Fem SMV'er har prøvet kræfter med internationale markeder på hver deres inspirerende måde. Læs og lær, så du kan lægge klogt ud.

1. Fem fantastiske
MARKEDER OG MULIGHEDER
DIALOG
Viden om markeder er en vigtig forudsætning for vækst og succes. Derfor laver DI aktiviteter, der formidler
viden om markeder, muligheder, salg og internationalisering.
Du kan se mere på marked.di.dk
DI
fortællinger
H.C. Andersens Boulevard 18 · 1787 København V · Tlf. 3377 3377 · Fax 3377 3300 · di@di.dk · www.di.dk
D
DI
IALOG
Denne guide er tænkt som inspiration til virksomheder, som overvejer
at tage springet ud i globaliseringen.
Den indeholder fem virksomheders historier om at skabe en forretning,
som rækker ud over Danmarks grænser.
De fem historier efterfølges af en række gode råd inden for guidens
temaer: Eksport, outsourcing, etablering af datterselskab, etablering
med partner og etablering i et udviklingsland.
Virksomhedens veje
i globaliseringen
F EM F
ANTASTISKE F
ORTÆLLINGER

2. Virksomhedens veje
i globaliseringen
Denne guide fortæller historien om fem virksomheder, der har grebet
globaliseringens muligheder og skabt en forretning, som rækker ud over
Danmarks grænser.
Der kan være mange udfordringer forbundet med at bevæge sig ud
i verden. En virksomhed vil uundgåeligt støde på udfordringer og til­
bageslag. Men er man succesfuld, kan gevinsterne være store.
Danske virksomheder har gjort en række erfaringer ved deres fremstød
ud i verden. De fem virksomhedshistorier efterfølges af en række gode
råd inden for hvert af de fem områder: eksport, outsourcing, etablering
af datterselskab, etablering med partner og etablering i et udviklings-
land.
Det er håbet, at denne pjece kan være inspiration til virksomheder, som
overvejer at tage springet uden for Danmarks grænser.
God læselyst
Thomas Bustrup
Direktør, DI
Udgivet af DI
Redaktion: Torsten Asbjørn Andersen og Vibe Lindgård Bach
Tryk: PJ Schmidt Grafisk
ISBN 87-7353-710-1
1000.4.08

3. 2
3
Indhold
D anmark skal sprudle...
EKSPOR T e ta b l e r i n g i u d l a n d e t m e d e n pa r t n e r
Blinkende lygter i verdens klasse 4 Med en smag af globalt eventyr 30
Succesfuld eksport 10 Etablering i udlandet sammen med en partner 36
Indhold
Indhold
Outsourcing e ta b l e r i n g i u d v i k l i n g s l a n d e
Outsorcing kan give bøvl og store gevinster 12 Global iværksætter på bunden af pyramiden 38
Outsourcing til underleverandører 18 Etablering og eksport til et udviklingsland 44
e ta b l e r i n g a f d att e r s e l s k a b i u d l a n d e t
Carlsen Europa – virksomheden der kom ind fra kulden 22
Etablering af datterselskab i udlandet 28

4. 4
5
Hvad enten du cykler i Tokyos centrum eller langs Amsterdams
kanaler, ser du den – en lille blinkende lygte, og en stor dansk
succes. Reelights batteriløse cykellygte har på rekordtid ind­
D anmark skal sprudle...
D anmark skal sprudle...
taget 14 nye eksportmarkeder, siden de første eksportdrømme
startede i 2005. Succesen er blevet drevet af bevidst­ eden om,
h
at vækst går hånd i hånd med at komme ud i verden.
E ksport
E ksport
Direktør
Kenneth Linnebjerg
Omfattende hjemmearbejde inden
EKSPOR T internationalisering
Inden Troels Pedersens opfindelse kunne lanceres
på det danske marked, var der flere problemer,
Blinkende der skulle løses. Det største problem var, at tek­
nologien i lygten kun tillader, at lygten blinker,
Design og pris-fastsættelse
lygter
og ikke lyser konstant. Den daværende danske Men udfordringerne stoppede ikke her. Det at
lovgivning forbød blinkende lygter, så Reelight udvikle Troels Pedersens opfindelse til et egent­
kunne til at begynde med ikke opfylde lovkra­ ligt produkt, der kunne markedsføres, var i sig
i verdens- vene på det danske marked. selv en krævende proces i Reelights startfase.
klasse – Men hvis man ikke kan opfylde lovkravene, må
man enten ændre sit produkt eller sørge for, at
– Produktet så lidt billigt ud til at starte med, og
det var derfor en vigtig opgave at få designet lyg­
lovgivningen bliver ændret, fortæller Reelights ten, så den ville appellere til det rigtige segment
direktør Kenneth Linnebjerg. og ikke blot ligne de billigste lygter på markedet,
fortæller Kenneth Linnebjerg.
