширшого контексту і власного досвіду в ньому Приклад лекції Маркуса для сержантів Магури. + в чат В яких умовах і з якими інструментами працює моя команда? Як працюють наші «сусіди»/колеги? З чим у нас добре виходить? В чому слабкості? Куди зараз стратегічно рухається компанія? Враховуючи стратегію, куди варто було б рухати мою команду? Які можливості є для цього і які обмеження? Щільний, якісний контакт з реальністю – необхідна умова для створення мети, яка несе користь. ED = RD * CD
- Сформулювали мету, і переходимо до комунікації. Якщо не буде довіри до лідера – не буде довіри і до мети, якою б класною вона не була На найпростішому рівні довіра – для мене це про віру у наміри во благо і у здатність їх реалізувати Довіра на культурній мапі - Task-based vs relationship-based Organizational trust –більш ширша концепція, ніж спрощена версія Ерін Мейер Отже, фіксуємо: якщо не буде довіри до лідера – не буде довіри і до мети, якою б класною вона не була Навіть маючи необхідний рівень довіри, все одно багато роботи по комунікаціях. Класна мета і довіра – такі, як педаль зчеплення – їх не можна просто кинути і сподіватися, що все поїде. Заперечення/незгода і стиль комунікації (low context vs high-context) Хто працював з ШЛ або Індією – наскільки “yes” означало “yes” при роботі з мало-знайомими колегами? [menti] Зауваження і заперечення тих, кому працювати з продуктом ваших зусиль: Не завжди просто виявити заперечення – пам’ятаємо про довіру і про культурні відмінності Не можна проігнорувати – треба виявити, пропрацювати і інтегрувати. Пам’ятаємо про якісний контакт з реальністю Переконання – в різних культурах буде конфлікт - theory first vs practice first. Абсолютно необхідно врахувати це при плануванні реалізації. В нашому випадку нам допоміг дійти переконання підхід зі стислою теоретичною частиною і роадмапом, по якому обіцяли йти покроково, з регулярними апдейтами. ED = RD * CD
- Базовий алгоритм для впровадження змін і реалізації проєктів – ціль, планування, зусилля, результат Інертність організацій. Чим доросліше і більше організація - тим більше інертність, тим сильніше схильність до збереження статус quo Щоб зрушити status quo, і з поточного стану речей треба докласти значну кількість когерентних зусиль – як команди лідерів, так і кінцевої аудиторії Для докладання зусиль, ви як лідер, мусите мати ресурс. Якщо не маєте ресурсу – не беріться; делегуйте або відмовтесь. Інакше зруйнуєте довіру, змарнуєте час себе і своїх людей. У людей також має бути ресурс для сприйняття нової інформації і реалізації нововведень. Ваша відповідальність як лідера, подбати про це, і при необхідності, реорганізувати пріоритети відповідним чином. Впровадження змін – one go vs інкрементальність Аналогія з Waterfall vs adaptive Досвід супер-амбітних, великих OKR, які пронизували майже всю компанію, оголошувалися завершеними, а потім… виявлялося, що люди не мають розуміння і не готові на практиці застосовувати нововведення Адаптивний підхід – анонсований роадмап з дуже конкретними, обмеженими завданнями на обмежені періоди часу. Швидке отримання перших практичних результатів Оперативна інтеграція зворотного зв’язку і фікси можливих «багів» нововведень Додавання нових завдань з reinforcement learning loop для попередніх етапів Можливі модифікації плану методом набігаючої хвилі Inspect & Adapt, Якісний контакт з реальністю Регулярна, чесна комунікація Подолання інерції через регулярне висвітлювання загального прогресу, святкування успіхів по досягненню певних milestones та тримання курсу на кінцеву мету. Чесність – визнання виявлених прогалин, і доопрацювання їх – зміцнення довіри і залученості людей Курс на «Навіщо?» Інертність, поточні задачі – все це буде засмоктувати людей обратно Ваша задача, як лідера, за поточними завданнями не втрачати курс на кінцеву мету і вчасно компенсувати можливі відхилення. «Навіщо?» - головне запитання, на яке треба пам’ятати відповідь, і регулярно про це нагадувати людям.