Den jyske virksomhed valgte den sidste strategi.
Man besluttede at lave et stort forsøg i samar­ Det mundede ud i en færdigdesignet lygte, der
Historien om cykellygterne, der kan lyse uden bejde med Ålborg Universitet, Odense Cykelby blev prissat til en markedsværdi på omkring 200
batterier, starter i 1999 hos opfinderen og civil­ og Tryg Fonden, hvor 2000 cyklister i et år skulle kr. I foråret 2005 lanceredes Reelights første cy­
ingeniøren Troels Pedersen på Institut for Pro­ cykle med Reelight-lygten. Derudover skulle kellygte på det danske marked.
duktudvikling i Århus. Fire år efter overtager andre 2000 personer cykle med almindelige cy­
fem private investorer Troels Pedersens patent på kellygter. Da forsøget sluttede i april 2005, var Fakta: Reelight
lygten, og stifter i 2003 virksomheden Reelight. resultatet bemærkelsesværdigt klart: Cyklister Fra opfindelse til international
Herfra går man for alvor i gang med at arbej­ med fastmonterede Reelight-lygter var ude for Produkt: Fastmonterede batteriløse kommercialisering
det med at kommercialisere opfindelsen – med 32 procent færre uheld end kontrolgruppen med cykellygter der lyser ved hjælp af
Troels Pedersen på sidelinjen. traditionelle cykellygter. Det udløste offentlig op­ induktion/magnetisme Siden lanceringen af cykellygten i 2005 er det
mærksomhed og positiv presseomtale af virk­ Antal medarbejdere: 7 gået stærkt for Reelight. I dag har den lille år­
Reelights nuværende direktør, Kenneth Linne­ somheden, og kort tid efter en dansk lovændring Hovedsæde: Århus husianske virksomhed syv medarbejdere, og den
bjerg, blev en del af virksomheden i 2005. der med ét gjorde Reelights lygter fuldt lovlige. Web-site: www.reelight.com blinkende lygte er blevet et fast element i gadebil­

5. 6
7
En samlet vurdering tilsat sund fornuft
blev udslagsgivende for virksomhedens
D anmark skal sprudle...
D anmark skal sprudle...
eksportstrategi.
E ksport
E ksport
ledet over hele Danmark. Siden september 2006, – Vi så på parametre som markedsstørrelse, geo­
kun et år efter at produktet kom på det danske grafisk afstand til Danmark, købekraft, cykelkul­
marked, har lygten yderligere været at finde på tur, lovmæssige barrierer og landenes fokus på
en lang række eksportmarkeder, heriblandt Hol­ cykelsikkerhed, fortæller direktøren.
land, Tyskland, USA, Australien, Storbritannien,
Sverige, Norge, New Zealand, Schweiz, Frankrig En samlet vurdering tilsat sund fornuft blev ud­ Endestationen er forbrugeren. Man kan enten
og Østrig. Og herudover sælger Reelight sine
lygter over hele verden via deres hjemmeside.
slagsgivende for virksomhedens eksportstrategi.
For eksempel er der ganske vist mange menne­ få produktet gennem en lokal distributør og ud
sker, som cykler i Kina, men de har kun ringe kø­
bekraft og ikke meget fokus på trafiksikkerhed.
til butikkerne, hvor forbrugeren kan nås, eller
Eksport nødvendig for vækst
Derudover var cykelkulturen vigtig for beslutnin­
man kan vælge at gå direkte til butikkerne.
Strategien for salg til andre markeder end det gen om valg af marked.
danske har været Reelights største udfordring i
forbindelse med den seneste udvikling af virk­ – Danmarks cykelkultur er meget speciel. I man­
somheden. ge lande ses cyklen mere som et motionsredskab
end et transportmiddel, påpeger Kenneth Linne­
Som det første skridt på vejen mod eksport iden­ bjerg.
tificerede virksomheden, hvad de anså som det
vigtigste for succes på det enkelte marked. Disse overvejelser og fordelene ved at operere Kunsten at nå ud til udenlandske
i lande, der ligger tæt på både geografisk og forbrugere
kulturelt, afgjorde, at Reelight ville starte med
at koncentrere sig om det nordiske marked og Den næste store udfordring bestod i at fastlæg­
Benelux-landene. Men Kenneth Linnebjerg var ge en salgsstrategi på de valgte eksportmarke­
klar over, at Reelight som en lille virksomhed ikke der. Kenneth Linnebjerg valgte at fokusere på,
skulle satse på klare det hele selv. hvordan Reelight bedst muligt fik præsenteret sit
produkt for forbrugerne, og lagde dels vægt på
Derfor kontaktede virksomheden de danske am­ den distributionsmæssige del og dels på en ag­
bassader i de pågældende lande, og benyttede gressiv og alternativ markedsføring.
Udenrigsministeriets tilbud om eksportstartpak­
ker. Udenrigsministeriet hjalp blandt andet med – Endestationen er forbrugeren. Man kan enten
at sætte møder op med lokale distributører. få produktet fra virksomheden gennem en lokal
distributør og ud til butikkerne, hvor forbrugeren
– Jeg kendte Udenrigsministeriets tilbud gennem kan nås, eller man kan vælge at gå direkte til bu­
tidligere samarbejde med dem, og jeg vidste, at tikkerne, siger Kenneth Linnebjerg, som valgte
det er helt afgørende at tilføre lokalkendskab og at starte direkte i butikkerne for at få den mest
at få hjælp til at skabe kontakter på eksportmar­ direkte adgang til markedet og forbrugeren.
kederne, fortæller Kenneth Linnebjerg.

6. 8
9
Det var en vigtig opgave at få
D anmark skal sprudle...
D anmark skal sprudle...
designet lygten, så den ville appellere
til det rigtige segment.
E ksport
E ksport
– Hos en distributør havner man typisk i et ka­ Tænk i omtale – Midler direkte brugt på markedsføring fører – I Storbritannien gør den grønne bølge sig
talog med massevis af andre produkter, hvor til langt mindre synlighed end midler brugt på gældende, i Sverige vejer sikkerhed tungt, og i
synligheden af det enkelte produkt er minimal, Samtidig har virksomheden gjort meget ud af at initiativer, der skaber positiv lokal og national Holland betyder det noget, at lygterne ikke kan
tilføjer Kenneth Linnebjerg. tænke i nye og kreative baner, når det gælder om medieomtale, fortsætter han, og nævner som stjæles, fordi de sidder fast på cyklen. Der stjæ­
at ramme forbrugernes bevidsthed. Udgangs­ et eksempel, at Reelight har uddelt gratis cykel­ les faktisk ca. 4 mio. cykellygter årligt i Holland,
Reelights målrettede markedsføringstiltag mod punktet har været at identificere relevante stake­ lygter til en række gymnasieelever for at fremme fortæller Kenneth Linnebjerg, og leverer endnu
butikkerne bestod af gratis prøvepakker og in­ holders – og bruge disse i markedsføringen. interessen om ingeniørstudiet. et eksempel på virksomhedens flair for at skabe
terne salgskonkurrencer, og 10 – 15 procent af omtale: lygten sikrer cyklisten mod at få bøder
de bedste cykelbutikker i Holland og Sverige – Politikere og politi ønsker trafiksikkerhed, og for at glemme lyset. Derfor solgte Reelight en
er blevet besøgt. Metoden har taget meget tid medierne er interesserede i trafikpolitik. Det har Udnyt de lokale trends overgang lygterne til halv pris, hvis kunden kom
og kostet mange kræfter, men i Reelight mener vi udnyttet gennem samarbejde om storskalafor­ med en bøde i hånden. Det virkede også!
man, at det har været en vigtig ingrediens i virk­ søget i Odense og ved at få gennemført en lov­ På eksportmarkederne har virksomheden lige­
somhedens succes. ændring, fortæller Kenneth Linnebjerg. ledes forsøgt at finde frem til områder med of­
fentlighedens interesse, hvor lygten kan gøre en
forskel.
Direktør Kenneth Linnebjerg opsummerer om eksport:
salg på hjemmemarkedet ofte skal finansiere et eksport­
Da
eventyr, er det i første omgang vigtigt at få styr på det inden­
landske marked, inden man begiver sig til udlandet
Lav en grundig undersøgelse af, hvor i udlandet der er marked
for produktet, og hvor der er den bedste konkurrencesituation
Koncentrer din indsats til relativt få eksportmarkeder ad gangen,
og brug tid på at sætte dig ind i, hvordan distributionskanalerne
fungerer
Vælg den salgskanal, hvor du selv har mulighed for at få mest
indflydelse med hensyn til at presse på med salg og PR
Hav hele tiden fokus på marketing. Tænk på alternative mar­
kedsføringsstrategier, og find ud af, hvor man får mest omtale
for pengene

7. 10
11
Succesfuld eksport ”Eksport udvider afsætnings­
Som det kan ses ud fra Reelights historie, er det Eksportforberedelse - kend dine kunder
potentialet og åbner for nye
markedsmuligheder. DIBD kan
D anmark skal sprudle...
D anmark skal sprudle...
forbundet med en del udfordringer at starte et Udvælgelse af det bedste potentielle
succesfuldt eksporteventyr. Der er i den sam­ marked hjælpe dig med eksportforbere­
menhæng en række overvejelser, som virksom­
heden bør gøre sig. I det følgende gives gode råd Udvælgelse af den rette partner til at delse og udvælgelse af det rette
inden for tre områder: håndtere dit marked marked.”
E ksport
E ksport
Business Development Consultant
Lau Brüniche-Olsen
Eksportforberedelse Udvælg det bedste Udvælgelse af den rette partner til Hvor kan jeg få hjælp?
– Kend dine kunder potentielle marked at håndtere dit marked
Ønsker du at få gennemført en markedsanalyse
Det kan være en god ide, at du genovervejer­ Din virksomhed bør starte med eksport til det Ca. 2/3 af danske virksomheder gør brug af et af nogle udvalgte markeder, kan din virksomhed
din kundeportefølje. Formålet er at finde ud af, marked, der har det største potentiale for jer, og mellemled, oftest i form af en agent eller di­ med fordel gøre brug af DI (www.dibd.dk), lo­
hvilke kundetyper der er de mest attraktive for ikke bare til et tilfældigt udvalgt marked. stributør, når et eksportmarked skal opstartes. kale ambassader eller konsulenter til at indsamle
virksomheden i Danmark og i udlandet. Grunden er, at en agent eller distributør som relevant information om markederne og tage
astlæg nogle parametre for, hvad der gør et
F indgang til markedet sikrer virksomheden en lo­ den indledende kontakt til potentielle partnere.
Du kan stille dig selv følgende spørgsmål: marked attraktivt for dig. kal tilstedeværelse uden investering i eget set-up
astlæg nogle parametre for virksomhedens
F i markedet. Hvis du vil benytte dig af en agent/ DIBD har blandt andet udviklet et værktøj, der
Hvilke behov har mine kunder? konkurrenceevne på markedet. distributør, er der en række overvejelser, som du kan bruges til at lave en struktureret partnerud­
Hvilken værdi skaber jeg for hvilke kunder? kan gøre dig. vælgelse. Herudover arrangerer DI jævnligt eks­
urdér nogle udvalgte markeder på bag­
V portfremstød til Danmarks vigtigste eksportmar­
På hvilke faktorer er jeg bedre end grund af de udvalgte kriterier. F
astlæg, hvilke funktioner agenten eller distribu­ keder. For yderligere information om fremstød se
konkurrenterne? darbejd en handlingsplan for introduktio­
U tøren skal varetage for dig i markedet www.di.dk/marked.
Hvorledes får jeg opdelt mine kunder i nen på det nye marked.
homogene kundegrupper, så jeg kan få en dvælg hellere få markeder, og koncentrer
U Udarbejd en ideal partnerprofil. Markedsudvælgelsesprocessen kan også være en
mere målrettet markedsbearbejdning? ressourcerne på disse i stedet for at sprede rug ressourcer på at udvælge den rette
B del af en eksporthandlingsplan, som gennemfø­
Hvilke kundegrupper er de mest attraktive ressourcerne over mange markeder. agent eller distributør – det forkerte valg kan res af eksportrådgivere fra Danmarks Eksportråd.
for mig som virksomhed (virksomhedens være meget dyrt. Du kan læse mere på www.eksportstart.dk, hvor
målgruppe)? du også kan søge om tilskud til eksportrådgiv­
fstem forventningerne til samarbejdet
A ning.
allerede fra starten.
astlæg hvilken støtte, du er villig til at give til
F Ønsker du at finde en partner i et udviklingsland,
agenten/distributøren. kan du muligvis få assistance gennem Danidas
rug forretningsplanen som styrepind for
B B2B program. Det er et program, som støtter
samarbejdet. samarbejder mellem danske virksomheder og
virksomheder i en række udviklingslande. Se
ål mindst en gang årligt på hvordan
M www.b2bprogramme.com
samarbejdet går.
tabler et feedback system med agenten/
E Derudover har DI (DIBD) udviklet et seminar:
Links:
distributører, så du får viden om ændringer ”Succes på eksportmarkederne – effektiv styring
www.dibd.dk i kundebehov, konkurrentstruktur etc. af agenter og distributører”, som tager dig rundt
www.di.dk/marked om alle de beskrevne problemstillinger. Semina­
ret består af to moduler og udbydes ca. to gange
www.eksportstart.dk
årligt.
www.b2bprogramme.com

8. 12
13
Kaj Egholm fik en god idé, og skabte sammen med sin bror
Jens Christian en virksomhed, som ganske vist har adresse i
Lemvig, men som har outsourcet store dele af sin produktion
D anmark skal sprudle...
D anmark skal sprudle...
til andre virksomheder i Danmark og resten af verden. Virk-
somhedens succes er båret af en klar global strategi om kun
at lave det, virksomheden er bedst til – og få andre til at lave
O utsourcing
O utsourcing
resten.
Søren Nedergaard
OU T SOURCING
Jens Christian Egholm
Outsourcing kan give
Al begyndelse er svær
bøvl og store gevinster
Søren Nedergaard kan kigge tilbage på en be­
gyndelse, som var langt fra struktureret. De før­
ste strategier var primært baseret på lokale un­
derleverandører.
På fabrikken i Lemvig udtaler de 70 medarbej­ – Vi skulle holde styr på mange små leverandører,
dere med lethed ”outsourcing”. I Lemvig står de som krævede en masse administration. Desuden
ansatte for produktudvikling og montering, for kunne mange ikke overholde leveringsfrister, el­
det er det, de er bedst til. Og det er netop poin­ ler de leverede ikke en tilfredsstillende kvalitet,
ten, forklarer adm. direktør Søren Nedergaard: fortæller Søren Nedergaard.
– Vi mener, at det er vigtigt at fokusere på det, Derfor blev det besluttet at samle sig om færre
som vi er bedst til. Vi er gode til produktudvikling leverandører, selvom man i Egholm var klar over,
og montering, ikke til at bøje jern og massepro­ at det ville medføre større sårbarhed, når den en­
ducere til lave omkostninger. Derfor valgte vi at kelte leverandør blev tildelt mere ansvar.
fokusere på vores kernevirksomhed, og begyndte Fakta: Egholm Maskinfabrik
i højere grad at bruge underleverandører i Dan­
mark og udlandet, forklarer Søren Nedergaard. Produkt: Redskabsbærere og redskaber Ustabile fabrikker i Østeuropa
til udendørs pleje,
Egholm lærer fortsat meget omkring outsour­ renhold og vedligehold De første forsøg på at finde større underleveran­
cing. Det har været en hård proces, men med Antal medarbejdere: 70 dører blev henlagt til Bulgarien og Rumænien.
en succesfuld outsourcing er de potentielle ge­ Hovedsæde: Lemvig Det første valg var lidt af en tilfældighed, som
vinster store. Web-site: www.egholm.dk bundede i en medarbejders tidligere kontakt

9. 14
15
med en gammel kampvognsfabrik. Det skulle vil overholde leveringstider, fortæller Jens Chri­
dog hurtigt vise sig, at den bulgarske leverandør stian Eghom, som er ejer af Egholm Maskinfabrik
ikke fungerede for Egholm. og har været dybt involveret i processen.
Det er vigtigt at møde hinanden,
D anmark skal sprudle...
Næste forsøg var Rumænien, og her havde Eg­
holm en mere gennemtænkt strategi parat. Lan­
Konklusionen efter turen var derfor umiddelbart,
at Kina heller ikke var sagen.
og det tager tid at lære hinanden
det lå relativt tæt på Danmark, lønningerne var at kende. Det er uundværligt, når
outsourcing
O utsourcing
lave og komponeneterne ukomplicerede. Men
det viste sig, at det var for svært at finde en påli­ Det store gennembrud man skal gøre forretning sammen.
delig rumænsk underleverandør, der kunne mat­
che virksomhedens krav. I år 2003 opstod der imidlertid et problem med
en konkret delkomponent, som virksomheden
skulle have produceret, og denne gang beslut­
Dårlig kommunikation i Kina tede man sig for en ny strategi.
Egholm besluttede derfor at lede videre i Kina. Egholm henvendte sig til en international bran­
Virksomheden tog med på en tur arrangeret af cheorganisation, og fik derigennem kontakt til
DI, og mødte en række kinesiske virksomheder, en kinesisk glasfiberfabrik.
som matchede Egholms profil. Men så var der
andre udfordringer! – Vi tænkte, at vi da altid kunne forsøge, og det
gjorde vi klogt i. Vi modtog et perfekt identisk
– Vi indså hurtigt, at der for det første var store eksemplar til den prototype, vi havde sendt af
kommunikationsproblemer med kineserne. Ofte sted, fortæller Søren Nedergaard.
var det nødvendigt at bruge tolk, hvilket besvær­
liggør kommunikation. Næste test var at sende tegninger af den ønskede
del af sted, i stedet for at sende færdige proto­
– Et andet problem var, at de kinesiske virksom­ typer. Den opgave løste den kinesiske producent
heder simpelthen var for store. Egholm ville kun ligeledes upåklageligt. Dermed var Egholm over­
kunne indgive relativt små ordrer, og ville derfor bevist, og outsourcingen til Kina var pludselig en
risikere at komme bagerst i køen hos de kinesi­ realitet.
ske producenter. Det duer ikke, hvis man gerne
Stram styring af underleverandører Samtidig har Egholm hyret en kinesisk kvalitets­
ingeniør i Chong Qing i Vestkina for at have sin
Den kommende tid bragte dog flere prøvelser egen mand til at vurdere pris og kvalitet.
til Egholm. Det viste sig hurtigt, at nogle serier,
Egholm producerer red- der ankom til fabrikken, var af meget svingende – Stillingen kræver stor selvstændighed af vo­
skaber og redskabsbæ- kvalitet, og Egholm har været ude for at måtte res kinesiske kollega. Vi overvejer i øjeblikket,
rere til udendørs pleje kassere 30 – 50 procent af en sending på grund om det er det rigtige setup. Måske vil det være
og vedligehold. af kvalitetsproblemer. det bedste at sende en dansk medarbejder ud til
Kina, selv om det naturligvis på kort sigt er mere
Disse erfaringer har lært Egholm, at det er vigtigt omkostningsfuldt, siger Søren Nedergaard.
at være til stede i Kina. Telefonkontakten over
internettet er god, men Egholm prioriterer også
den fysiske kontakt meget højt. Fra bekymring til tillid blandt
medarbejderne
– Det er vigtigt at møde hinanden, og det tager
tid at lære hinanden at kende. Det er uundvær­ Jens Christian Egholm understreger, at udviklin­
ligt, når man skal gøre forretning sammen, og gen på vej mod i højere grad at benytte sig af
man er jo yderst afhængig af hinanden, siger underleverandører kræver opbakning fra hele
Søren Nedergaard. virksomheden.

10. 16
17
Start med at outsource til en dansk under­
D anmark skal sprudle...
D anmark skal sprudle...
leverandør. Derved er du bedre rustet, når
man kaster sig ud i et udenlandsk even­
O utsourcing
O utsourcing
tyr og er samtidig mindre sårbar, hvis det
udenlandske eventyr slår fejl.
– Først skabte det stor utilfredshed og bekym­ en stor dag for mig, da vi fik det første eksem­ Vi skal være de smarteste deret etablering i udlandet, siger Søren Neder­
ring i virksomheden, at ledelsen ville outsource, plar af vores delkomponent fra glasfiberfabrik­ gaard.
fortæller han. Denne holdning, mener han, var ken i Kina. Derfra var det lettere at overbevise Egholms årlige vækst på 15 – 20 procent er ene­
uundgåelig og naturlig, idet outsourcing umid­ alle ansatte om det rigtige i fremgangsmåden, stående, men ambitionerne rækker længere. For – Vi kan vokse endnu mere og gøre det endnu
delbart førte fyringer og usikkerhed på arbejds­ siger Jens Christian Egholm. at kunne fortsætte væksten revurderer virksom­ bedre. Der er masser af uudnyttet potentiale i
pladsen med sig. Det var i den forbindelse vigtigt heden løbende sin strategi. En del af den handler virksomheden, som vi kan få frem ved at drive
at få hurtige succeshistorier i forbindelse med I dag står det klart, at det at outsource relativt om at blive hjemme og nyde godt af de fleksible endnu smartere virksomhed og stadig holde øj­
outsourcingen. ukomplicerede og løntunge opgaver var rigtigt. medarbejdere, som sikrer en leveringstid på tre nene åbne for, at vi gør det, vi er bedst til.
Samtidig er medarbejderantallet i Lemvig vokset uger hele året rundt.
– I starten af en outsourcingproces er der ikke støt, om end aktiviteterne i dag ikke er de sam­
lang line, før strategien ændres, og før man mi­ me som tidligere. – Hidtil har vi løst montageopgaven bedst i Dan­
ster medarbejdernes opbakning. Derfor var det mark, og derfor har vi bevidst fravalgt en deci­
Adm. direktør Søren Nedergaard opsummerer om outsourcing
Outsourcing tager tid, og er en lang og krævende proces. Start
derfor i god tid, og alloker de nødvendige ressourcer – Ressour­
cer og hård opfølgning er nøgleordene!
Revurder din strategi løbende. Det, der er optimalt i dag, er ikke
nødvendigvis optimalt om et år.
Start gerne med at outsource til en dansk underleverandør.
Derved er du bedre rustet, når man kaster sig ud i et udenlandsk
eventyr, og er samtidig mindre sårbar, hvis det udenlandske
eventyr slår fejl.
på hele værdikæden og ikke kun på prisen. Administration,
Se
kvalitetsproblemer og forsinkelser i leveringer kan vise sig at
overgå besparelsen ved at vælge den billigste leverandør.
Vær åben over for medarbejderne, og få deres opbakning. Intern
kommunikation er central for ikke at skabe usikkerhed og dårligt
arbejdsmiljø.

11. 18
19
Outsourcing til underleverandører
Fastlæggelse af strategi
Som Egholms historie viser, kan det være en ud­
fordring at komme i gang med outsourcing. I det Forberedelse af din organisation til
følgende gives nogle gode råd, som skal afklares outsourcing
inden for seks områder: Udvælgelse af land
O utsourcing
O utsourcing
Identifikation af underleverandør
Vurdering af forretningscasen
Drift og løbende samarbejde
Fastlæggelse af strategi Forberedelse af din organisation til Udvælgelse af land Identifikation af underleverandører.
outsourcing fter valget af land(e) er foretaget, vil næste
E
Det er vigtigt, at din virksomhed nøje overvejer, Næste skridt er at vurdere, hvor din fremtidige skridt være at identificere en eller flere mulige
hvilke aktiviteter der skal flyttes ud. Som ho­ Næste skridt er at gøre din organisation klar til underleverandør med fordel kan have sin produk­ underleverandører.
vedregel skal man flytte det ud, som andre er outsourcing. Outsourcing medfører forandringer tionsenhed placeret. Alt efter hvilke faktorer, der
bedre til, og som ikke har særlig betydning for i din virksomhed – gamle opgaver forsvinder, og er vigtige for din virksomhed – kort transporttid, efinér underleverandørens opgaver. Vær så
D
kunden. Det vil sige, at aktiviteter, som knytter nye kommer til som samarbejde med en fjern lave omkostninger, uddannet arbejdskraft - bør specifik som muligt, så der er klarhed over
sig til din virksomheds kernekompetencer, skal leverandør, kvalitetssikring af varerne, omstilling det påvirke din søgning efter underleverandør i ansvarsområder.
bibeholdes. af produktion og håndtering af nye logistikop­ et land eller region. For at sikre en optimal og darbejd partnerprofil. Partnerprofilen har til
U
gaver. Det betyder ofte, at det bliver nødvendigt struktureret udvælgelse af land kan du gennem­ formål at sikre, at alle er klar over, hvordan
Hvad kan med fordel outsources? Hvad kan at ansætte, afskedige eller opkvalificere medar­ føre en komparativ analyse på tværs af lande. en ideel partner ser ud for din virksomhed.
ikke? bejdere. øg efter underleverandører. Baseret på
S
gner marked og produkter sig til lange
E larlæg, om I kan gennemføre en komparativ
K profilen er næste skridt at foretage en søg­
forsyningslinjer? Få opbakning fra medarbejderne. analyse selv, eller om I med fordel kan trække ning efter underleverandører i et eller flere
Ledelsen skal være synlig, og medarbejderne på konsulenter. lande. Det kan være en fordel at gøre brug af
Hvad vil det betyde for virksomhedens pro­
duktudvikling? skal have klar besked om, hvad der skal ske i efiner faktorer, som er vigtige for din
D eksterne partnere, da de har lokalkendskab
virksomheden. virksomhed som kompetencer, transporttid, og ofte bedre adgang til information end din
ørg for, at de rigtige og tilstrækkelige res­
S branchespecifikke faktorer, omkostnings- virksomhed.
sourcer findes i organisationen til at gennem­ niveau og beskyttelse af rettigheder til viden valuér underleverandører. Lav en objektiv
E
føre de nye opgaver. og opfindelser. vurdering af leverandørerne ud fra en række
orbered dokumentation. Uanset hvor meget
F ennemfør analysen og foretag valg af land.
G faktorer som finansiel styrke, kompetencer,
dokumentation din virksomhed har, vil der al­ kvalitet og leveringstid. Du skal gerne ende
tid være viden, der går tabt, hvis I outsourcer. med 2 – 3 potentielle leverandører.
å i dialog med underleverandører. Før et
G
endeligt valg foretages, vil det være en fordel
at besøge de partnere, der matcher dine krav,
med henblik på at diskutere et samarbejde,
vurdere kemien og afstemme forventnin­
gerne.
est din underleverandør, inden aftalen
T
underskrives. Bed for eksempel virksomheden
om at lave en prototype eller prøveproduk­
tion.

12. 20
21
”Outsourcing kan være en
udfordrende proces, og der vil
være mange udfordringer på
vejen. DIBD har erfaring fra
utallige outsourcing­ rojekter,
p
O utsourcing
O utsourcing
og kan hjælpe dig uden om de
værste faldgruber.”
Deputy Director Jacob Kjeldsen
Vurdér forretningscasen. Drift og løbende samarbejde Hvor kan jeg få hjælp?
nden samarbejdet med underleverandø­
I
ren indledes, bør du vurdere økonomien i I opstartsfasen opstår der ofte en række ind­ Du kan få hjælp hos DI til at definere, hvilke ak­
outsourcing-projektet. køringsproblemer. Her må virksomheden være tiviteter der med fordel kan outsources – også
indstillet på at afsætte ressourcer til at overvåge kaldet en ”make or buy” analyse. DI kan des­
e på de samlede omkostninger, og få over­
S og hjælpe leverandøren. Det er ofte relevant at uden hjælpe dig med at foretage en komparativ
blik over de skjulte omkostninger som ekstra lægge en særlig indsats i logistik- og lagersty­ analyse (www.dibd.dk), og med at få lavet en
produktionsudstyr, hasteleverancer, ekstra ring, kvalitetsstyring, integration af leverandøren god analyse af forretningsgangen.
logistikomkostninger, lageromkostninger osv. og måling af samarbejdet.
Overvej hvilke risici, der kan påvirke resultatet Mange virksomheder anvender desuden DI, am­
herunder landets politiske og økonomiske Lav en plan for samarbejdet med underleve­ bassader eller brancheforeninger til at identifice­
stabilitet. Det gælder i forhold til politiske randør med henblik på at afstemme forvent­ re relevante partnere og foretage den indledende
indgreb, ny lovgivning, nye toldsatser og reg­ ningerne. kontakt. DIBD har udviklet en række værktøjer,
ler, strejker, devaluering eller revaluering. efinér, hvordan du kan støtte din underleve­
D der kan bruges til at lave en struktureret udvæl­
Overvej en ekstra gang, om outsourcing randør for at optimere samarbejdet gennem gelse af partnere.
er den rette strategi for dig. Det kan være træning, IT-systemer, indkøb osv.
forbundet med store omkostninger at trække Du kan også søge om tilskud til bistand fra Dan­
darbejd et feedback system, så du sikrer, at
U marks Eksportråd. Se www.eksportvaekst.dk.
produktion hjem igen. du modtager vigtige oplysninger om omkost­
ninger, lovgivning og andet, som kan påvirke Vurderer du, at det er vigtigt at have din egen
samarbejdet. mand til at varetage samarbejdet med din under­
Overvej, om der er behov for at udstationere leverandør, tilbyder DIBD et koncept, der hedder
en dansker eller ansætte egen mand til at Own Man In …. Det går i sin enkelhed ud på, at din
varetage samarbejdet med leverandøren og mand kan sidde på DIBDs kontor i New York, Mos-
sikre kvaliteten. kva, Shanghai eller Mumbai under dansk ledelse.
For yderligere information se www.dibd.dk.
Links:
www.dibd.dk
www.eksportvaekst.dk

13. 22
22
23
23
Halvanden måned. Så lang tid nåede Carl Johan Mørck at være
pensionist inden han på et tog i Sydafrika i 1996 besluttede at droppe
pensionisttilværelsen og stille sig i spidsen for en dansk køleboxpro-
D anmark skal udlandet
D anmark skal udlandet
etablering i sprudle...
etablering i sprudle...
ducerende virksomhed, der var få timer fra at dreje nøglen om.
Gennem omfattende omstrukturering, outsourcing og etablering af
en produktion i Litauen og Kina, er selskabet Carlsen Europa i dag
blevet den førende europæiske producent af 3,5 tons dybfrostkasser.
Og fremtidsplanerne rækker langt ud over Europa.
Carl Johan Mørck
Et a b l e r i n g a f d a tt e r s e l s k a b
i udlandet
Carlsen Europa Vi valgte det sidste, og begav os ud i et grun­
digt restruktureringsprogram, der vendte op og
– Virksomheden der kom
ned på hele virksomheden. Målet var klart: En
fordobling af produktionen og en samtidig hal­
vering af mandskabet. Det tog ca. halvandet år
ind fra kulden at realisere disse mål.
Organisationsstrukturen skulle ændres, direktør-
en og 70 procent af funktionærerne blev ud­
skiftet, så et nyt ledelsesteam kunne tage over.
Året 1997 var lidt af et mareridt. Så kort beskri­ Virksomheden lagde om fra håndværksmæssig
ver Carl Johan Mørck sit første år som direktør til industriel produktion, og antallet af produkter
i Carlsen Europa. De første seks måneder ople­ Fakta: Carlsen Europa blev reduceret med 80 procent. Fokus var nu på
vede virksomheden tab hver måned. En større de 3,5 tons tunge kølebokse.
mængde kasser til Tyskland viste sig at være be­ Produkt: Kølebokse
hæftet med alvorlige seriefejl, dele af produkt­ Kort om virksomheden: Virksomheden Omlægningerne betød, at produktionsapparatet
serierne gav gigantiske underskud, og da året blev grundlagt i 1885, hvor hovedproduk­ kunne skæres ned fra seks til to lokationer ,og
var gået, havde virksomheden tabt i alt seks mio. tet var hestetrukne kareter. Op gennem en grundig rationalisering af produktionsflowet
kroner, og kunne erklære sig insolvent. 1900-tallet specialiserede virksomheden begyndte. Fra 1997 til 2002 fik virksomheden ef­
sig i produktion af større og mindre køle- fektiviseret fra 420 timer pr. kasse til 93 timer
– Vi stod i et klassisk bremse- eller speederdilem­ og frostkasser. pr. kasse.
ma, siger direktør Carl Johan Mørck. Medarbejdere i Danmark: 2
Medarbejdere uden for Danmark: 71 – Det gjorde vi ganske enkelt ved at reducere
– Enten skulle vi indse, at slaget var tabt. Eller Hovedsæde: Rungsted samlebåndets længde. Hvor vi tidligere selv stod
også skulle der en alvorlig gang nytænkning og Web-site: www.carlseneuropa.com for de hele, inklusive produktion af glasfibermo­
ikke mindst en større likviditetstilførsel til. duler, døre, skillerum, hængsler med mere, gik vi